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问：您能给创业家（entrepreneur）下个定义吗？
答：这个定义自古以来就有了。所谓创业家，就是能赋予资源新的能力，让它们生产财富的人。就是这样。
问：您曾指出，小企业和创新型企业并不一定是一回事。
答：绝大多数的小企业没有创新的能力，部分原因是他们不掌握资源，但更多的原因在于他们没有时间，也没有雄心。我倒不是要对街头的香烟铺子评头论足，不过，让我们来看看这种典型的小企业吧：人手出奇地不足；没有必要的资源和现金流；老板可能用不着亲自擦桌子扫地，但实际上也差不太远。他基本上还在为每天的生活而奋斗。一般来说，他没受过训练，没什么背景。反过来说，当今最成功的青年企业家，大多数都在大型组织里工作过5～8年。
问：这种经历对他们有哪些帮助呢？
答：他们掌握了相关知识和工具，学会了如何进行现金流分析，如何训练雇员，如何委派任务，以及如何组建团队。没有这些背景知识的企业家，不管曾经获得过多大成功，最终都会被淘汰。比如说，如果你问我苹果电脑公司的创始人沃兹尼亚克（Wozniak）和乔布斯有什么不妥的话……
问：我正好打算问这个。
答：他们没受过训练。他们缺乏工具和相关知识。
问：但在过去的五六年里，我们都把这家公司当做是创新型企业成功的典范。
答：我记得我曾经说过，这两个年轻人不会幸免于难的。上帝对他们很是无情。
问：真的？
答：因为上帝在过短的时间内给予了他们太多的成功。如果上帝想要毁灭什么人，他总会这么做。他们（指沃兹尼亚克和乔布斯）从没碰过一鼻子灰，从没埋头苦干过。成功来得太容易，成功让他们趾高气扬。他们连基础知识都不懂。他们就像是不懂怎么钉钉子、不知墙柱为何物的建筑师。真正的实力，是在创业之前就有5～10年的管理经验。如果没有，那你就会犯这些基础性错误。书包 网 。 想看书来
访谈录与睿智长者一席谈（2）
问：那么对于那些没有大公司工作经验的人，您的意思是说，他们不应该尝试创办自己的企业？
答：是的。我会说，不妨读一读我写的有关创业的书，我的书就是为此而写的。在企业管理方面，我们已经知道该怎样去做，而不是坐等着幸运女神来吻你。幸运女神挑剔得很，她不仅要挑剔亲吻的对象，对亲吻的地点也很挑剔。光是等待可不行。
在高科技领域，新企业的淘汰比例很高，少说也有十分之七八。而在高科技领域之外，淘汰比例要低得多。
问：为什么呢？
答：因为（在高科技以外的行业）他们有能力管理好自己的企业，也有能力管理好自己。对于创办自己企业的人来说，最困难的事就是重新定义自己在企业里的角色。
问：您在书里把它说得好像很容易。
答：它很简单，但并不容易。要做什么，怎样去做，简单得不得了。可你愿意去做吗？这就是另外一回事了。你必须提出这个问题。
我认识一个创办企业的年轻人，他已经创办过5家企业了。他把它们照顾到刚度过婴儿期，就转个手卖掉。他是个保姆。你知道，在我小时候，周围还有好多保姆。大多数保姆把孩子照料到刚能说出第一句话的时候就提出辞职。对他们来说，孩子会说话就不再是婴儿了。我说的这位伙计，就是这种专门照顾婴儿的保姆。当他的公司拥有29个雇员的时候，他就会说：“走吧！”我问他为什么要这样做，他回答：“一旦公司有了30个人（包括我自己），我就得管理他们。我可不想做这种傻事。”
问：这个例子似乎证明了传统的看法，即有的人是创业家，有的人是管理者，两者是有区别的。
答：这种看法既对也不对。你看，有创业性工作，也有管理性工作，这两者是不同的。但如果你做不好管理工作，你就无法成为一个成功的企业家；如果你在管理的时候没有点创业精神，你就可能成为一个官僚主义者。不错，工作确实有所不同，但这并不少见。
让我们来看看现在的创业型企业。不少创办者都是50岁上下的人，从大学或技术学校一毕业就到了通用电气工作。干了30年，他可能负责一个小型冷凝器的市场研究部，待遇很不错。他还清了房屋贷款，也存够了养老金，孩子们也长大了。他热爱自己的工作，也喜欢通用电气，但他知道自己永远当不了部门经理，更别说分公司老总了。于是他早早申请退休，3个星期后就跑到波士顿128号大街的某个小公司上班了。今天早晨我才跟这样的一个人谈了话，他过去在杜邦的一家分公司——特种化学制品公司——搞市场策划和调查。他说：“你知道，我那时才50出头，很喜欢自己的工作，可他们居然要我调职……”我不必继续讲下去了吧？
现在他是128号大街某公司的营销副总裁，这家公司是由一群工程师创办的，已经有8年的历史，他们非常需要他。公司成长得太快，营销跟不上形势，而这个人知道该怎么做。在杜邦公司，你说他算是企业家还是管理者？而在这家新公司，他比小伙子们更了解如何寻找新市场。他干这一行已经30年了，搞营销完全是轻车熟路。你开发出了某个新东西，在市场上销售情况良好，随后你又发现了一些你从没听说过的市场。有许多和污水处理毫无关系的市场，我指的是，和公司原来的业务没什么关联的市场，但这些人不知道如何发现它们，直到这个人来之后才改变了局面。
访谈录与睿智长者一席谈（3）
既有创业性的工作，也有管理性的工作，大多数人两样都能干，但并不是说它们对所有人的吸引力都一样。我刚才说的那位创办企业的年轻人，他向自己提过这个问题，他的回答是：“我并不想管理一家企业。”
问：您本人是从事企业研究的，却并不在企业里工作，这是否有点讽刺的意味呢？
答：我没办法在大型企业里工作。它们让我烦得要死。
问：您是否对128号大街和硅谷的人太过严苛了一些？您曾说他们自高自大，不成熟。
答：高科技公司还生活在19世纪，也就是管理的史前时代。他们相信人们会为技术买单，他们对技术存在一种浪漫的幻想。但人们买的并不是技术，而是技术带来的产品和优势。
你看看那些成功的公司就知道，他们要么学习管理，要么引入管理。在真正成功的高科技公司里，创始人一般5年以后就出局了。他可能还留在董事会里，也可能还是名誉主席，但他出局了，而且大多是带着酸楚出局的。这和苹果公司发生的故事，不过是程度上有所不同而已。史蒂夫·乔布斯缺乏训练。我指的并不是自我修养，而是基本知识和应用基本知识的意愿。
高科技具有一种迷人的魔力，从事这一行业的人往往比其他人更容易傲慢自大，但这种自大并不仅限于高科技领域。
问：还有哪些行业呢？
答：金融业。这里有一种不同的傲慢自大，但总归还是傲慢自大。一部分原因如上所述，他们短期内挣了太多的钱。你知道，一个人23岁就靠认购股票挣了45万美元，这会毁了他。这是一件极为危险的事。它会让人太过兴奋。
问：您在书中论述的创业家社会，它是怎么发展起来的？您能让人们确信它不是一时的潮流吗？
答：它绝不是什么一时的潮流，人口统计学可以作为证明。回想30年或25年前，当时能干的大学生，比如说哈佛商学院毕业的高材生，都希望进入大企业。这是一种明智合理的做法，因为职业机会摆在面前。但现在你看，由于生育高峰的缘故，前进的道路上已经挤满了人。
创业家社会出现的另一个原因，也是一个重要的原因，在于高科技使创业变得受人尊敬。高科技的伟大之处，是它为创业家创造了一种氛围，也就是创业的观念。它还开辟了资本的来源。你去找风险投资家的时候，他们大多数人已经不再着重强调高科技了。但所有这些人都是从高科技起家的，高科技创造了资本的流动。这完全是新近才出现的情况，新得你都无法想象。1976年，我写了一本有关养老金的书，当时我说，资本制度化带来的一个大问题是，新生企业无法获得资金。这不过是10年前的事，那时我说的情况也确实存在，但现在看来它显得太杞人忧天了。
推动创业家社会发展的第三大因素也许是最重要的一点，虽然我不确定自己谈论的到底是原因还是结果，是蛋还是鸡。在过去，比如说过去的50年里，人们的基本观念发生了根本性的变化。以前的趋势是集中化——在企业、政府和医疗保健方面都是如此。与此同时，在我们走出第二次世界大战之后，我们发现了管理学。但那时我们认为管理只在集中化的大型企业里行得通。（20世纪）50年代初，我帮助美国管理协会（American Management Associations）开办了“总经理课程”。在最初的年月里，一直到1970年，每100个受邀参加培训的人，有80个都会回信说：“这很有趣，但我又不是通用电气的人，我学管理有什么用？”我最初为美国医院行政管理学院（American College of Hospital Administrators）工作时也碰到了类似的情况，这个学院是专门举办管理培训班的。医院的管理者需要这样的培训班，可我们却总是得到这样的回复：“我们只有90张病床，我们搞不起管理。”但现在情况完全发生了改变。别问我它是怎么回事，是什么时候开始的。总之现在只有日本还盲目崇拜着大企业。在那里，企业越大越好，最大就最好。
访谈录与睿智长者一席谈（4）
因此，在某种意义上而言，创业家社会的出现，是因为我们都“学会了”如何管理，它已经成为大众文化的一部分。请看哈珀－罗出版社——他们出版汤姆·彼得斯（Tom Peters）和鲍勃·沃特曼（Bob Waterman）的书——他们卖出的两三百万本书里，有一半都变成了高中毕业生的毕业礼物。
问：是您的书还是《追求卓越》（In Search of Excellence）？
答：哦，不，不，不是我的书。我的书不可能卖得这么火。他们不会去读它，更别说弄懂它了。彼得斯和沃特曼的作品，最大优点就在于它们极为通俗易懂，虽说可能有点过分简单化。但当玛丽姑妈准备给侄儿买一件高中毕业礼物的时候，她选中了《追求卓越》，你就明白管理学已经成了大众文化的一部分。
问：创业家社会的到来是否意味着我们现在就能欢欣鼓舞了呢——因为我们国家的经济前途有了保证？
答：不。它正给许多巨型企业带来翻天覆地的变化。如果它们不善于学习，整个社会将无法承受变化带来的后果。
问：它们中间是否已经有一些开始做出改变呢？
答：谢天谢地，是这样的。从历史的观点来看，新兴企业只是其中最小的一部分，更重要的是现存企业里发生的一切。比这还要重要的是，在过去30年里，美国铁路公司也变得具有了创新精神。20世纪40年代末，我最初知道这家公司的时候，它毫无希望。我以为它们全都不得不走上国有化的道路。而现在，连政府所有的联合铁路公司（Conrail）都能赚钱。
金融业发生的变化更富戏剧色彩。我记得是1960年吧，通用电气信贷公司（General Electric Credit Corporation）的一些聪明人意识到，虽然商业票据在法律上还不是一种商业贷款，但从经济角度来说，它是一种事实上的商业贷款。在美国，从法律上来说，它是一种有价证券，因此商业银行一度难以使用它。结果，我们现在的第二大银行不是大通银行也不是美国银行，而是通用电气信贷公司。
世界上自动化程度最高的工厂大概是通用电气在宾夕法尼亚州伊利的机车厂。20年前，通用电气在国内一台机车也不造，因为成本太高，当时的机车全是巴西通用电气制造的。而现在，美国工厂的自动化程度可能比日本或韩国的任何工厂都要高。
创新精神就表现在这些地方，而它们也正是我们需要创新的地方。如果不在这些地方进行改革，我们的社会就会出现一个又一个僵化的组织。这会带来巨大的危险。
问：这就是您写《创新与企业家精神》一书的原因吗？
答：我写这本书，是因为我感觉应该比时下流行的作品更严肃地对待这一主题。还有一部分原因是，坦率地说，你们所读到的或听说的大多数东西，以我30年来的工作和经验来看，都是误解。企业家——具有乔治·吉尔德（George Gilder，美国著名经济学家、高科技发展趋势预测家）所说的那种创业精神的人——不错，是有这种人，但他们很少能成功。另一方面，永远不会被吉尔德视为企业家的那种人，却往往极为成功。创业精神不是一个充满浪漫色彩的话题，它指的是艰辛的工作。我希望能破除19世纪以来就存在的错误看法，它认为创业精神是小企业和新企业才需要的事。创业精神不仅存在于花旗银行——谁也不会认为它是什么小企业和新企业，也存在于通用电气信贷公司，甚至还存在于圣路易斯的爱德华·琼斯公司（Edward D。 Jones & Co），它是全美发展最迅速的金融服务企业。书包 网 。 想看书来
访谈录与睿智长者一席谈（5）
还有另外一个原因。30年前我出版了《管理的实践》，这本书让人们有可能学会如何进行管理。那时候管理是只有少数天才才能做到的事，没人能够加以模仿复制。我坐下来，把它整理成一门系统的科学。而现在这本书，是在以同样的态度阐述创新和企业家精神。
问：这么说来它不是您自己的发明？
答：不，在很大程度上算是我的发明。
问：但您没有发明商业战略。在您阐述之前，它们就已经存在了。
答：不是这样的。
问：不是吗？我的意思是，在您的书问世之前，有人早就做了这些事——发现潜在的市场，在雇员中鼓励他们的创业行为。
答：是有人这么做，但每个人都认为，只有天才才办得到，一般人无法模仿。你看，因为你不理解事情的本质而无法进行模仿，那它实际上就不算是被发明出来了，它只不过是被人做过。
我刚开始研究管理学的时候，管理学的很多内容来自工程学，也有很多东西是从会计学里借鉴的，还有不少来自心理学，更多的内容取自劳资关系。当时人们认为所有这些东西都是相互独立的，而且单独使用其中一种方法并没有太大效果。你知道，要是只有一把锯子或一把锤子，或是没听说过钳子，你就干不了木匠活儿。只有把所有这些工具都准备齐全，你才能发明。我在这本书里基本上就是做这项工作。
问：在有关管理学的严肃作家中，您的文章显然是最容易看懂的。
答：我是一个职业作家，我不认为晦涩难懂是什么美德。
问：为什么您总是单独工作？不需要助手吗？
答：我不喜欢为了让别人有事干而被迫工作。我想做的是我爱做的工作，不愿意为了给别人付工资或是让他们有饭吃而不得不工作。我喜欢独奏。我对建立企业从来没什么兴趣，也不喜欢管理别人。它让我烦透了。
问：客户现在专门来找您吗？
答：我从不在别处做任何咨询工作，只除了一次例外。
问：您为什么对企业感兴趣？如果说您的主要兴趣是在组织方面，为什么不研究其他形式的组织呢？为什么不研究政治组织呢？
答：我的咨询活动有50％针对营利性机构，有50％针对非营利机构。我原来写的是政治新闻。在我写第二本书《工业人的未来》时，我得出结论，大型组织体现了现代社会的一体化原则。然而当时周围只有企业组织。在美国，企业是最先出现的现代机构形式。我决心要进入企业，从其内部真正地观察一家大型公司：将其作为一种人际、社会和政治性组织，也就是一种一体化的机制来研究。我试着进入大公司。我以记者和投资银行家的身份接触了不少人，他们都拒绝了我。我跟西屋公司的主席刚见面的时候，他对我非常友好，但当我说明自己的意图之后，他不仅把我扔了出来，还吩咐部下禁止我靠近公司的办公楼，这是1940年的事。
1942年，我正在为政府做一些工作。我本已打算放弃进入公司内部做研究的想法，但有一天电话忽然响了起来，对方说：“我叫保罗·加勒特，我是通用汽车公司公共关系部的副总裁。我们的副主席让我给你打电话，看看你是否愿意并且有时间来研究一下我们的高层管理结构。”自那以后，通用汽车公司一直没人表示对这事负责，但我就这么进了企业。
问：您总是从一种独特的角度来观察企业。您既不是一位学院派……
访谈录与睿智长者一席谈（6）
答：可我从事了50年的教育工作。
问：但您从不认为自己是个学院派。您的作品也毫无学究气。
答：这真是对学院派的诋毁。晦涩难懂是在最近二三十年才变成一种学术界美德的。
问：您也不是一位实践操作者。
答：对，我不擅长实际业务。
问：所以您也不会陷入客户实际业务的泥潭中去。
答：哦，对，不过有时也会涉及一点。瞧，我总把客户的问题当做是自己的问题。曾经有一家证券投资公司，他们发现市场需求从获取销售佣金转到了免申购手续费上。“真是个可怕的变化。”他们说。我说：“不，这是一个机会。”销售者必须立刻获得佣金，而客户必须在5年内付清款项。这是个免交所得税的合法机会。找一种能持有5年以上的项目，他们就可以免交所得税，只交资本收益税。这样他们就又有了一种新产品。这在证券投资行业里可算是个特大成功啊。我说得够清楚了吗？我叫他这么做，而他去找了律师咨询。我本来也可以做这事，但他用不着要我和律师们坐在一起撰写递交给证券交易委员会的招股说明书。
问：您会读新出版的管理学书籍吗？
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