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号的，然后又把西装换了，这几年连鞋和袜子也都带符号，带牌子了，大家也不再强烈地认为名牌就是骗人了。卖牌子的人没有争论，也没有减价，他很自信地把大家说服了。
但在多年前，华润集团成立过一个品牌委员会，当时的想法很直接，觉得有品牌的东西好卖，可以卖好价，因此也应该搞品牌。可后来品牌的事并没有多大进展。回头再看，原因很多，但在核心上认为品牌是表面的东西，是可以贴上去就卖的标签，才是品牌建立不起来的主因。
对于“品牌”，宁高宁在华润时有过这样的专门论述：
英文里有个词叫“perception”，我觉得中文词典里翻译得不太好，除去“知觉”、“领会”、“了解”等意思之外，它有个很深的意思就是外人的感觉与你自身感觉的不同，或者你对一项事物的感觉与真实的事物不同，这是感知过程，认识论里的问题，也是公司的形象、产品的品牌在建立推广过程中很核心的困难。有意识的、正确的表达，甚至引导公众和消费者对产品的perception，在市场上变得越来越重要了。品牌的事、形象的事也越来越多地摆到我们面前，因为市场的要求、竞争的要求越来越高了。供应商掌握自己的生产过程相对容易，掌握市场难；掌握有形的形状、颜色容易，掌握无形的人的喜好难。品牌可能就是这两者之间最好的连接。有人说品牌是信任，是创造，是质量，是品位，是竞争力，是生活方式，是一群人的努力，我看这都对。其实品牌是综合的东西，它是一种内部综合的努力，这里边包括企业管理中所有的内容，再加上一种适当的外部表达。这两者必须平衡，否则企业就没有持久的活力。过去我们努力做了很多有形的、物质的、内部的事情，我们对外表达得不够，我们的公司形象、产品品牌对外表达得不完整、不精确、不鲜明，企业由此创造的价值也不大。
华润集团在内地多年来的发展，一直被人称为“有钱”、“大手笔”，其实在宁高宁看来，这绝对是一种“误读”。因为华润集团那几年在内地的投资不到总资产的5％，而且还改造了很多企业，改变了很多人的生活，也取得了很好的效益。
但公众的评价与华润集团的作为所形成的鲜明反差，无疑给宁高宁“上了一课”：有一个真实的、发展企业、推动进步、造福社会的企业形象对一个企业的未来成长是很有利的。
宁高宁说：“华润集团的经营从食品、饮料、啤酒，到地产、住宅，到零售企业，到物流，到纺织，到电厂，到水泥，到石化，范围很广。我们在建立规模、建立组织团队的同时也要表达我们的价值、文化、对客户和消费者的承诺，我们要代表一种生活方式、消费方式，这就是品牌。品牌是一种由内到外的东西，是一种自然的散发，是在深厚的认知基础上的创造，而不是沿街叫卖。我觉得我们自身的准备已到了这一步，外部的环境也需要我们有意识地建立形象和品牌系统。这对我们来讲是一次再升华的过程，也是一次价值创造的过程。我们必须问一句：你今天做的工作对企业的形象建立、产品品牌的建立是有利的吗？”
《谁人不识宁高宁》第三部分 《谁人不识宁高宁》第三篇
是啊，这个被宁高宁在多年以前提出的问题，如今同样被中粮集团所适用：中粮集团的企业形象和品牌形象该被公众如何认知？这种认知在多大程度上有利于中粮集团未来的成长和发展？
一个事实是，人们对于宁高宁主导的中粮转型和再造工程持有一种谨慎的观望态度，或许还有种种的怀疑和非议。但试想一下，多年之后的中粮集团会以一种什么样的精神面貌和形象出现在公众面前呢？就如同当初被普遍非议和怀疑的华润啤酒、华润集团一样，是不是也会最终取得公众的认可和惊叹折服呢？
我们期待着，但“自然之源、重塑你我”这8个字很显然已经不仅仅打动了宁高宁本人和所有中粮人，似乎也打动了公众的心，同时也拨动了公众那根“可以期待结果的神经”。
资本杠杆与中粮帝国的全价值产业链
2005年10月18日，宁高宁在京高调宣布了中粮集团未来5年的战略目标：行业定位，为“成为所在行业制定技术标准、含量标准、供求标准的企业”；集团战略确定为“以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，主要集中在粮食贸易、加工，食品加工、销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业；通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足国家和人民对粮食、食品日益高品质的需求；建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，建立品牌食品的研发、生产、物流、分销体系；利用香港资本市场，促进体制及治理结构改革，建立真正国际化的大粮食、大食品加工及贸易商的地位”。
宁高宁的“资本论”：
“头脑比金钱更重要”
认知资本的力量
华润啤酒为何变成了一只大老虎
“华润集团再大，在哈尔滨，哈啤就不饶你新三星，也不怕你。目前在那个区域里，新三星和哈啤竞争是没有任何竞争优势的。我们这么大的企业，怎样在哈尔滨市场上利用我们的整体实力，而不致让新三星孤军作战？通过什么样的方式让对手认为，华润不得了，肯定竞争不过华润？现在人家就不服，认为不就是改了个名吗？怎么找出核心竞争力？”
2002年1月23日，北京华润饭店，在华润集团2002年总经理工作会议上，宁高宁在纵论华润集团的核心竞争力时再次谈到了华润啤酒，他真心希望华润啤酒能尽快从“26只猫”变成“一只大老虎”，从而不惧怕与狼的竞争。
宁高宁的期望在5年之后变成了现实。2007年年初，华润雪花啤酒（中国）有限公司在北京召开新闻发布会，正式宣布华润雪花全国产销量率先突破500万千升，雪花单品销量率先突破300万千升，双双取得全国销量第一。2006年华润雪花啤酒成为中国啤酒行业产销量第一的企业，打破了中国啤酒行业多年不变的格局。
华润雪花旗下的全国品牌——雪花啤酒，继2005年产销量位居全国第一之后，2006年更以303。7万千升的产销量蝉联桂冠。华润雪花啤酒的官方说法是，华润雪花啤酒始终坚持自己的企业发展之路，从最初的沿江沿海战略到目前的全国发展战略，从区域品牌战略到目前的全国性品牌战略，改写了中国啤酒行业的格局。
这真的是应了那句老话：“三十年河东，三十年河西。”当人们看到青岛啤酒、燕京啤酒与华润啤酒这前三名的啤酒业格局被改写的时候，一向被人所诟病的华润啤酒，已经把所有不幸的竞争对手全都笼罩在了它的阴影之下。眼下，它已经牢牢坐稳中国啤酒业第一把交椅的位置。
《谁人不识宁高宁》第三部分 《谁人不识宁高宁》第十章（1）
啤酒业的争霸事实上已经走过了一轮。已经故去的彭作义先生曾在2001年预言三大啤酒巨头的较量应该在3~5年的时间里才能分出胜负。但或许彭大将军也无法料到的是，一向被他多少“轻视”的华润啤酒居然真的坐上了啤酒业的第一把交椅。
但对于这样一个结果，华润自己似乎并不感到惊奇。对于这一点，详见笔者在关于中粮集团的第一部著作《中粮命运》。早在1993年，原华润创业总经理黄铁鹰单枪匹马地开始展开啤酒业务的时候，华润就做好了“当啤酒业霸主”的心理准备和战略规划。按照时任华润集团总经理宁高宁的说法：“我们是必须做到行业前三名的。”而当宁高宁把啤酒业务完全交给王群，一个似乎在业界名不见经传的人手里的时候，华润啤酒的发展就如同一位翩翩起舞的舞蹈家，在做大与做强两个点上平衡地舞动着。早在2001年，华润创业当时的年报显示，华润啤酒业务在营业额、净利润、产销量三项指标上均已经超过青岛啤酒与燕京啤酒，而那个时期也恰恰是华润啤酒狮子口大张、抢占市场制高点的时候，它利用雄厚的资本将众多啤酒厂并购于自己旗下。
在一些分析人士看来，华润啤酒之所以能成为啤酒业的一匹黑马，是因为有华润集团和SAB两大巨头雄厚的资本支持。但这并不尽然，一件鲜为人知的事情是，1993年年底，华润正式接盘了原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业务的序幕。至于能发展多久，其实在当时的华润管理层心中并没有多大的底，他们在很大程度上是抱着“试一试”的想法。但到了1999年，这种想法却来了个180度的大转弯，华润上下一致认为“啤酒业务大有作为”。这一年，恰是华润接盘原大连渤海啤酒厂两年后，华润大连啤酒公司的市场占有率从15％升到了70％，而对手原大连棒槌岛啤酒从70％变成了15％。更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的工厂。2001年4月，华润啤酒全面收购了5年前曾大它5倍、每年赚几千万利润但如今竟无力经营下去的原大连棒槌岛啤酒厂。按照原华润创业总经理黄铁鹰的回忆，华润“奇迹般地完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战”。这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地联合成一体，从而奠定了华润啤酒的东北霸主地位。
由东北而向西南，这是华润啤酒谋求全国霸主地位的既定战略。但是，实行这个战略有一个绊脚石，就是蓝剑啤酒。从2000年开始，华润啤酒的掌舵人王群曾多次从东北起程南下成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。王群不禁大为光火，只好“先打市场再说”。双方激战的情形与当年的大连战役几无差别，最终的结果是2001年华润啤酒如愿以偿地把蓝剑并购到自己旗下，实现了打造西南大本营的战略构想。
“我们成功的关键在于并购战略与整合市场的成功”，有华润人士这样总结道。没错，仔细梳理华润啤酒整整15年（华润投资内地啤酒业务是从1993年年底开始的）的发展轨迹，我们不难发现，华润并购的啤酒厂几乎都是重量级的企业，只要理顺了体制问题，潜力将被大大激发出来。
有人会说，华润啤酒是靠有钱收购别人才成为第一大的。“错！世界上的大啤酒商都比华润钱多，可它们有多少在中国折戟沉沙？美国的米勒走了，英国的巴斯走了，澳大利亚的富士达也走了。为什么？因为它们没有华润这支中国土生土长又看到了外部世界的最优秀的专业啤酒管理团队。”黄铁鹰曾在北大的MBA讲堂上激动地说。
那么，华润啤酒就真的所向披靡，没有任何忧虑了吗？有，那就是它的品牌。按照华润啤酒的说法，他们所实行的品牌战略就是“蘑菇”战略，也就是使自己的子品牌都打造成为当地区域最牛的，然后再从这些品牌中选出一到两个作为全国性品牌来推。
《谁人不识宁高宁》第三部分 《谁人不识宁高宁》第十章（2）
就华润啤酒的实际状况来看，沈阳的“雪花”、大连的“金狮”和“凯龙”、吉林的“华丹”、武汉的“东西湖”、鞍山的“瑞德”、黑龙江的“新三星”、辽阳的“美月”、四川的“雪花”与“绿叶”、安徽的“零点”，以及天津的“莱格”等品牌基本上都在当地区域独占鳌头。但没有全国性品牌就意味着中高档市场的缺失，而这一档的利润是比较丰厚的。从2004年开始，华润啤酒就开始把“雪花”品牌当做全国性品牌来推，不仅请球星杨晨做品牌形象代言人，而且在自己旗下的十多家子公司里纷纷建造专产“雪花”啤酒的生产线，同时又在央视及地方台上轰炸性地进行广告推广。
对于华润啤酒来说，你不会忧虑它的品牌广告如何，而是何时能在中高档场所见到它的影子。这样的忧虑很快就被华润消除了。2004年年初，华润啤酒专门重金聘请了世界著名的营销机构——科特勒营销，给华润啤酒旗下的“雪花”品牌进行诊断，最后定位于“享受成长”的概念，并赋予这个在东北土生土长的品牌以现代、故事的内涵，一时间成为媒体界乐于谈论的话题。更让华润喜出望外的是，原本属于东北区域的品牌“雪花”几乎在一夜之间被国家有关机构评为“中国名牌”，“丑小鸭”变成了“白天鹅”，既为华润啤酒展开品牌营销攻略扫清了障碍，封住了那些以“华润啤酒没有全国性品牌”为理由的批评声音，也打消了人们对华润啤酒能否有大发展的疑虑。
彻底让所有人重新认知华润啤酒，的确是从它登上“双冠王”的那一刻开始的。这个时候，人们偷偷地将“口诛笔伐”丢在一边，宣传基调变成了“喧天锣鼓”——只因为华润啤酒坐上了行业第一的位置。也正是这个位置给华润啤酒贴上了“酿酒专家”的标签，而以前所有的有关“华润啤酒只有资本而无专业，只投机经营而无实业算盘”的或谩骂或讽刺统统被抛到了“九霄云外”。在此且不说“三十年河东，三十年河西”，仅仅说一个伟大的挑战：华润啤酒在新一轮的行业整合游戏中，将能否借机成为宁高宁所言的“真正的行业领导者”呢？
不管怎样，通过有效地利用资本的力量，以及一系列相关配套的并购整合管理控制等运营方式，华润啤酒的确最终从“猫”变成了“虎”，这不能不说是包括宁高宁本人在内的华润一干人等的欣慰之事。尤其是，华润啤酒的全部资产都打包在华润集团旗下的上市公司华润创业中，从而使华润创业的资本市场形象越来越“健康”，并被投资者所认可。
……所以，要么第一、第二，要么卖了，要么就做好它。这个思路，就是竞争的思路。”宁高宁在2002年所说的一席话，如今听起来依然铿锵有力。这一席话的背后，体现了宁高宁真正的资本观：资本市场不会雪中送炭，资本市场是锦上添花。要利用资本市场，我们必须要有管理成绩，必须要有强有力说服资本市场的道理才行。
重组资本平台，打破业务限制
宁高宁说过这样一段话：“资本市场可以融资，可以评价、监督企业，可以通过它的团队实现股东的价值，用不用得好是我们自己的问题。我们在香港的公司是一个红筹股，它在市场的定位，对公司将来的发展很有利，应该好好地利用。”
说到这里，我们简单地回忆一下历史。2001年2月21日，中粮集团前任董事长周明臣在经过一系列努力和准备之后，带着手下所有高层管理人员到香港，向基金经理和媒体宣布中粮集团一揽子重组改制上市方案：将除粮油糖等政策性业务以外的其他资产一次性并入中粮集团在香港的子公司——中粮香港，再分批注入在香港的两家上市公司中国食品和鹏利国际，前者成为中粮食品业务的旗舰，后者成为中粮的地产投资、酒店经营与物业管理业务旗舰。在这一年，中粮完成了对中粮国际的两次注资：第一次注资范围包括油脂、酒业资产，对价11。08亿港元；第二次注资范围包括巧克力和一部分贸易资产，对价7。08亿港元。
《谁人不识宁高宁》第三部分 《谁人不识宁高宁》第十章（3）
通过两次注资，中粮国际的市值由6亿港元上升到21亿港元。截至年底，中粮国际的总资产为50亿港元，净资产30亿港元，每股净资产3。51港元。“9…11”事件造成全球股市普遍下跌，但中粮国际的股价却逆市上涨了14％。同样截至年底，鹏利国际的市值为12。4亿港元，净资产46。8亿港元，每股1。75港元。此前的2000年，中粮集团曾把除政策性贸易、金融业务以外的主要业务和资产一次性、一揽子注入中粮在香港的全资子公司中粮香港。到了2003年，鹏利国际业务私有化后，中粮国际成为中粮在香港的唯一上市平台。中粮国际由中粮香港控股68。4％，其余为公众持有。中粮国际拥有食用油脂及相关产品、酒类、糖果、小麦加工及贸易等五类业务，其中，品牌消费品类业务占20％左右，贸易和农产品粗加工业务占80％。
这曾被视为中粮集团当初最深刻的重组，对其当时的发展起到了很大的作用。但随着业务的发展和资本市场的变化，矛盾却凸显出来。正如中粮集团战略发展部总监马建平对媒体所表示的那样，“业务构成、资产构成和盈利构成，都与中粮国际为品牌消费品公司的战略定位不相吻合。股票交易量和股价受到很大影响，公司价值也无法真正实现。”
宁高宁所说的“红筹股”，指的就是这个。他说：“中粮哪来的钱投资？基本上是一个加工型的，或者是基础业务，这个对中粮来讲业务也会受到限制。”因此，在宁高宁看来，中粮整体业务重新组合势在必行，对生物能源和生物化工业务的收购，也使得重组时机迫近。
2006年年初，中粮集团提出关于重组思路，将中粮国际分拆成两家战略定位清晰的上市公司——主营品牌食品饮料业务的中国食品和主营粮油加工业务的中国粮油，成为中粮两大核心业务构建的国际融资平台。
马建平说：“这两个产业虽具有上下游的联系，但其商业模式却完全不同。将两个看似雷同实际有本质区别的产业区分开来，形成两个上市公司，实际上是要求每个上市公司更加专业化。”
于是，在中粮集团的资本市场上就留下了这样的历史记录：
2006年4月18日，中粮与聘用的各中介机构正式启动中粮国际重组、中国粮油分拆上市工作。第一步，分离中粮国际内部食品品牌消费品业务和农产品加工业务，并以其农产品加工业务于2006年8月23日成立全资拥有的境外子公司中国粮油有限公司。第二步，中粮将旗下非上市的价值53。34亿港元的核心业务股权，按食品品牌消费品业务、农产品加工业务两大类别分别注入中粮国际及其下属公司中国粮油，中粮国际以每股5。25港元的价格向中粮集团发行约8。80亿新股，以及返还少�