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⑷胫辛腹始捌湎率艄局泄赣停辛腹室悦抗�5。25港元的价格向中粮集团发行约8。80亿新股，以及返还少数与两大主业无关的业务资产的方式，支付中粮集团向中粮国际及其中国粮油注资的对价。第三步，中粮国际于2007年2月9日公告以其对中国粮油控股持有的100％股权向中粮国际所有股东分红的方式实现中粮国际与中国粮油控股的分拆。
于是，中国粮油最终于2007年3月21日完成在香港联合交易所分拆上市并增发新股6。98亿股，另有占总发行比例约15％的新股超额配售1。05亿股也于2007年3月26日发行完成，共筹得资金29。85亿港元，其中85％用于生物能源和生物化工业务的项目支出。此后，中粮国际更名为“中国食品”。中粮集团原先部分没有进入上市公司的粮油加工业务通过此次重组，注入上市公司，也使得原先分布在上市公司内外的两块业务的战略一致起来。
一前一后的变化非常明显：重组前，2006年1月3日，中粮国际市值60。4亿港元。分拆上市后，中国食品市值达到141。2亿港元，中国粮油市值达到231。8亿港元。
也难怪宁高宁在中国粮油上市当日接受媒体采访时非常自豪地表示，“我们的股票第一天表现很好，比招股价上升了53％，开盘1小时之内交易量接近20亿。”
《谁人不识宁高宁》第三部分 《谁人不识宁高宁》第十一章（1）
中国粮油上市成功后的3月22日，有香港媒体报道称，春节后中央政府送给香港特区的两份厚礼是大熊猫（雄性编号606）和“中粮控股”（上市编号606）。
接下来会怎样？马建平对媒体言，“中粮将继续培育、整合和发展此次未纳入境外注资分拆上市范围的相关业务和资产，并在条件成熟时把经整合、培育成熟的其他相关业务和资产逐步注入两家上市公司。”
重组“大鳄”：不断演绎“中粮造”
重组中土畜
1＋1》2的可能
在宁高宁空降到中粮集团之前，根据国资委的要求，中土畜公司就一揽子并入中粮集团，变成中粮集团的全资子公司。这的确给中粮集团带来了一个比较大的挑战。
中土畜成立于1949年11月23日，是中华人民共和国成立最早的大型综合性国有外贸公司，以土产品、畜产品、茶叶及其深加工产品的进出口业务为主要经营范围。公司总部设在北京，在境内外拥有全资、控股和参股企业几十家，形成了横跨土、畜、茶三大类商品的全球性营销网络，并通过自己的远洋运输船队与国内外客商建立了广泛密切的业务联系。在过去的半个多世纪里，经过几代人的不懈努力，中土畜已经成为中国从事茶叶、木材、松香、饲料、羊绒、羊毛、可可豆、皮毛等商品进出口贸易的骨干企业，形成了以进出口贸易为龙头的多元化经营格局。55年来，在中国土、畜、茶产品走向世界的进程中，中土畜长期发挥着“国家队”的骨干作用，在海内外享有盛誉。拥有TUHSU、中茶、瑞龙、海堤、猴王、蝴蝶、新芽、KINROSS、凯诺、天鹅、冰川、益浪、地球等多个品牌。旗下拥有利海国际船务有限公司、木材部、中国茶叶股份有限公司、雪莲羊绒、中土畜三利香精香料有限公司等公司或经营单元。
实际上，中粮集团和中土畜的合并行动，在宁高宁到中粮集团之前，就已经开始了。面对两家刚刚合并的公司，初到中粮集团的宁高宁也在思考。在宁高宁主持的第一个年会上，他就用一种探讨的方式告诉大家怎样做好这个合并。
宁高宁说，中粮和中土畜的合并，应该说有很好的融合基础。从业务上来讲，是把中土畜继续作为一个独立的业务单元来运作，还是打散？和中粮有关联的业务，是不是应该和中粮有一个内部整合？大家想不想这么做？这么做有什么好处？“我们会用一种非常负责任的方法，和大家讨论到底怎么来做更好一点。”
如何做好中土畜？怎样处理它与中粮的关系，这一直是大家关注的问题。关于中土畜的改革，宁高宁也采取了广开思路的方式，希望通过大家的讨论得到一个最好的改造方式。
他说，中土畜改革应该是一个系统的改革。如果能够有一个突破性的思路，早走一步，把公司纳入正轨，那将是一个非常好的试验。如果那样改的话，中粮先变成一个投资者，就要起到投资者的作用，中土畜就得给中粮回报，中粮才能给国家回报。这也是一种管理方法，希望大家广开思路。
“中土畜的事到底怎么做，我也没有想好。可以发动大家一起来思考。不是别人教给我们，而是我们自己对于我们业务的反思，对于历史的反思，对于未来行业的分析带来的一种结论，那是非常有力量的结论。”宁高宁直言不讳。
其实，宁高宁更多的是考虑两家公司重组的“风险性”。正如他在中土畜公司战略研讨内部会议上的公开表示，在全世界任何地方，任何企业里面，这样一个合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。尽管“我们两家公司小一点，但是两个公司合在一起同样有难度，在整个协调中会带来一些不顺畅，这是难免的”。但只要“我们理念一致，就可以逐步解决这个问题”。
《谁人不识宁高宁》第三部分 《谁人不识宁高宁》第十一章（2）
什么样的理念才是趋同一致的呢？那就是必须走出外贸的业务模式，做产品做实业。宁高宁坦言这十几年来大部分外贸企业变得比较低调，日子不是特别好过，特别是省市公司。他走到哪个省，哪个省的省长基本上都说外贸企业不行了，都破产了，有一两家日子还可以的话，也是因为这个公司有什么产品才活下来。因此，外贸企业能不能找到一个转型的方法？“我们两个公司合并起来，就是要探索外贸企业还能不能继续往前走，我们是在做一件很有意义的事情。我们可以坐下来，平心静气、实事求是地讨论细节问题。我有充分的信心和大家一起，来一步一步把这个事情处理好。”
在宁高宁看来，两家公司的合并能够有1＋1》2的可能。为什么？中土畜有60亿总资产，在中国是中型偏上的公司，还有一些稳定的业务。虽然最近业务下滑比较厉害，但是这些业务有完善的业务网络和比较成熟的管理团队，都会给合并带来好处。两个公司的业务还有不少的关联性，能够做到业务之间的相互协同和配合。而且，重组后也将会给中土畜的发展带来一个更大的平台，有很好的资源互补性，更容易做到行业领先。
2005年年初，中土畜的经理人年会如期召开。在这次年会上，宁高宁表达了中粮集团对中土畜的管理方式的三种可能方式：第一种方式是不打散中土畜管理架构、资本架构，两家公司保持相对的独立，中粮集团以投资者的身份管理中土畜；第二种方式是将两家公司打散，取消中土畜总公司的管理职能，保持中土畜业务相对独立，中粮集团的管理介入中土畜的日常工作中；第三种方式是将两家公司全部打散，分业务进行整合。这种做法风险大，但好处也多。
对于以上三种管理方式，宁高宁让挂到中土畜公司的网站上，以问卷调查的方式来统计大家的想法和意见。截至2005年4月7日，共收到答卷93份，其中赞成选择第一种方式的意见占主流，比例为52。7％；其次是第三种方式，比例为25。8％；而选择第二种方式的意见比例为19。4％。
同时，宁高宁非常明确地表态说，中土畜的战略业务不能超过三个。他的理由是，中土畜目前商品太小、太散，这种业务分散状态显然不行。中土畜必须在现有的业务中，找到一到两个真正有市场潜力和竞争潜力战略业务，最多不能超过三个，集中全力去发展。“我们一定要把不好的业务、资产处理掉。十年八年后，我们就会在某一个业务领域发展起来。应该鼓励大家往专业化、市场份额相对较大、树立领导地位的行业整合的道路上想。”
实际上，中粮集团对中土畜的重组，宁高宁在看到机遇的同时，也看到了很大的挑战。而这种挑战来自于人的观念的转变，来自于团队的建设，来自于企业文化。
他在中土畜2005年经理人年会上直言不讳地表示：“我一直想摸清中粮人怎么看中土畜人？也很想知道中土畜人怎么看中粮人？我们还有一年多的时间沟通和了解。我说过大中粮、无边界，两家公司重组后一定会给大家带来更多的发展机会。但是，如果你不能适应这个工作，你没有好的业绩，那么我们在用人上就要做调整了。在做人的调整时，我们会与人为善的。作为员工，大家要有做好适应公司发展的心态。”他同时说，企业文化就是一把手文化。一个公司人心乱、士气不高主要是一把手的问题。如果一把手不公正，他管辖的单位就会出乱子；如果他不廉洁，他管辖的单位就会出更多的乱子。一把手没有能力，不学习，不敬业，没有新思路，也会给他管理的单位带来问题。
因此，中土畜的转型，首先转型的一定是经理人，要做到公正。宁高宁认为，重组中土畜成功的条件一定是团队建设，而不是资金配置的问题。“关于资金配置，我来中粮后不久就说过，像中粮、中土畜这类公司在中国的环境下是不缺钱的，因为我们能相对容易地从金融系统里面获得资金，而真正不容易的就是这个团队是不是做一个事情成一个事情。我觉得，团队战略的准备度、专业性、管理能力、在行业里面的竞争性，远远重要过我们对资金的需要。”宁高宁接着表示，“目前中粮集团的想法就是紧紧依靠中土畜现在的团队来发展业务，必须依靠我们这伙人自身的知识积累、管理能力，依靠我们的进步、组织的成熟，来取得成功。”
《谁人不识宁高宁》第三部分 《谁人不识宁高宁》第十一章（3）
不难看出，在宁高宁的头脑里，中粮集团和中土畜的重组，有形的资产不是主要的，最重要的是无形的团队力量，包括管理思想等。说到管理，宁高宁明确表示“6S体系是不能不运用的”。他说，中土畜“引入这个系统是非常容易的，一点都没有距离，而且我觉得会有新的创造出来”。
2006年11月，宁高宁在接受有关媒体采访时，再次谈到了中粮集团重组中土畜的问题。他表示，两年来，中粮集团入主新疆屯河、重组中土畜、中谷粮油、收购华润酒精和华润生化，这些实际上建立了一个资产及战略布局上完整的业务关系。以重组中土畜和中谷粮油为例，中粮偏重外贸，而中土畜和中谷粮油重内贸，它们跟中粮集团有着一定的互补关系。中粮集团的出口产品可以通过中土畜和中谷粮油在国内采购、生产加工、运输等。
“当然，在全世界任何地方，大型企业合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。文化融合可能是最大的挑战。中粮必须系统地把集团内的资源综合利用起来，建立起创新的组织架构、评价方法和年轻、活跃的、面向市场的消费品公司企业文化，并持续推动。”宁高宁如是说。
中粮全面接管新疆屯河
至此，我们简单地梳理一下中粮集团在宁高宁主政下进行的一系列“资本平台重整”的历史：2005年11月25日，中粮集团收购了华润生化37。03％、华润酒精100％和吉林燃料乙醇20％的股权；2006年3月，中谷粮油集团公司正式并入中粮，成为中粮的全资子公司；2006年12月，购买了丰原集团转让的丰原生化2亿股权，以占上市公司20。74％股份实现控股；从2004年8月委托贷款开始，中粮集团对新疆屯河进行收购、注资、减债，并从多方面对屯河公司实施重组整合；2004年12月31日，中粮集团受让深保投公司持有的深宝恒59。63％股权；2006年2月，中粮地产顺利完成股改，持股比例变为50。52％，4月，深宝恒变更为中粮地产；2007年3月21日，“中国粮油（606）”分拆上市成功，在港交所发行融资32亿港元，创造了认购数与发行数之比达到606倍、市盈率高于美国ADM80％的纪录。
其中，中粮集团对新疆屯河的重组也备受关注。
2005年7月8日，由新疆维吾尔自治区党委、自治区人民政府和中粮集团共同举办的“中粮集团重组新疆屯河”新闻发布会在乌鲁木齐鸿福大酒店举行。来自意大利、俄罗斯、韩国、日本等国的三十多名客商参加了此次新闻发布会，并与屯河公司签订了新季产品的销售合同。
在发布会上，中共中央政治局委员、自治区党委书记王乐泉对中粮集团在新疆屯河公司处于危机时提供4亿元资金支持、帮屯河公司度过2004年的生产期，对新疆稳定所做出的重要贡献表示感谢，对中粮集团成功重组新疆屯河表示祝贺，同时对中粮集团进入拥有优势农产品资源的新疆的决策表示赞赏，也希望中粮集团在发展新疆农产品加工业上发挥更大作用。宁高宁对新疆维吾尔自治区党委、政府在中粮集团重组新疆屯河的过程中给予的大力支持和帮助表示感谢。他说，中粮集团重组新疆屯河仅仅是中粮在新疆投资发展的序幕。中粮的实力和影响力与新疆优势资源和良好的投资环境结合起来，一定会创造双赢的局面。
在新闻发布会上，宁高宁宣布了三件事情：一是中粮集团已经正式接管新疆屯河投资股份有限公司的经营管理，新疆屯河成为中粮集团旗下的一个独立的业务单元；二是中粮集团重组新疆屯河后，已经彻底还清新疆屯河所欠番茄种植户的9000余万元原料款；三是中粮集团决定出资500万元，在新疆农业大学设立“中粮奖学金”，主要用于资助广大番茄、甜菜、果业等农副产品种植户的子女上大学，并奖励涉农专业的优秀大学生。
《谁人不识宁高宁》第三部分 《谁人不识宁高宁》第十一章（4）
新闻发布会后的第二天，宁高宁一行参加了在昌吉举行的新疆屯河经理人大会，视察了昌通番茄制品分公司、昌吉食品分公司以及番茄种植园，并与新疆屯河的经理人共进午餐。第三天，宁高宁一行参加了新疆农业大学“中粮奖学金”签约大会。
在这三天的时间里，宁高宁和他所率领的中粮集团，围绕着新疆屯河刮起了一场不小的“中粮旋风”。新疆屯河自出现资金危机之后的何去何从一开始就备受社会各界的关注，而今中粮集团最终能够全面接管新疆屯河，多少让人们松了一口气。
在遥远的乌鲁木齐，身为中粮集团董事长的宁高宁意味深长地说：“只要路走对了，不怕路远。”于是，《企业忠良》杂志发出了这样的感慨：新疆屯河，这个曾让新疆人为之骄傲的“红色产业”领头羊，终于度过了“德隆危机”后漫长的一年多黑暗时光。
重组屯河，注资金更输入理念
根据中粮集团的官方说法，除2004年为新疆屯河注入4亿元委托贷款外，中粮集团2005年6月承诺注入的5亿元委托贷款也陆续到位。ST屯河在新疆境内的9个分公司，因此得以于7月7日同当地农户结算上年番茄收购欠款，总计9185万元欠款一次清偿完毕。
中粮集团总经济师郑弘波在2005年7月8日的新闻发布会上表示，新疆屯河有35亿元资产，而总负债却达30亿元以上；尽管中粮集团只承接了德隆系37。2％的屯河股份，但在债务方面，却承担了100％的责任，尤其是23亿元的银行贷款。然而，重组屯河，中粮面对的绝不仅是资金短缺。由于德隆和中粮集团在企业文化、管理模式、经营战略上存在的巨大差异，中粮集团重组屯河，必须在上述方面按自己的思路进行整肃。
“资金短缺，可以在一星期、一天之内完成注入，但是，企业运行的‘软件’，那才是中粮面临的最大考验。”郑弘波直言不讳。
在中粮看来，由于德隆危机的影响，重塑企业诚信形象是中粮集团入主屯河后的首要任务。郑弘波说，作为大型国有企业，中粮集团始终把诚信看做企业的生命，这点和某些追求短期效益的民营企业有着本质区别。在战略管理上，中粮入主后的屯河也将更加注重长期战略，摒弃急功近利思想，培育、做大、做强“红色产业”。
实际上，从2004年7月开始，由中粮集团派出的高级管理人员陆续进驻屯河，由富有大型企业管理经验的覃业龙出任新疆屯河投资股份公司总经理。但郑弘波在发布会上同时强调，新疆屯河本身在实践中成长起来的人才，将是新屯河依靠的中坚力量。不过，这些人才与曾经被过度宣传的“海归”无关。新的人才标准将是实践、学习并重。
一个事实是，经过政府部门的牵引，中粮得以成功地对新疆屯河进行重组。这次重组是优势互补的双赢，中粮利用它的管理队伍和市场经验，把屯河的资源重新整合，这不单有可能增强两个企业的实力，而且对新疆地区经济发展也可以做出贡献。
但双方之后的路该如何走下去呢？应该说，中粮集团是中国最大的粮油食品进出口加工企业，和屯河有非常强的互补性。中粮集团进入屯河，迈出了中粮集团进入新疆产业的第一步。
正如宁高宁所说，“第一步是把新疆屯河做好，然后通过新疆屯河这个平台，为新疆当地经济的发展多贡献一份力量”。
资本布阵西部，宁高宁意欲何为
《谁人不识宁高宁》第三部分 《谁人不识宁高宁》第十一章（5）
2005年9月29日，甘肃中粮可口可乐饮料有限公司（简称甘肃中可公司）开业仪式在兰州举行。身为中粮集团董事长的宁高宁、总裁助理曲喆、中粮可口可乐有限公司总裁栾秀菊一行出席，并与媒体记者进行了互动交流。
根据资料记载，甘肃中可公司2004年4月奠基，12月底完工。但是中可公司在甘肃开展业务是从2001年建立销售公司开始的。从建立销售公司到现在，甘肃市场每年以超过20％的增长速度在发展，这为中粮集团的饮料业务在甘肃的扩展增强了信心。栾秀菊对媒体记者表示：“甘肃建厂以后�