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第三，通过技术引导，达到不战而胜。兵法云：“胜兵，先胜而后求战。”战争的胜负不是在战场上决定的，而是在战前决定的。战前的人心向背、地形优劣、敌我众寡、将帅能力等因素，已经在战前就宣布了战争的胜负。历史上有名的淝水之战、官渡之战、赤壁之战等，几乎都是“胜兵，先胜而后求战”的同一个版本。
销售也是如此。从长远来看，签单往往不是在招标会上决定的。标前的一系列工作，如参展、标准引导、软文宣传、样板点、专家讲座等一系列的工作推动，在无形中已经让客户形成了决策。而这种引导，从客观上来讲，它会让客户变得更专业，可以提前做出一些业务规划方面的预测或决策，有利于形成供需双方的良性互动和沟通。
华为在全球布置了数千名售前工程师，他们准确地把握了海外市场的真实需求，提前做好了一系列的铺垫工作，正是他们付出的辛劳让华为2007年、2008年的爆炸式增长成为可能，并且支撑了华为未来3仭�5年1000亿美金的市场份额。
商业工程师积极参与市场工作，充当销售的先锋、主力，就是要让企业打有准备的仗、打胜利的仗，避免以消耗大量资源为代价的恶性竞争。反之，如果没有这些技术引导工作，公司的销售就会陷入无休止的抢单，天天“救火”，疲于奔命，这恰恰是当前大多数企业的现状。
技术商业化的核心在于工程师
在传统的组织流程里，前端通常是市场销售人员，中端是技术工程师，后端是售后服务人员。很明显，这样的人才结构无法适应端到端的组织流程的要求。因为前面的人不懂技术，后面的人不了解市场变化和客户需求，将前、中、后三节打通的成本非常高，也很难实现。
端对端组织流程的一个重要特点是，工程师存在于在前、中、后三节之中，并发挥核心作用，这些工程师就是新型的商业工程师。
前端的工程师即售前工程师，在企业中通常被称为产品经理、技术支援工程师、方案设计工程师等，其责任是方案营销（包括技术需求了解、技术牵引、方案设计、技术交流）。在这样的组织里，实际上存在两类销售人员，一类即以上所言的售前工程师，另一类才是传统意义上的销售人员，负责客户信息和客户关系。
中端的工程师就是我们通常所言的研发工程师。在端到端的组织里，研发工程师与前面讲的售前工程师一样，既懂技术又懂市场。正如微软提出的要求那样，他们必须是既懂技术又懂经营之道的高素质人才。华为的研发工程师也都是从市场上摸爬滚打走出来的职场精英。
第二章 技术市场化，市场技术化（4）
后端的工程师包括工程项目经理、技术服务工程师等。除了传统的技术工作以外，他们还要承担更重要、更贴近客户的职责，包括：项目利润策划、服务产品设计与营销、通过对客户需求的深入了解驱动研发等等。在很多公司，后端的工程师往往被当成没人管的小孩子，但是在端对端组织里，后端工程师的作用是极为重要的。请留意以下数据：2008年IBM的服务收入约占总收入的70％，华为的这一数据仅为30％！
由此可见，端到端组织有效运作的核心在于工程师。一家高新技术企业只有具备上述三类工程师，才有可能真正做到从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，两端直通，没有任何阻滞。一旦建立起这样的组织，就可以做到以不变应万变，如兵法所云：“其疾如风，其徐如林；侵掠如火，不动如山。”一言以蔽之，让工程师成为商人是从技术领先型组织蜕变为技术商业化组织的必由之路。
商业工程师的事业是满足人们的需要
任正非曾指出：“华为没有院士，只有‘院土’。要想成为院士，就不要来华为。”
“院土”所指的正是任正非倡导的“技术商人”观念，他们是对科技知识进行商业经营的高素质人才，是技术工程师和商人的结合者。让工程师成为商人，就是要造就一大批商业工程师，也就是技术商人。
技术和市场、业务和商业经营，对多数人而言是两种截然不同的领域，对人才的要求也各不相同。要同时掌握前后两方面的专业知识和运作规则，实非易事。一流企业的高明之处就在于它们找到了这样的人才，或者通过某些不寻常的方法将上述两样东西成功融入到员工身上。
商业工程师通常来源于企业原有的技术工程师，当需要跨越自身的技术领域去掌握商业经营这一新领域的知识和运作规则时，其难点主要在于如何成为商人。
古人认为，商人就是那些能够做到“变贵贱，调余缺，度远近”的人，意即通过对不同地域的物资余缺状况的调配，在走南闯北之后以较高的价格卖出，在满足人们要求的同时自己也获利。这里包含了商人定义的两个要点：对市场行情的敏锐把握以及满足人们的需要。
这个定义放在今天，用在商业工程师身上依然是非常准确的：对市场行情的敏锐把握，代表了商业工程师必须具备商业意识；如何满足人们的需要，则代表了商业工程师满足客户需求的商业技能。因此，技术工程师转化为商业工程师，其要点就在于如何具备商业意识和商业技能。
我们不主张如社会上有些观点所言，把商业活动等同于一味追逐利润的唯利是图行为，实践证明，那些把利润放在第一位而漠视社会民众真正需求的企业（如安然等）其成功终究是昙花一现，社会最终会放弃它们，因此不具有代表性，这种企业也缺乏永续经营的根基。正如管理大师德鲁克所言，企业存在的目的并不是利润，利润只是实现企业目的的必要条件。因此确切地说，企业并不是因为利润而存在，利润只是企业正确履行责任之后的一个自然结果。刻意地、不择手段地追逐利润，其结果必会适得其反。
从事业的角度讲，无论个人还是企业，不管赚多少钱，获取多少利润，并不意味着成功或者说事业有成了。所谓事业，不是个人，也不是单个组织的所谓成功，而在于其对社会的贡献程度。孔子在《易经嵯荡恰分卸允乱迪铝朔浅Ｌ械亩ㄒ澹骸熬俣胫煜轮瘢街乱怠！本褪撬的阕龅氖虑槎蕴煜氯硕加欣妫拍芩闶乱怠６杂谏桃倒こ淌Χ裕窘枳约憾约际鹾褪谐〉乃亓私猓由缁岬恼媸敌枨笾欣矗秸嬲闳嗣堑男枨笾腥ィ茏龅秸饬降悖退闶窃谧鍪乱怠？在高新技术、商业利润主导下，我们的商业社会已经走得很远很偏了，其结果就如我们所经历的一样，我们制造了一切我们所能想象的东西，社会资源以飞快的速度在浪费着，日益枯竭，污染加剧；在以商业利润为基础的剧烈竞争下，人文环境也日益恶化，责任缺失和诚信危机成为日益膨胀的毒瘤，在侵蚀商业生命的健康。了解社会的真实需求，真正满足人们的需求，既是商业工程师群体的事业，也是一项使命。
第二章 技术市场化，市场技术化（5）
华为的核心竞争力是商业工程师队伍
我国企业进入世界经济体系之后的道路走得极为曲折、艰辛，而真正获得成功的企业少之又少。尤其是在代表一国经济核心竞争力的高科技行业，中国绝大多数高科技企业缺乏真正的技术含量，即使少数企业具备自主研发的能力，也因为缺乏对商业运作知识和规则的理解而在国际化的道路上举步维艰。
国有企业的状况并不乐观，由于资源便利，加上体制上的优越性，它们大多缺少自力更生的动力；而大多民营企业则先天基础薄弱，在各种条件的挤压下往往成长乏力。正是在这种背景下，一些缺乏资源支持、竞争极为残酷的地区（如深圳），一批经过艰苦卓绝奋斗的企业在与世界行业巨头的贴身肉搏中不断学习，率先成长起来，从而具备在世界舞台上与西方企业共舞的能力。
华为就是其中之一，它用短短20年的时间，在没有任何外部资源可依赖的条件下，自力更生，从一无所有到2008年合同销售额达到250亿美元，成为目前中国惟一一家在研发、市场两个领域同时具备世界级竞争力的企业。华为的成功绝非偶然，通过市场管理流程（MM）、集成产品开发流程（IPD）、任职资格体系的建设，它在机制和人才两方面都具有核心竞争力。
在华为的核心竞争力中，数量庞大的商业工程师队伍称得上是核心中的核心。西方的高科技企业巨头早已完成了商业工程师队伍的建设，因此能在全球市场叱咤风云，而中国的高科技企业在这方面还只是刚刚起步。在很多企业还处在理清概念、摸索尝试阶段时，华为公司已经率先数年系统、完整地建立起这支队伍，成为其在国内外市场称雄的秘密武器。
下面，我们就以华为公司为例，看看在华为的技术商业化进程中，商业工程师队伍是如何建立起来的。
曾经最幼稚的研发部门
上世纪90年代中期，华为在国内市场已经取得了空前的成功，但是也暴露出一系列问题：产品品质不稳定、交付周期长、维护成本高、过于依赖人海战术等，这种在国内屡试不爽的模式在国际上根本无法立足，而如果无法走出国门，通信行业的残酷竞争将很快把华为打回原形，任正非面临生死抉择，他即将变革的所有方面几乎都与研发队伍有关。
从组织体系上讲，当年华为的研发部门一片迷茫和混乱；从研发工程师个体上讲，一方面如郭士纳曾描述过的IBM人那样充满自信、狂热、执着，另一方面又如任正非描述的那样：“像刚从青纱帐走出来的土八路，浑身是土，一点也不职业化，对面临的国际化竞争不知所措。”
任正非曾把研发部门描述成华为最幼稚、管理最差的部门，这一观点的准确性从当年研发部门发放呆死物料、机票活动及一系列的反思批判会上可见一斑。为了使华为研发人员能够铭心牢记“从对科研成果负责转变为对产品的市场成功负责”这句话，华为在年终把库房里的呆滞物料逐一打包，发给研发人员做奖状；把用户中心的飞机票（为了维修而导致大量往返所用的机票）也逐一打包，发给中研人员做奖状，让他拿回家去对亲人说是自己得的“浪费奖”！
任正非在会议上阐述他对“从对科研成果负责转变为对产品市场成功负责”这一口号的理解时说：
第二章 技术市场化，市场技术化（6）
“现在在座的所有人都必须对产品的市场成功负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，可能只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，需要你对待产品也要像对待你的儿子一样。”
结合这次活动，研发部人员举办了反思批判会，其中详细记载了华为研发的不少“幼稚”故事，而通过对这些幼稚做法的自省，华为人的思维受到根本性的触动。
因为产品质量经常出问题，研发工程师需要在国内各城市不断往返，现场解决问题，有些人几乎把天上的飞机都坐遍了。一次，某位研发工程师对一位新来的没怎么出过差的同事吹嘘他对各种飞机型号和性能的熟练程度，结果该同事反唇相讥：“我原以为你是做售后服务的，真不敢相信，你居然是一个开发人员，是不是国内的研发都这个样子？”
除了华为内部同事对产品质量不满意、对研发工程师的职责有怀疑之外，客户对华为也意见不少。
上海市话局的某部长曾对华为研发作出如此评价：“我对你们的产品很不满意，特别是对你们的态度很不满意，你们总以为你们的产品很先进，总以为是我们的维护人员水平低才出的问题。国外的机器也出问题，但是人家几个小时就定位出来，你们是东派一个高手，西派一个高手，不晓得要多少天才能定位出来缮”
另外，通过华为和国外软件工程师工作状况的对比也能看出差距。
印度高级软件师每人每月可以编写300行代码，华为的数据则是一两万行，结果就是印度的软件很稳定，华为的软件则漏洞百出缮
就是在这些反思和批判中，在华为人特别是技术工程师们的头脑中，一种新的思维方式逐渐孕育起来，华为技术工程师的商业意识也逐步形成。
从技术驱动转变为市场驱动
任正非对公司的研发做了一个形象的比喻：研发是地狱之门。无论一家公司的研发水平高还是不高，都非常有可能进入地狱，万劫不复。公司研发水平高，一方面意味着很大的投入，也许在没有收回成本之前就死掉了；另一方面，研发水平高，代表你的技术非常先进，非常超前，就容易重蹈覆辙，像贝尔实验室那样由盛转衰，最后终归是死路一条；公司的研发水平不高，你拿什么去和人家竞争？结局不言而喻，不是等死就是找死。由此可见，研发是把双刃剑，关键看企业如何把握。
家电巨头海尔兼并过许多企业，它们原来就习惯于关起门来搞创新。如贵州风华冰箱厂原是兵工厂，后来转型，开始生产民用冰箱，该企业在市场上难以为继，请海尔去收购。张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂技术力量十分雄厚，正研究员就有二百多人，优良的技术装备也出乎所有人意料之外。经过两天的了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他告诉企业领导，该厂的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强，强大到不知市场在哪里。
原来这批高水平的技术人员以前研究高精尖的国防产品，转而开发民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得非常简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。最后他们在一张白纸上“画最新最美的图画”，连工作母机也自行制造。生产流水线建成后，无论怎么改造，质量都赶不上进口设备。最后他们终于弄明白了：设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量。“差之毫厘，谬以千里。”母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上缺陷就会放大几倍甚至几十倍。 。 想看书来
第二章 技术市场化，市场技术化（7）
如果关起门来创新，闭门造车，那么创新就会失去方向和生命力，因此必须和市场结合起来。与张瑞敏一样，任正非也意识到华为必须保持技术上的优势，但是，紧紧抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，华为人能不能在市场上生存下来都成问题。就像梵高的“向日葵”，作品固然好，固然价值连城，可那是在梵高饿死多年后的事情。因此，华为的调整要以商业为导向，而不能以技术为导向，在对技术部门、技术工程师的评价体系中同样要以商业为导向。
华为的战略由此发生了根本性的变化，即从技术驱动转变为市场驱动，既要保持技术的领先，更要强调技术商业化的能力，坚决不研发“卖不掉的世界顶尖水平”。华为人认为，“卖出去的技术才有价值”。
培训不能改变员工素质，但能提升能力
要增强公司技术商业化的能力，做到卖出去的技术才有价值，华为的人才战略必须进行重大转型，那就是：华为必须培养技术商人而不是科学家，而且必须大批量培养。
围绕成批培养商业工程师的问题，华为开始了新的探索，经过充分论证后的结果是：华为必须建立一套国内没有过的全新人才培养体系。这套体系以英国的职业资格体系为蓝本，充分吸取IBM、微软等西方企业以及日本企业的特点，在结合中国国情的基础上逐步发育起来，这就是被任正非称为“华为过去十年三大变革”之一的任职资格体系。
华为工程师任职资格体系不同于外部的能力体系，它涵盖的内容更广、对能力的要求程度更高，更重要的是它针对具体的职位类的理解非常透彻，是由当初IBM、华为等一批最为顶级的相关领域内的专家在借鉴最佳实践和华为成功经验上得出来的，因此绝不能把它当成简单的人才能力体系来看待。确切地说，它是一套关于如何做到业界最佳的“最佳组织能力宝典”。
华为的工程师任职资格体系不同于以往的能力体系，可以说是博采众长而又独具特色。
首先，华为对每个岗位需要的知识点进行了详细的提炼，每位员工在上岗之前就知道自己需要具备哪些知识。
其次，华为针对不同职位类的特点建立了对应的素质模型，一开始就选对人，让最合适的人做最合适的事情。关于素质模型，值得一提的是，很多企业认为建员工能力体系就是建素质模型，这其实是一个很严重的错误。
素质其实是一个人在走上工作岗位前就早已形成的，所谓“江山易改本性难移”，素质一旦形成就很难改变。为在岗人员建立素质模型，试图以培训的方式来改变员工素质，这无异于愚公移山，也许最终可以移走，但是估计没有几家现代企业愿意担负其时间成本。华为建立素质模型，主要是用于岗前的人才选择以及长期培养。例如，从现有的技术工程师中找出那些具备市场素质的人员，让他们冲到市场一线，完成从技术工程师到售前工程师的转变。
正因为素质较难改变的特点，华为从另一个角度来帮助员工提升能力，这就是专业技能。华为从IBM请来了解析操作指导书的培训师，针对转变为专业、职业人才所需要的专业技能，华为以操作指导书的形式固化下来，并将其尊为“圣经”。任正非曾公开表示，华为的员工总是认为自己很聪明，自以为是，现在华为从IBM买来了“美国鞋”，华为人就算“削足适履”也要适应它。 。。
第二章 技术市场化，市场技术化（8）
华为工程师的操作指导书巧妙的将工程师需要的商业意识、商业技能融入日常的作�