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陈列数十种甚至上百种不同的产品；从深度上来说，在产品标准和行业标准方面不断提高，对企业的要求也越来越高。例如在家电行业，欧盟要求从2006年7月1日起，在新投放市场的电子电器设备中，禁止使用铅、汞、镉、多溴二苯醚（PBDE）和多溴联苯（PBB）等有害物质。这个指令对我国家电制造业的出口产生了非常大的影响，因为这些化学元素和物质经常用在家电产品的原料及配件中，所以家电厂商不得不进行大量的产品升级和更替工作以满足这些要求。
市场需求的多变性主要体现在需求不断产生漂移，飘忽不定。产生这种漂移的原因主要有两点：一是科技的迅猛发展导致新产品、新概念不断涌现；二是人们生活方式的巨大变化导致消费者的个性化需求不断被激发。一个很明显的例子是工业时代早期的产品寿命周期少则数年，多则几十年。而有数据统计显示，目前电视机的产品寿命周期仅有五个月时间。
企业面临的问题是，无论市场需求变得多快，企业单纯在快和变上下工夫，终究是有极限的，代价也是极为高昂的。如何更好的理解这种市场的快速变化，并且提升内部能力来管理这种变化，使得这种变化控制在合理的范围内？
在金庸的《倚天屠龙记》里，谢逊和张无忌虽然是义父义子关系，但命运却大不相同。
谢逊早期的经历极为不幸，因而愤世嫉俗，他对世间的理解总是你死我活。因而选择了七伤拳这种速成的功法，只要能迅速消灭敌人，其它的都不重要。然而七伤拳伤人先要伤己，所以谢逊后来的结局不太好，除了滥伤无辜外，自己也落得身体残疾，精神癫狂。
张无忌自幼生活在一个充满爱的环境里，虽然后来多遭坎坷，但是总的来讲，他所理解的世界，总归是爱多于恨，和平相处总比杀戮要好一些。因此他练的是九阳神功，这是一门至纯至正的功夫，越练越强，并且可以应付外面千变万化的打法，后来张无忌的结局，大致算得上圆满。
企业如何理解市场，采取何种创新模式，就像武侠小说中的武林人士如何理解江湖决斗、选择何种武功一样，对将来的成败与否是非常重要的。
从市场需求理解的角度来讲，企业往往容易把创新理解成是因为外面变化太快了，竞争太残酷了，所以往往慌不择路，选择一种速见成效的打法，“七伤拳”打了别人，也伤了自己，这种企业往往容易遭到淘汰。
从创新方式的选择来讲，很多企业看不到创新里面有一种不变的东西，那就是内功。内功是基础，打法是外用。九阳神功就是一个强大的创新基础平台，内功练得强大了，采取什么打法都可以，无论是用刀、剑、棍、棒，乃至一小根柳枝条儿皆可伤人，反过来，应对什么打法也都可以。
附录 /// 摒弃脱离商业成功导向的、惟技术的创新
华为公司作为一家高科技企业，从创业开始就始终坚持以市场的商业成功为导向，一切投资、一切管理的改进都紧紧围绕产品的市场商业成功，尤其摒弃的是脱离商业成功导向的、唯技术的创新。这种盲目自傲的创新，对于我们没有资金来源的公司来说，无异自杀。 txt小说上传分享
第一章 科技是第一生产力（7）
华为在过去的18年里每年坚持投入销售收入的10％以上在研发上，尤其是最近几年，有超过25000名员工从事研发工作，资金投入都维持在每年七八十亿元以上，经过18年的艰苦奋斗，至今为止，华为没有一项原创性的产品发明，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年、甚至上百年的积累相比还存在很大差距；对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这比自己绕开这些专利采取其它方法实现，成本要低得多。由于我们支付费用，也实现了与西方公司的和平相处。
2004年华为公司推向市场的一款WCDMA的分布式基站，相比传统的基站，运营商每年的运行/运维费用包括场地租金、电费等可以节约30％，为客户带来价值的同时体现了产品的竞争力，从而获得了客户的好评，进而选择产品。这款分布式基站没有革命性的技术，也不存在过多的技术含金量，仅仅是工程工艺上的改进而已。
事实上，在产品的工程实现技术方面，我们也经常遇到瓶颈，包括算法、散热技术、工艺技术、能源、节能等在内都时常成为我们在竞争中获得优势的障碍。为了解决这些问题，克服发展障碍，我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，我们没法在竞争的市场上获利，所以，我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。
我们有一款全球领先而且份额占据第一的产品，在功能、性能上超越竞争对手的一个关键技术，是我们通过购买某外国公司的技术而获得的。我们寻找并选择了一家超长光传送技术和产品解决方案研究上非常领先的厂家，该公司累计投入已经超过7000万美元，其技术主要应用在骨干长途光传送系统中，网络地位非常重要，经分析认为其产品和技术具有很高的市场价值，最后决定购买该技术。
经过技术转移和二次开发以及必要的法律手续，在短短的九个月时间内完成了集成开发，成功推出应用了新关键技术的产品，实现了大容量、长距离（4600公里）无电中继的光传输。2003年推出该解决方案以来，在相关市场上得到快速发展，从最初的全球名不见经传的长途传输厂家，到2005年就已经快速成长为全球在长途传输市场第一的厂家，并保持稳固的地位，特别值得一提的是：依靠优异的性价比，我们在拉美最大的固定运营商Telemar的653光纤系统上，依靠比其它厂家更强的带宽传送能力实现了市场突破性应用。
华为公司清醒地认识到，我们在技术上需要韬光养晦，必须承认国际厂商领先了许多，这种巨大的差距是历史形成的。一方面，由于发达国家创新机制的支持，普及了创新的社会化，技术获取相对容易；另一方面，当我们还在创始时期起步阶段，国外有些专利就已经形成了，无论是系统实现原理的还是技术实现细节的，国际领先厂商已经领先很多了。
市场本身是开放的，但是我们要真正在全球市场上能够占有一席之地，使我们的产品和系统能够进入国际市场，我们只有通过谈判，支付合理的许可费用，才能够使得市场对我们也是开放的，也只能这样，才能扩展我们的市场空间，扩展我们的生存空间，这对我们是有利的，至少可以利用我们的相关优势拉动巨大的制造业前进。
第一章 科技是第一生产力（8）
华为公司历来尊重别人的知识成果和知识产权，同时也注意保护自己的知识产权。华为真诚地与众多西方公司按照国际惯例达成有关知识产权谈判和交叉许可，我们在多个领域多个产品与相应的厂商通过支付许可费的方式达成了交叉许可协议。宽带产品DSLAM是阿尔卡特发明的，我们经过两年的专利交叉许可谈判，已经与其它公司达成了许可，我们会支付一定的费用，换来的是消除了在全球进行销售的障碍，经过努力，我们的DSLAM市场份额达到了全球第二。
国际市场是一个法治的环境，也是一个充满官司的环境，华为有了这些宝贵的经验，今后就不会惊慌失措了。华为以后依然要在海外取得规模收入，如果没有与西方公司达成许可协议和由此营造的和平发展环境，这个计划就不能实现。我们付出专利许可费，但我们也因此获得更大的产值和更快的成长。
今天，由于技术标准的开放与透明，未来再难有一家公司、一个国家持有绝对优势的基础专利，这种关键专利的分散化，为交叉许可专利奠定了基础，相互授权使用对方的专利将更加普遍化。由于互联网的发达，使创造发明更加广泛化了、更容易了。我们充分意识到需要在知识产权方面融入国际市场“俱乐部”，知识产权是国际市场的入门券，没有它高科技产品就难以进入到国际市场。
虽然华为每年按销售收入的10％以上投入研究开发，在研究经费的数量级上缩小了与西方公司的差距，也在IPR（知识产权，Intellectual Property Right）上缩小差距，目前华为已有一万多项专利申请，但相对世界几十年的积累仍是微不足道的。IPR投入是一项战略性投入，它不像产品开发那样可以较快的、在一两年时间内就看到其效果，这需要一个长期的、持续不断的积累过程。
我们也充分地认识到了基本专利的成长过程是十分漫长而艰难的，基本专利的形成是要经历很长的时间，要耐得寂寞，甘于平淡，急躁反而会误事。基本专利的形成是“冰冻三尺，非一日之寒”。即使是应用型基本专利的成长过程也至少需要3仭�5年。我们一直倡导并建立了相应机制，鼓励板凳要坐十年冷，同时坚定地走出去积极融入国际性行业组织中，广泛地与业界同道交流、合作、协调；特别是在行业论坛以及行业标准开发组织中积极参与，共同致力于行业的成长和发展。
虽然我们在国内外总共申请了超过一万件专利，但我们知道真正的核心的基本专利还不多，我们还会持之以恒地在功能、特性、工程实现技术等方面加强投入，继续反对盲目创新、反对小农意识、反对自我封闭、反对闭门造车，坚持合作与自研并重，在把握行业发展趋势的同时顺应业界的潮流、顺应相应的规则下，厚积薄发、投放有序、广泛合作、优势互补，共同推进行业的发展和进步、构建良好的商业发展环境。
——摘自任正非在国家某大型项目论证会上的发言
第二章 技术市场化，市场技术化（1）
华为没有院士，只有“院土”（商业工程师）。要想成为院士，就不要来华为。
——任正非
从比尔？盖茨的首富说起
“其兴也勃焉，其亡也忽焉。”用这句话来描述商业竞争的残酷性和变幻无常的风险性最合适不过。曾经靠技术领先获得优势的企业逐渐淡出商业舞台，取而代之的是那些在“技术商业化”方面有着卓越能力的企业。
当贝尔实验室和IBM走下坡路的时候，微软作为高科技企业和知名品牌的代表者崛起了。与其说微软在上世纪90年代的崛起是一个商业神话，不如说这是新商业模式适应新市场环境的必然结果。
说比尔？盖茨是一个电脑技术天才是不准确的，确切地说他是一个深谙如何利用经营技术的天才。微软在IBM没落的时候崛起，似乎一开始就吸取了IBM的教训，即聘用一大批既懂技术又善于经营的高素质人才来经营公司。微软的管理人员和工程师，似乎和比尔？盖茨是从同一个模板上刻出来的：这些人都深刻理解软件技术以及如何将这种技术转化为市场需要的东西。
如果总裁、管理人员及工程师们真正理解他们的技术和市场，那么公司就能始终走在别人前面，因此，微软总是能在市场的激烈竞争中操作自如，叱咤风云。
微软公司为此专门组建了职能交叉的专家小组，以便把这种技术商业化的能力以组织的形式进行强化。同时，微软不断地向未来进军，不断创新，并且找到了一种令技术实现市场价值最大化的办法，即把大规模市场作为目标，开发出了理论上让每个家庭、每个人都能使用的产品。
从最近20年的全球经济进程来看，微软崛起的另一层意义在于，它引领了一批新兴企业，正式宣布一种新商业模式的诞生（尽管该模式非微软首创），无论是西方还是东方，我们都可以看到，近20年来，在那些活跃在市场上具有旺盛生命力的领先企业身上，都印刻着这种商业模式。
特别需要提及的是，曾一度没落的IBM一旦真正面对自己的问题，就立刻发起强大的变革，在技术商业化道路上演绎了新的神话。重新站起来的“蓝色巨人”不但夺回了失去的市场，走到行业的最前端，而且在商业运作模式上更为成功，还帮助一大批企业构建了世界级水平的组织体系，其中就包括中国的华为。后者在短短20年时间里实现了从一无所有到250亿美元的井喷式增长，毫无争议的跨入了世界500强之列，其速度之快、效率之高，堪称奇迹。
这些新的世界领袖级企业的成功，似乎暗示了一条很重要的商业规律：市场和技术应该是同一个东西，反过来说，如果你不能把它们有机的结合起来，就会在竞争中失败。
过去几十年来，我国企业以市场换技术的方式已经被证明是失败的，其原因就在于我们误以为市场和技术是两个完全不同的东西，摸着石头过河前进了20载后才发现市场换不来技术，技术也换不来市场。被市场充分接受的技术才是有价值的技术，富有技术含量的市场才是有生命力的市场。
当然，在如此巨大的代价下，也不是完全没有斩获，华为公司就在摸爬滚打中最终把二者有机结合起来，成为中国目前惟一一家在市场领域和研发领域同时具有世界级竞争力的企业，并建立了与之对应的组织运作体系。
如果以组织体系的形式对技术商业化模式进行诠释的话，那就是：构建从传统的流线型组织体系到端到端的组织体系。 。。
第二章 技术市场化，市场技术化（2）
传统的流线型组织在工业时代是非常有效的，在今天的知识经济、网络经济环境下，由于客户需求、市场竞争变化的快速性和不确定性，一系列问题被暴露出来：缺乏准确、前瞻性的客户需求关注，组织的前端、中端、后端衔接不畅甚至脱节，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，部门流程之间靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，各自为政，内耗大；项目计划无效、项目实施混乱等。
任正非认为：要达到质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正实现职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务。端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有“水库”，没有“三峡”，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就降低了整个运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的、最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。
说到这个端对端的组织，最好的比喻是我们都熟悉的“常山之灵蛇”，击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。而这条灵蛇的灵，就在于它节节贯通，各个关节配合无间，没有丝毫阻滞，就像没有三峡、没有水库的长江，畅通无阻。这正是现代商业组织需要达到的境界，可以说，这“常山之灵蛇”正是现代商业组织的榜样。
我们可以看到，华为的端到端组织，从战略规划到市场，到产品开发、到销售、到工程交付等等，从头到尾都是直接面对客户，无疑具备了“常山之灵蛇”的特点，可以快速应对市场和客户的各种需求和变化。
技术商业化是科技型企业的惟一出路
以技术为主体开展市场营销的优势
华为、微软以及复兴后的IBM等领袖企业在获得成功的同时，也完成了对工程师的全新定义，传统的技术工程师成为新型的商业工程师。新型的工程师们也改变了市场营销模式，尤其是在高科技行业。
在商业工程师诞生之前，企业市场营销的主体通常是营销人员；如今，市场营销则以技术为主体展开。以技术为主体展开市场营销活动有着传统营销无可比拟的优势，主要包括以下三点：
第一，真正把握市场，理解客户需求。技术工程师同销售人员一起从公司内部走向市场，走向客户，可以实现对市场需求和客户需求的真正了解。
高科技行业的营销不同于快速消费品营销，它属于解决方案的营销，具有非常高的技术含量，专业性强，要求前端人员必须具备从解决方案的角度对客户需求有深刻理解的能力。当前很多高科技企业还没有完成营销模式的转型，因此常遇到这样的情况：客户在前期往往对自己的需求未必能描述清楚，传统的销售人员又不懂技术，对企业的内部运作不甚了解，最擅长做的事情就是请客户吃饭、洗脚、打球、KTV、旅游，先签下单再说。二者碰到一起，往往是“瞎猫撞上死耗子”，签下的合同很难执行，研发人员说版本出不来，采购人员说货到不了，财务人员说没有现金流缮在互相推诿的过程中，管理之混乱可想而知，这样就难以有人承担责任。 。 想看书来
第二章 技术市场化，市场技术化（3）
由于销售人员缺乏对工程服务知识和产品生命周期的理解，某高科技企业在与客户签订的合同里注明的服务期限竟然是“永久”。随后公司内部合同审核环节也出现疏忽，导致该公司与客户签订了承诺“服务一辈子”的合同！
第二，最低成本运作。以技术为主体展开营销，企业的营销队伍一般由两部分组成，一部分是传统的销售人员，负责客户关系；另一部分就是商业工程师，他们往往是研发技术人员或工程技术人员出身，对产品、解决方案有着非常透彻的了解。
这两支队伍一起参与营销，从不同的角度同时与市场、客户进行深入接触，既能做到对市场趋势的准确把握，又能深刻了解客户的个性化需求，因此可以做到一开始就做正确的事情，并且一次把事情做好。相对于多数企业十次八次反反复复还不能把事�