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专业的善良-第6章

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  可是大部分的人会认为,工作只是谋生之道,而生活才是生命的重点,甚至说人生苦短,应该及时行乐。所以会对这个问题产生疑惑。比如,柯林斯有一次在斯坦福大学开会的时候,有一个学生问他:“或许是我不够有野心吧,可是我真的不想拥有一家卓越的大公司,难道这也有错吗?”柯林斯回答他说,卓越与否并不在于规模的大小。然后这个学生再次追问:“如果我只想获得成功,那我为什么非要去建立一家卓越的公司,我为什么非要从优秀变到卓越呢?”
  其实,这本书最后一章最后一节的破题,就是答案。如果你领悟不透,整本书的味道你就尝不到,你只能优秀,无法卓越,你的公司顶多优秀,也无法走向卓越。
  柯林斯在最后一章给出的答案是出自毕加索的一句话:“你的工作才是你生命的终极魅力所在。”也就是说,你的工作才是你生命的意义所在。如果你从事的是自己十分在乎的事业,是你热爱的事业,并且和你所认可的价值观、人生意义相契合,那么你追求卓越就变成是理所当然的事情。“为什么要追求卓越”这个问题也就失去了意义,剩下的问题就是,“如何去做,该怎么做才能实现目标,实现自己生命的意义”。
  假如你的工作跟自己的热情、人生的意义无关的话,那你的人生只能做到优秀,绝对不会卓越,你也不会成为柯林斯所说的第五级经理人。
    先人后事
  无论工作卓越还是事业卓越,根本上讲,都是“人”的卓越。所以,我很赞同作者的观点;一家公司要迈向卓越,最重要的前提是首先要有一个“第五级经理人”,他能够立足长远,具有“抛开自我的需要,投身到建立卓越公司的宏伟目标中”的特质,通过他找到“训练有素的人”——这比确立公司的发展方向,制定战略目标更加重要,也就是说“先人后事”。
  这句话很经典:“有时候我们无法等待某个人,要么他就在车上,要么他不在车上。”也就是说,你不可能等着车上的什么人变成“训练有素的人”,而必须去找寻,所以选人比做事来得更重要。不是说我是车长我先确定目的地,反而是应该先把合适的人找上车,让不合适的人下车,然后大家自然会决定要去哪里。
  外界看明基从无到有好像经历了一个戏剧性成长的过程,其实从内部来看自己,也是一个有机成长的过程,而不是说摆到一个什么革命时期一下子就冒出来了。我们遵循了书中提到的“飞轮理论”: 一开始先有了一群人,然后这群人做了一些不错的事情,累积了一定的能量后,又吸引了更多人进来,从5个到50个,慢慢变成500个,“飞轮”不断转动,动量越来越大,并随着大环境的变化驶向了一定的方向。
  其实道理很简单:
  首先,“如果你是从选人开始而不是从做事开始,你就能更容易适应这个变化莫测的世界”。我一开始来内地的时候,并不知道明基要做品牌,要做Joybook(明基的笔记本电脑),方向感也不是很明确,可是我从第一天开始就去找最合适的人(主动追求卓越的人)上车。然后,我只知道要把键盘卖好,键盘卖好后,再找一些人去把光驱卖好,接下来再到扫描仪、显示器等等。我坚持这样让飞轮一直转一直转,直至达到今天这种能量,车长(李焜耀)才会说我们要自创品牌,要做Joybook,于是大家都欣然接受,公司也就朝着新品牌的方向而去。
  如果是基于特定目的上车的人,对中途改变方向会难以认同;相反,如果上车主要是因为车上还有其他志同道合的人,那要改变方向就会比较容易。
  其次,“如果你的车上坐的是合适的人,你就不需要花时间去管理他们”。因为,公司在传播一些诸如诚信、敬业、追求卓越等价值观的时候,由于他们本质上就是这样的人,所以一听就心领神会,就会产生共鸣,沟通起来会很容易。认同了共同的公司理念,他们自己就会去管理自己。
  

文化是组织迈向卓越的根基(2)
所以对于合适的人,你根本不需要花太多时间去管理他、激励他,他们本来就懂得这些道理。即使组织越来越大你也不用怕,因为他们都是合适的人。
  最后,“如果你车上坐的是不合适的人,即使你的方向是对的,你仍然不能成为一家卓越的公司”。道理很简单,因为你无法实施公司策略,无法带领众人齐心协力朝这个方向迈进。
  很多公司的“车长”,往往会先确定汽车要驶向的目的地,并设计好路线图,然后才去招集精明强干的帮手,采用的方式经常是“挖角”。而对那些被他挖来的人,他就必须花很大精力去激励、管理他们,然后尽量让他们在短期内去完成各种业绩目标。所以,这类“车长”的短期行为色彩很重,他的“胡萝卜加鞭子”的力量是很大的,他知道用胡萝卜去激励人,用鞭子去管理人,这正是“第四级经理人”的典型特征,他们是“先事后人”。而“第五级经理人”是首先让训练有素的人上车,他能够从零开始、从小地方开始创建一支卓越的团队,然后有机地去推动“飞轮”,让动量一步步增加。
    直面残酷现实,坚持必胜信念
  那么这群训练有素的人要具有怎样的思想,才能使组织走向卓越?柯林斯在书中写道: 要能够“直面残酷的现实,坚持必胜的信念”,而这正是“训练有素的思想”。
  “面对残酷的现实”,其实跟“唯有偏执狂才能够生存”一样,当你走过死亡的幽谷,当你面对策略转折点的时候,当你的组织里面有某些“祭师”(专挑毛病的人)讲一大堆不好听的话的时候,你要勇于面对事实,让大家多对话、多争辩。“实现跨越的那些公司就是要做到让职工有机会说真话,并做到知无不言,言无不尽,要对话、要争执,而不要强制,做彻底的事后分析而不要互相指责。”
  同时,还要“保持必胜的信念”。安迪·格鲁夫要从DR转到CPU的时候,放弃掉了以前自己所有擅长的东西,然后转到一个新领域上,的确是一个残酷的现实。面临如此严峻的挑战,如果不是抱定必胜的信念,这种转变是不能想象的。
  明基非常注重培养员工的这种观念。公司也有一些产品经理,一开始在做显示器的时候,在市场上遇到飞利浦、三星的时候,内心就会感到怯弱;可是有一些人,越困难的事情反而能激发起他越大的热情、越大的勇气,他会认为越困难就越有价值,然后就会竭尽所能去克服它,后者就是合适的人。
  我再举个例子。以前明基还没有能够拿到手机执照的时候,有些人就说时机不对了,以后的竞争会非常严峻。但在我看来,手机拿到、拿不到那是大环境使然,我没有办法掌握,可是我有信心,只要从我拿到手机入网证的那一刻开始,我就一定会把手机做好。还有人说我们的笔记本电脑也很困难,竞争对手都那么强大,你还有什么机会?可是我现在找人做笔记本的时候,大家都会抢着做。他们也认为竞争很艰难,可是他们都很有热情,都抢着做,这个就叫做“训练有素的思想”。
  把这种观念再延伸一步,我们在公司提倡“挑战越大价值越大”——你所挑战的目标越困难,你的人生价值就越大。Winner都是看机会面,Loser都是看困难面;Winner总是给答案,Loser总是找借口。所以我们不仅仅要直面残酷的现实,还要有很大的热情。而“训练有素的思想”,正是我们在公司内部始终推行的强者思想、赢家思想、勇者思想。
    训练有素的文化
  《从优秀到卓越》第三部分,是讲“训练有素的行为”。如果你的组织里有一群训练有素的人,这群人的思想也都训练有素了,那么公司运营的成败,就还要看组织的行为能否同样做到“训练有素”。而三者有机地组合在一起,就会产生组织中规范和影响人们行为的无形力量——“训练有素的文化”,这种文化根基的坚实与否,就决定了组织能否迈向卓越。
  通常,对于一个新兴组织而言,创业精神一定很高,训练有素的文化一定很低,这个就是新兴组织。如果组织中不见了创业精神,训练有素的文化也没有养成,那就会变成官僚组织。新兴组织如果要提升到卓越组织,训练有素的文化是让它提升的关键。保持很高的创业精神,同时具备训练有素的文化,是最理想的。很多新兴组织都卡在这里,因为他们没有办法创造一个“训练有素的文化”。
  卓越公司的优点在于他们既有严格的纪律,又不失创业精神。他们能够建立一个框架,在这个框架下成就“训练有素的文化”。基于这种文化的指引,人们既能够全力承担责任,追求Profession(职业化),不会人情作祟,同时又有足够的热情去激发创意。
  对于“训练有素的文化”,人们很容易由此联想到军队,联想到暴政,柯林斯在书中特别强调“是文化而不是暴政”。由于在公司里我对员工要求一向严格,所以也有人“客气地”问我是不是权威统治。外面也有人说那个Michael到处骂人,是权威统治。
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文化是组织迈向卓越的根基(3)
而实际上,第一,他们是自由的,对外面的行情很清楚,是跳槽还是战斗在明基,选择权在他们。而且他们也知道如果到上海,人家一听说来自明基,往往愿意付出两倍到三倍的薪水。所以权威统治怎么可能留住有价值的人才?第二,我们是通过一套训练有素的文化谋求大家的共识,然后大家都愿意“训练有素”地提升自我。比如在每周的产品周报会上,即使被“骂”到要害,大家也都会就事论事去剖析问题,不逃避也不抱怨,对就对,错就错,强调结果导向。
  三四年前,有人不敢做PM,怕被我骂,面子挂不住,现在大家都抢着回来做PM,因为他们发现被骂不是面子问题,而是进步问题。几年下来,没有人还会只强调市场不好做。他们心里有数,为了更快地学习、进步,他们会更多从自己身上找原因。大家在公开、公平、公正的学习氛围之下,跟同辈竞争,做知识的横向交流,而且大家都很愿意学习和教导,并认同这种价值观,不怕被人偷学而不肯教,养成了这种“训练有素的文化”,打破官僚组织、规避官僚文化也就容易多了,公司的战斗力也大大提升上来。
  当你有了训练有素的人、思想、行为和文化的时候,你就可以更快速地转动飞轮了。但这个飞轮的转动,并不是来自某个“契机”。虽然,“外面看来,公司的转变是一个戏剧性的几乎可以称得上是革命性的突破”,但从公司内部来看,其实却是一个有机的发展过程。比如丰田公司,这家公司的车几乎跑遍了全世界,但它也是一点一滴追求品质精进,而逐渐趋向完美的,改善自身的运动可以说从来没有停止过,直至今日,公司已经转成了一个巨大的飞轮。
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企业中的“星巴克(1)
我们说企业中的“星巴克”,不是说把那个大名鼎鼎卖咖啡的“星巴克”(Starbucks)请到企业中来,而是要把企业塑造成类似“星巴克”那样自由、宽松、非正式的环境。因为它有沙发,类似家里又不是家里。“非正式”这个名词,你可能一下子不能领会,可是当你坐到沙发上,在那种环境中就会产生一种“非正式”的感觉。非正式也代表平等,因为在正式工作期间我是公司老板,而在其他期间非正式情况下,我只是一个独立的人。非正式的环境宽松、自由,更便于员工进行交流与沟通。而且,除去轻松、自由之外,可能还有些温馨的味道。
  苏州明基有两个仿“星巴克”布置的地方,一个在连接两大办公区的中庭,面积很大,超过1000平方米,其中还设有面包坊与泡沫红茶店,是个人气最旺的地方。另外一个,在营销部办公室里,挑高4米的一大片落地玻璃窗后面。这片玻璃窗面积大概有200平方米,很有气势,窗后的“星巴克”区大约也有200平方米,布置得很温馨。从玻璃窗看出去,绿油油一片的是个小型的足球场;球场的旁边,是一个从连云港千里迢迢运来的250吨洁白细致的海沙铺设而成的沙滩排球场。每到夏天傍晚,总可以看到有一大堆人在踢足球,一大堆人赤着脚在打排球。不远处,有一座外形很像狮子盘坐的石头山,这就是苏州著名的狮子山。狮子山脚有一座占地2000多公顷的主题乐园,是苏州著名的度假乐园。
  站在仿“星巴克”区的落地玻璃窗后面,看着不远处狮子山后的落日余晖,是一件赏心悦目的事。夕阳逐渐地坠落在狮子山之后,一群结伴运动的人,满头大汗,衣衫不整,三五成群,很疲惫又很健康地走回宿舍,很像大学校园里经常看到的一幅景象,如今在公司里看到同样的景象,既遥远又熟悉。
  狮子山的夕阳是美丽的,“星巴克”的落地玻璃窗是壮观的,窗外的景色是赏心悦目的。对于一个企业的负责人而言,在这种美丽的风景后面,他经过职业训练的脑海里会浮现一份财务报表,告诉你美丽的东西通常是昂贵的。4米挑高、宽阔的办公室,空调电费是昂贵的;“星巴克”、足球场,土地公摊费用是昂贵的;下午茶、沙滩排球与健身房,人均生产力是昂贵的。这些东西,一点一滴致使财务报表的成本升高(overhead),使得在整个营业模式当中,必须产生相对较高的毛利率,才能够在扣除成本之后,产生纯利。
  生意要产生利润,一是靠赚出来,二是靠省出来。
  赚来的利润,要求毛利率越高越好;省出来的利润,要求成本越低越好。在相同毛利率之下,谁成本越低谁获利;在相同成本之下,谁毛利率越高谁赚钱。
  制造业,走的是降低成本来赚钱的模式;营销业,走的是提高获利的模式。
  欧美企业,走的是高毛利率的模式;中国企业,走的是低成本的路。
  由于员工的薪资福利以及社会的整体成本随着国家越发达、社会越富裕而越高,这就要求发达国家的企业,必须经营高获利的商业模式。一般而言,欧美企业毛利要求高于30%;日本企业毛利要求高于20%;毛利低于10%,只剩下台资企业勉强支撑;毛利低于5%,只有设在中国内地的企业才能够运作。
  技术含金量越高,或是品牌做得越好的公司,越能创造出较高的价值,产生较高的毛利率。自然而然,员工的薪资福利较高;公司整体的环境,也可以较为优越。一般欧美企业工作环境较为优越,就是这个道理。技术含金量低,没有像样的差异化优势,只会机械化、同质化杀价竞争的公司,所能产生的毛利率一定很低。要能生存,只能在所有的环节,包括人所处的软硬件环境当中,降低成本。工作环境的日趋恶劣,也就不可避免。
  有一次到美国出差拜访一家企业,看到在他们的园区(Campus)当中,有一个沙滩排球场。午餐过后,一群年轻人,赤裸着上身,在灿烂的阳光之下,流着汗,兴高采烈地打着排球。这一幅情景,留在我脑海里的印象非常生动,非常深刻。那时候就在想;希望有朝一日,在自己的工作环境当中,也有这样子的一群人,能够像这一群健康开朗的美国人一样,兴高采烈地工作着,生活着。美丽的沙滩排球场,就是在这样的梦想之下,实现在苏州明基。
  美国人可以快乐地工作,中国人为什么不可以一样的青春阳光!
  苏州明基拥有足球场、沙滩排球场、篮球场、桌球场、健身中心、韵律教室、仿“星巴克”区、面包坊、泡沫红茶店、宽阔舒适的办公环境。每到春天,组织员工赏梅,采茶;夏天,组织一场运动会;中秋,举行一个赏月的烧烤晚会;冬天,举行一次忘年园游会。一年四季,让苏州的明基人按照大自然的节庆过日子。希望由此架构出一个能够平衡工作与生活理想的环境,一个企业中的桃花源。
  桃花源是有代价,有条件的。桃花源需要养分灌溉,养分来自于毛利率。明基不能像国内的企业一样,把金子当作银子卖,把杀价当作是最重要的竞争工具。我们必须把金子打造成金戒指,产生新的附加值。在产品加值,在渠道加值,在创意的营销手法加值,以获得品牌的价值。我们的产品经理,不能只懂得靠降价来维持市场份额,他必须文武双全,精通营销的战略、战术与战斗,主动掌握战局。他必须懂得财务报表,必须懂得产生毛利率,产生价值。
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企业中的“星巴克(2)
一句话,“星巴克”虽然美丽,但它也是有代价的。可从另一方面来讲,“星巴克”的价值却并非全部能用金钱来衡量,它除了能营造出一种令人赏心悦目的美丽之外,更重要的是建立了一种员工对企业的认同感,一种文化。
  根据马斯洛生理需求理论,人最低层也是最基本的需求主要来自生存,其次是安全,或者是健康;第三个需求是“被爱”的感觉。当企业搞这个“星巴克”,你会觉得企业的确是“爱”我的。再就是“需要”的需求,需要“被需要”,还有“被尊重”。除了这些,还有自尊、自我实现、价值观等等。今天很多组织都在讨论这个话题。虽然很多人年薪能拿100万元,但很可能仍然没有安全感,这种情况有吗?再或者,假设你到了一个效益还好但死气沉沉的企业,你也很可能被诱惑葬送掉。
  歌德在《浮士德》里写到,一个人把他的灵魂卖给了魔鬼,而魔鬼承诺给他钱,欲望,还有女人、名誉等等。那么,你是否会把灵魂卖给魔鬼?换言之,也就是说你会不会把你的价值观跟钱换,会不会把你的价值观跟魔鬼换?如果你是在吃大锅饭的企业,每天吃饱了,睡觉,拿钱,蛮快乐的,但你始终停留在满足生存需要的基础上。原先制造业导向的公司,看人都是看成本,300万元的年薪,但是把你当狗养,你也不快乐,因为你已经到了这个位置,需要“被尊重”,需要“自我实现”,再要把你拉回到需求理论的最低层已经不行了。所以认同首先要认识到人的心理需求
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