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麦克纳尼当然非常关注波音787项目的细节，因为这一项目正陷入困境。他希望这只是被当做影响波音公司声望的短暂污点，但他同时也强化了鼓励自下而上信息沟通的重要性。如果麦克纳尼能够持续融通这些僵化的信息沟通渠道，就能帮助他将波音公司的整体业绩提高15％。
第一章 帮助员工再提高15％（5）
麦克纳尼鼓励自下而上的信息沟通的努力，向我们揭示了领导力的四个重点：
官僚作风会产生非正规的标准，阻碍热情发挥、创造性以及自上而下的信息流。
CEO要采取行动扫除官僚主义残余，激发员工的发展潜力。
CEO鼓励自下而上的信息沟通的一个原因是认同个人发展的潜能。
CEO必须在授权与信任其管理者之间找到恰当的平衡点。做到这点的方法之一就是通过打通渠道，从组织机构的基层获取信息。
清除“障碍分子”
华尔街的分析师们花费多年时间研究一个公司了解其顶级员工的优势和弱势。如果分析师认为这个公司将员工管理与战略举措结合得好，尤其是那些对盈利产生影响的，比如：完成生产进度或产品长期发展，他们很可能会提高他们对这家公司的盈利预期。相反，如果分析师认为一家公司让错误的人负责关键项目，他们就会猛烈抨击，并对该公司的盈利预期作出负面评价。麦克纳尼对关键环节管理者的任命决定，就波音公司能否完成盈利目标这一问题给华尔街发送了一个强有力的信号。因此，通过撤换不合格的领导者，代以更胜任的人选，麦克纳尼知道他可以坚定华尔街对波音公司盈利预期的信心。
麦克纳尼意识到，他管理波音公司人才库的能力对于波音公司内部和华尔街分析师的看法来说，都是至关重要的。麦克纳尼并不想也没有表现得像一个有远见的、能准确预测未来航空业和波音公司地位的预言，而是依赖一个智慧、有效的运营团队。这样做意味着他没有给那些归罪下属而抬高自己声望的人留下任何余地。在伍德看来，比起菲尔·康迪特（Phil Condit，波音公司1996~2003年的CEO），麦克纳尼是一位“更为人性化、周到的、直觉敏锐的领导者”。康迪特能够展望行业未来30年的趋势，但却无法激活企业文化，也不太关注道德规范。管理着波音公司人才库的麦克纳尼不是个航空工业的梦想家，正如伍德所说，管理的一个重要方面是保证“把那些出众的混蛋赶出权力中心”。
最后一点需要解释的是，伍德所说的“出众”是指那些在自身的专业领域很优秀的人。在波音公司，这可能是指具有一些重要的技能，比如：对行业发展具有远见卓识或通晓如何设计高效的飞机制造流程。在她看来，波音公司的高层或多或少都有点儿“出众”。而不幸的是，某些几乎快晋升到公司顶层的人也很混蛋。她是指，这些人可能会把所有有才华的同事拿来当垫背，以提升自己的职业生涯。
在伍德看来，麦克纳尼很善于把这些“出众的混蛋”赶出公司的权力中心。这很重要，因为一旦这样的人获得升职，那么所有已经失去机会的“这个团队的成员”都会很泄气。结果就是波音公司会失去那些所需要的人才，因为这些人会另谋高就。通过巧妙地惩罚那些排挤团队成员的人，并且奖励正直而有才华的人来鼓励和激励他人，麦克纳尼建立了波音公司的人才库。伍德认为麦克纳尼管理波音公司人才库的方式，对于她预测波音的盈利能力很重要。
对一家公司获利前景的预测可以帮助投资者判断公司的股票价格是被低估还是高估了。例如，如果预计一家公司的盈利增长率将超过它的市盈率（P/E），投资者会认为这只股票价格被低估了；相反，如果公司的预期盈利增长率低于市盈率，投资者会认为这只股票价格被高估了。例如，分析师计算出市盈率，在此基础上再算出预计盈利增长率。如果P/E是14，公司的盈利预期增长率为28％，那么分析师就会计算出市盈利增长率PEG（PE/每股年度增长预期）为（14/28）。当年盈利增长率的值小于1时，分析师认为这只股票估值过低，这种情况下，股价被认为是得当的。如果上例中PEG达到了2，意味着股票的P/E是56，分析师就会认为股价过高。像伍德这样观察波音的华尔街分析师，正是通过预估其目前的产品和新产品会产生的利润来估计波音公司的盈利的。对于目前产品的预估对波音公司短期盈利贡献很大，对新产品的预估则帮助分析师分析波音公司目前产品在今后销量逐渐减少时的盈利。
第一章 帮助员工再提高15％（6）
了解波音公司的分析师很清楚，把那些“出众的混蛋”从重要位置上赶走，对于波音公司能否完成盈利目标影响很大。因为这些“出众的混蛋”会抑制那些只想为公司做好工作的“出众的团队成员”。这些家伙这样做是因为如果团队成员的工作效率很高，相比之下会让他们显得很糟糕，并使他们失去觊觎已久的职位升迁机会。
这一切是如何影响分析师预估盈利的方法的呢？由一个“出众的团队成员”或一个“出众的混蛋”负责某个项目的运营，伍德会对前者对公司收入流的贡献有更高的评价。基于她的经验，她认为“出众的团队成员”会激励他（她）的员工更努力地工作，如果有需要，员工会甘愿把每周120小时都用上，因为他们热爱这位领导者。由于这种激励力量，她预测此项目将产生公司公开预期收益的120％。相反，如果项目由一个“出众的混蛋”负责，可以设想，公司只能获得预期收益的80％，因为员工只会在最低限度内完成工作，甚至出于泄愤的目的而给他们的领导者制造些不易察觉的麻烦。
伍德认为，麦克纳尼是将工作与员工管理进行最优匹配的人。在她看来，一个组织中通常存在四个层次的管理者：
1。
无法区分善于阿谀奉承但“出众的混蛋”与“出众的团队成员”的管理者。
2。
能够区分两者，但只要他们能完成任务就不关心这个问题的管理者。
3。
赋予“出众的团队成员”权力，并解雇“出众的混蛋”的管理者。
4。
赋予“出众的团队成员”权力，让“出众的混蛋”留下，但把后者从与他们无关的职位上挪开，同时让他们自以为得到了升职的管理者。
伍德认为麦克纳尼属于上述管理者中的第四个层次，即能为股东生产出最优成果的类型。他给“出众的团队成员”分配管理工作，因为他们会高度激发员工更好地工作。而波音公司仍可以利用那些“出众的混蛋”的知识和技能，只是他们不再有机会影响那些为重要项目工作的员工的积极性。如果麦克纳尼能够让这支聪明人组成的团队负责关键项目，那么像伍德这样的华尔街分析师很可能会将波音公司盈利预估得更高，这会提高波音公司的股价。
为培养新的领导者而投资
为了建立这样一个出众的团队，麦克纳尼在培养领导者方面投入巨大，不惜花费很多时间。他将培养公司领导者看得如此重要，以至于他乐于让一些相对缺乏考验但有潜力的人负责可能影响波音公司未来的重要项目。项目可能失败的风险，可以被看做是波音公司的股东们为培养波音公司未来领导者所付的学费。麦克纳尼花时间培养其他人，不但亲自在公司培训中心授课，通过非正式会议和员工交流思想，而且监督管理者并授予他们权力。
在3M公司，麦克纳尼花了很多时间培养新的领导者，因为他相信这有助于公司成长。他的理论是，如果他能以身作则地帮助3M公司的员工成长，整个公司也会效仿这一做法。“培养领导者的目的就是为了帮助员工成长，”麦克纳尼如是说，“如果我能使作为个体的员工成长，那么我就使这个公司得到了成长。”要做到这一点，根据《工业周刊》（Industry Week）报道，麦克纳尼将“位于圣保罗的3M公司研发培训中心变成培训领导层的研究所，在这里40名高潜力员工参加了这一为期17天的领导者速成培训项目。他们会花17天的时间解决由麦克纳尼挑选出来的3M公司的现实问题，在培训结束时，再和他用两小时的会议讨论解决方案。一个团队创造了一个用于3M公司战略计划实施过程中的市场导向工具”。
第一章 帮助员工再提高15％（7）
麦克纳尼也鼓励那些没有参加领导者培训课的员工讨论公司的未来发展。例如在3M公司，他主持过每年30场100人左右的沟通会议。在这些会议中，他与员工讨论并推广他的建议，告诉人们他考虑的关于公司在做的业务及面临的难题，并征求反馈意见。麦克纳尼营造了一种环境，鼓励诚实的意见反馈，而不是简单地附和老板的想法。通过了解和评估这些来自3M公司员工的想法，麦克纳尼寻求着振兴已经沉寂十多年的3M公司的方法。
麦克纳尼也亲自花时间为波音公司在圣·路易斯的领导者培训中心授课。他分段进行授课，这样员工能意识到麦克纳尼多么重视他们遵循领导力特征以不断寻求更好的结果。麦克纳尼还为培养领导者投入时间，使员工知道他所期待的作为，并让他们知道他会跟踪他们达到要求所需履行的职责。用他的话讲，“我们要让员工明白我们期望他们具备这些领导力特征，无论是在他们的日常表现中还是价值观上。我们要对他们的业绩进行衡量。我们要将职业生涯和工作积极性评估，与他们在这些领域中体现出的进步联系起来。我们要坚持，作为领导者就应该成为整个公司在这些领导力特征方面的榜样。随着员工的成长，波音公司也会成长”。
在课堂之外，麦克纳尼还敦促公司的后备领导者们努力工作，这也是为何他能授权给他们的原因。他说，如果他能促使公司的“中层”不断进步成长，并使他们渴望成为领导者，那么公司也会成长并经营好。因此，麦克纳尼在进行关于领导力的演讲时，并没有采取放手的做法，只是发个言就消失在了“幕后，为大家打分”。相反，他花了很多时间在员工身上。如他所说，这意味着考虑“广泛定义员工问题”：谁负责那项工作？如何加快职业发展？我们有何恰当的培训员工的计划？怎么使我们的员工更好地适应工作岗位？我们如何为他们支付报酬？怎么将报酬差异化？
为了回答这些问题，麦克纳尼在管理波音公司未来领导者的职业生涯方面扮演了积极的角色。这意味着他为员工作了长期的、高风险的投资。他认定的领导者应该是那种最有潜力的人，并赋予他们权力和资源，让他们能够在自身的业务领域内施展拳脚、打破僵局。道格·麦克维蒂（Doug McVitie），一位在航空业任职29年的公司*认为，为波音公司的未来投资的意愿使麦克纳尼与其前任们，诸如菲尔·康迪特，有了极为鲜明的区别。如麦克维蒂所言，“康迪特想做一个位于公司这棵大树的顶部的老板，因此，他要使那些职位低于他的人都相对默默无闻。但麦克纳尼是位注重实效的管理者，他为波音公司未来30年的发展铺平了道路。他明白他一个人不可能包办所有的事，需要委派其他人担负起工作，他并不能事事亲为”。
麦克纳尼为波音公司的240个项目及其他关键性工作选择领导者，创造了波音公司的未来。他“给大家呼吸的空间，”麦克维蒂说。这在波音公司是一个彻底的态度改变的标志，按照麦克维蒂的话说就是，使波音公司“成熟起来，并成为新世界里一家重要的公司。而不是如康迪特、斯通塞弗掌权期间，已然把波音公司当成了最好的公司，不再作出努力。麦克纳尼则鼓励员工尽其所能”。 txt小说上传分享
第一章 帮助员工再提高15％（8）
在培养领导者方面，麦克纳尼需要平衡授权和控制。如果麦克纳尼选择了一位领导者，就会让他（她）独自负责项目运作，并且丝毫不介入，这样做就会营造一种能让领导者充分发挥潜能的企业氛围。然而，如果项目陷入困境，这种放手的做法就会导致很大的麻烦。如果领导者没有良好的判断力，并阻挠坏消息发布，那问题就有可能变得越来越复杂。因此，麦克纳尼必须谨慎选择，任命一个他认为能胜任此项工作的人，然后再决定授予其多少权力。如果他不对此人抱太大期望，这个人将不会发展成领导者；但太多的期望也会增加失败的可能性。
波音787项目延迟交付可能就是期望过高的结果。麦克维蒂对此的看法是，麦克纳尼一直以来太信任拜尔作为波音787项目负责人的角色了。正如麦克维蒂所言，“拜尔决定在2007年7月8日让波音787面市比正确建造飞机更重要。这强迫供应商在还没有作好准备时就不得不提供飞机的相关数据，而导致惨败。在股票市场上，拜尔骗售了2007年7月8日的产品问世期限。拜尔本该脚踏实地的。此项决定导致波音公司为了一个国家主义的目标给其供应商施加非常大的压力，这对这样一个国际飞机制造商来讲很具有讽刺意味。在康迪特领导的时期，拜尔本该被解雇的，但麦克纳尼的做法是把他架空了”。
现在就来计算波音公司因麦克纳尼信任拜尔的时间太长，而导致的所有成本还是太快了点。但他乐于这样做的意愿显示出麦克纳尼对授权给领导者，即为波音公司未来投资的想法。而拜尔的事例则证明了一些这样的投资可能会失败，但麦克纳尼坚信为培养领导者投资的收益终将超过它的成本。
麦克纳尼在培养领导者方面的投资为我们提供了如下四点启示：
在培养领导者方面花时间，让CEO关注重要领导者，帮助CEO为重要领导者如何思考他们的工作作了规定。
培养领导者的过程使CEO能在公司员工中间营造一种能够得到大家认同的主人翁意识，即哪些行为会得到奖励，哪些行为会导致出局。
选择领导者并向其授权，这为公司展望将来作好了准备。
CEO必须在赋予领导者争取成功的自由和防止股东在失败项目中的损失成本之间取得平衡。
总结
麦克纳尼通过设立能够激发员工热情的目标，使员工投入工作之中，进而改善波音公司的现状。他从系统角度清除了阻止员工完成目标的障碍。尤其是，他取消了鼓励各部门和分支机构彼此之间展开竞争的奖励措施；他改变了自上而下的信息流通模式；他取消了根据表现来决定任职时间的体系，同时也取消了那些有可能滋长向客户及股东玩些小诡计的体系；他在组织的高层和中层花时间找到需要变革的部分，并使员工都接受并认可一套达成共识的领导力特征。然后以这些特征为背景，基于员工的表现为其设立目标、提拔或边缘化。通过管理波音公司人才库，麦克纳尼向华尔街提供了波音公司拥有一个光明未来的有力证明。
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第二章 带领团队攻占更高点（1）
吉姆·麦克纳尼不仅善于激励作为个体的员工，而且善于管理他所领导的组织中的各个利益集团。在大型组织中的诸多利益集团之间既有利益捆绑，也为资源和回报彼此竞争。例如，在波音公司，麦克纳尼掌管下的两个业务单位，销售产品给政府的波音综合国防系统集团（IDS）和销售产品给航空公司的波音商用飞机集团（BCA），他们都有动力为波音公司创造最大收益，但他们为不同的客户服务，有各自的工程技术制造和销售部门。这些部门里的每个部门既有作为波音综合国防系统集团和波音商用飞机集团一部分的共性，也有作为这些更大队伍中的单体功能性的区别。麦克纳尼的一项主要工作就是协调好这些不同部门间的关系，还有公司与其工程工会、制造工会的员工之间的关系。
为了提高波音公司的绩效，麦克纳尼需要对这些团队进行更多的激励，激励他们为波音公司的总体目标彼此合作。在这一过程中，由于不同团体的利益有时与波音公司的整体目标不一致，而给麦克纳尼带来很大的挑战。战略、行动或资源分配等一些能够最大化一个部门成果的因素，可能会和波音公司其他部门的绩效产生竞争或交叉。因此，当麦克纳尼设立了目标，并推动波音公司制定并执行这些策略时，他必须阻止这些团队本能地将其个体利益凌驾于波音公司整体利益之上的需求。
首先，麦克纳尼推行有益于大多数团队的合作目标。他是如何做到的呢？主要基于以下四点：
明确关键人物，了解他们的不同需求。
集中精力在关键问题上达成一致，不在琐事上浪费时间。
找到解决方案，使关键人物做得更好。
克服困难，实现方案。
明确关键人物，了解他们的不同需求
麦克纳尼具备政治家的眼光，能够识别他需要让哪几方满意以使其推动组织发展。在不同的情形下，这些方面可能并不一样。因此，快速识别谁是关键人物，以及如何迅速和他们建立联系，以获得他们的支持就变得很重要。
保持适度的风范，而不是严厉谴责现状，这种做法让麦克纳尼在和这些方面建立初步和谐关系的过程中使自己处于有利地位。麦克纳尼也认真倾听这些方面的观点，了解他们的目标，并赞扬他们在达成目标的过程中勇于面对挑战。随着这些关键人物的加入，他为如何协调行动设置了构想，使他能够实施目标。如果成功了，将会对大家都更好。
在麦克纳尼成为波音公司的CEO之初，他在领导方面的敏锐和才能就显而易见了。麦克纳尼拥有来自通用公司和3M公司的经验，当CEO进入一个组织时，他需要得到组织内员工的信任。他面对的是一个不同团体间冲突不断，以及某些人自认为工作称职的那种无奈的历史局面。为了防止这些情绪影响工作效率，麦克纳尼避免给波音公司灌输很多关于如何修正错误的新想法，而是悄然深入工作中去，盛赞波音公司的优势，并努力与关键方面建立良好的开端。
在波音公司，关键方面之一是机械师工会。在成为CEO之后，麦克纳尼承认，工会将考验并评估他是否像他�