按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
墓瞪晕⑸盍艘恍Ｈ绻诎凑找话愕目绻竟嬖蜃鍪拢奔涑ち耍愣灾泄拿舾卸染突峤档汀Ｈ绻て谠诠使竟ぷ鳎蛞挥幸惶炷阃牙肓四翘ɑ鳎赡芫突岵惶视Α？绻镜母卟愎芾砣嗽痹诶肟螅酝荚诒镜鼗构ぷ骰虼匆凳保硐侄己芤话恪１热纾桓鐾馄缶沓隼春笙敫慊罟衅笠担峁兀科笠得桓慊睿约合缺桓愕冒胨啦换盍恕Ｈ绻豢季桶炎约核茉斐陕菟慷ぃ院缶筒惶赡艹晌鸬摹Ｔ谝患冶镜仄笠嫡艺腋芯酰僬乙患夜娣兜钠笠担庖残肀纫豢季桶炎约憾ㄐ砸谩�
孙虹钢：
我们曾做过一个专题，叫“外企经理人的几种死法”，将外企经理人分为等死、找死、安乐死几种。
第一种，从外企出来创业——找死，因为很少有做大的。前康柏总裁李金水出来后，做了一家小的咨询公司。运营不行，后来又回外企去了。中国惠普的前CKO出来搞个小咨询公司，生意也一般。
第二种，出来后给民营企业打工，很少有做两年以上的。李汉生从惠普出来到方正不超过两年就离职了。现在方正数码被集团拿回去了，算是彻底被否定了。何经华也离开用友了。业界在猜测：下一个是谁？是张醒生，还是唐骏？另一方面，要是在外企做到中层经理出来就比较好。最好是有外企背景，还有一些民企经验。外企有系统培训，培养了规范化和职业化。当然，人们还是愿意去外企。外企名气大、工资较高、信用也好，发工资有保证。
袁岳：
从一个公司出来的人，大部分贩卖他原来的东西。一位外企人力资源经理说：“中关村出来的人，到我们这里工作一段时间后，我们发现他们江湖味太重，很不好用。”民企出走到外企的，外企受不了。
外企、民企：两个人才生态圈
孙虹钢：
在外企中，存在一种“人才生态圈”。如果你一开始在外企工作，以后都在外企跳来跳去的，今天在摩托罗拉，明天去阿尔卡特，而且都在同一职位上，比如都做公关总监，这是很正常的现象。在外企做到十年以上的人的简历中，你看吧！换三四家公司，全是外企，比比皆是。你让他去国企，他根本不会考虑的。
袁岳：
我有一个朋友在外企当总监。有民企找他，他说受不了民企，实在看不惯老板的德性。外企、民企，这是两条轨道。当初欧洲人看非洲人觉得野蛮，但后来人们发现，非洲那种草裙舞实际上有规则，只是你不懂。如果你听听民营企业家讲的那些江湖道道儿，会发现还挺深，你还真的不知道该怎么练。而你那些外企的东西在这个轨道上，肯定不兼容。在你那条轨道上用人家的道道儿，也容易翻。
现在国企学习外企的积极性、热情、决心很大。外企并不太想学习国企和本地民营企业。再好的东西，架不住人家学。你不是说那车好卖吗？我做一种车跟你的车长得一模一样，又不侵犯你的专利。在转型市场上，进取心很重要。从这点来看，外企趋于保守。外企通常有所坚持，比如福特，坚持不改一种型，觉得改了就不是福特了。而在中国市场上，只要市场有需要，本地汽车公司可以按分钟改。这种进取心不是墨守成规的公司能比的。中国的企业善于改革，当然，有的时候也有点儿过分，甚至违法。而外企有些东西老是守着，不见得有大的收获。
孙虹钢：
举个例子，我们对自己身上哪儿有感觉，一定是不舒服的时候。讲“以人为本”最多的是外企，但嚷嚷“以人为本”最厉害的可能是最不尊重人的公司。比如，在摩托罗拉这样的公司，员工在进入的前五年会得到非常好的培训计划。五年后，如果你能上升，就上升；升不上去，就差不多该走人了。在一些大牌咨询公司中，三年不升职就要走人了。当然，有了在这种公司三五年的背景，你跳槽出去后基本能做主管。外企有完善的管理体系和流程，你只是流程当中的一个小的环节。而民企老板可能会打人骂人，但不会把你当外人。
袁岳：
有时候，员工会想：“最近不对劲，老板没骂我，跟我生气了？哈哈！他骂最近上任的公关品牌经理较多，他是不是不用我了？”这是什么文化形态？这是我们国内版本的“以人为本”。这与外企说的“以人为本”意思不一样，不见得一定要做成外企那样才是“以人为本”。假定国际公司是先进的——大部分层面，我同意国际公司的先进性，但民营企业也有其自己的先进性。比如，衡量唐骏这样的人，陈天桥选择唐骏使用的就不是外企的考卷测评法。核心人才不太能够依靠考卷测评进行考查。市场是一个快速变化的转型市场，你要看一个人的气质，有什么工具可用呢？对大量的人才招聘，测试有用。对尖端人才，则需要洞察。需要通过很多事件，通过查看事件中的做法来测试他。
txt小说上传分享
有名企业带来的失落感比没名的企业更大
孙虹钢：
毕业、跳槽去一个著名单位，社会身份好，获得认同度高。如果下次再跳槽，拥有著名公司的工作经历，对个人职业成长来说，可以提高身价。上海的著名单位还包括地域概念，在不同地区、不同写字楼办公的公司给人的感觉是不同的。著名企业在吸引人才方面确实有优势。唐骏说过：“优秀的人才非常在乎和谁一起工作。”著名的企业吸引优秀的人才。有的企业本来没太大名气，但是能够有意识地提升在人力资源市场中的知名度。比如，每年评选最佳雇主品牌时，在“亚洲最佳雇主”的上榜企业中，除了微软之外，经常可能会出现一些没什么公众名气的公司。这种公司会大力渲染，告诉求职者，本企业在人力资源建设方面很有名气。这种名气是用来吸引优秀人才注意力的有效工具。
袁岳：
中国留学生找工作时有一种现象：中国的学生爱去两个单位工作，那就是世界银行和联合国。世界银行，世界上最好的银行啊！联合国，世界上最高级别的“国家”啊！这两个单位多有名啊！
人具有两种人格特性，一种是外在的，一种是内在的。
重视外在的人在乎用外在的东西证明自己的价值，比如，用世界银行证实自己。以前，我在司法部工作，我妈妈觉得我在司法部，就算当一个小干部，也是中央干部。在我下海成为个体户之后，她就很失落。
重视内在的人是讲究自我实现的，他要实现自己要做的工作，比如，当自由画家、自由撰稿人。在小公司工作没关系，没名也没关系。他以能做事情为核心。
有名的公司有很好的方面。一般，有名公司容易成为社会焦点，受人关注。有名的公司在进步上承受的社会压力大，这样往往会更进步。有名的公司的问题是店大欺客。到底收不收你，是第一个问题。在你被录用后会感到荣幸，但你不觉得自己在公司里有那么重要。没名的公司，在人力资源市场上就相对弱一些，它更适合注重自我实现的人，用你多一点儿，给你创造的空间可能也会大一点。
对于不同的人，选择有名公司还是没名公司都有不同的标准，不见得有名就一定适合你。还存在一批盛名在外、其实难副的企业。一个公司名气大了之后，你会觉得既然是有名的，就是好的，这是心理上的价值关联。如果有了这种期望，那么到了名企产生的失落感就比没名的企业更大。站在自我实现的角度来说，名企不一定是最好的。
孙虹钢：
谈谈从有名的企业跳槽，有人说，从那么好的公司出来干嘛？这就成了再求职时的杀手问题。企业的名气与个人的名气相互关联、相互影响。一个IBM中国区的CEO和一个个人名气很大、企业名气小的CEO，他们的价值怎么评价？一个人在初级职位和中级职位时，身价主要由企业的名气和自己在企业中的地位决定。在北京和上海这种地方，如果想做到两万以上的月薪，主要是依靠个人的资源和名气，企业给你的帮助已经越来越小了。在一个特别有名的企业做中层主管还可以，再向上发展时，名声容易成为负累，要考虑你是否能做出很符合企业价值的事情。从著名的公司跳槽出来时，要评估原来积累的资源还能否使用。
袁岳：
这是我们零点公司不宣传个人的原因。客户不认识我，但都认识零点。这就是品牌个人和品牌公司的区别。过去看品牌影响力，主要看产品卖得好不好，而今天是看品牌的长期的、多方面的影响力。除了考虑产品销售水平，还要看品牌在市场上的推崇度和社会形象，以及人们对公司管理模式的认可度和员工认可度。员工认可度有两个指标，一个是社会上求职的人是不是把它看作最佳雇主。还有一点，那就是员工到这家公司以后，自己是不是把它看作最佳雇主。社会认识和本企业内部的认识是有反差的。如果社会认为公司是最佳雇主，公司自己的员工认为不是，那么就业后产生的落差就很大。如果社会认为不是最佳雇主，公司员工自己认为是，那么员工对企业的忠诚度就高。在很多跨国公司里，这两个认识度都是接近的。两个指标越接近，公司的透明度就越高。从员工感受来说，国际公司最好。不太有名、但有实惠的公司，也好。真正有名的本国公司很多，但不见得好。这一点，在我们最近进行的“在中国最有影响力的跨国企业研究”成果中就可以看得很清楚。
电子书 分享网站
职业规划不是天天做（1）
孙虹钢：
有些企业会帮助员工进行职业生涯设计，比如，帮你咨询，看你要走管理路线，还是技术路线。企业用这个作为激励员工的方法和精神奖励的方式。
袁岳：
在选择工作时，员工的态度可能分两种，一是考虑前途的，二是找不到自我的。对于前一种员工，个人发展的方式就是升官发财，再有就是专家化。向专业方向发展，成为很有职业声望和能力的专家。公司帮助他进行职业规划的方式就是为他提供学习和培训的机会，付学费或parttime（兼职）工资。还有，给他尝试一个新工作的机会，比如，换换工作种类，换换工作地点。如果员工有创新的主意，由公司投资做，则相当于内部风险投资。如果成功了，则与公司分成，没成功算公司的。对于后一种，找不到自我、想不清楚的员工，以及一些觉得工作压力太大，经常忧虑能不能干下去，会不会被淘汰的员工，公司需要对他们进行职业辅导和训练。可以采用导师制，帮助分析他的长处和缺陷，帮助保持平衡的心态。
孙虹钢：
在职业训练中有一种魔鬼训练，最早是从日本传来的。方式有很多，比如，将一帮人拉出去，到火车站那种地方，大声喊叫。很多公司已经将魔鬼训练作为常规性训练了。具体效果如何评估呢？有一点儿间接。比如，有一项魔鬼训练是投篮，教练拉着你的手去投篮，告诉你应该对自己身边这个人进行充分、完全的授权。如果不信任这个人、不放手，球就投不进去。当时，你确实很有感觉，觉得应该这么做。但完成训练后，你是不是真的学会授权了？效果很难评估。但员工很开心，因为培训都寓教于乐，很热闹。还有一些魔鬼训练达到了真正的魔鬼程度，比如，有一种使用催眠术，创造一种完全封闭的、跟外界不沟通的环境。培训师对你形成群体心理暗示，让你扮演平常无法扮演的角色，与其他人进行角色转换。你是一个大男人，却让你扮演一个弱女子，让你像一个女子一样想问题，这样培养你换位思考的意识。可是，通过心理催眠来作培训，道德上有问题，也涉及隐私，不能鼓励。
袁岳：
还有一种宣泄型训练，比如，骂出所有脏话。正常情况下，骂人话是不能上桌面的，这就是利用了亚文化。员工宣泄得充分，就会减少负面产出。也许没有直接增加公司销售额或产出量，但这种方式对于个人有帮助，使其处于正常和平衡的状态。这种产出的意义直接和间接对公司带来的帮助，从财务指标上未必看得出来。
通过培训真能极大地改变参加者的人格吗？我觉得，个性的根本改变是不可能的，但某些方面可能改变。比如，个性的表现方式。企业提供的培训机会总是有用的，员工需要不断学习，以在知识、技能等方面达到公司要求。所有职业训练都涉及态度。常规发展道路是加压、加责任，魔鬼训练是泄压的方式。有些不同寻常的领导人、专业人士可以承受持续加压，有些可以承受适度加压，有时要宣泄一下，这是中层。从个人职业规划来说，可以将要求提得高一些，在发展过程中增加一些泄压的方式。
孙虹钢：
职业规划是一种正在迅速热起来的项目，国有和民营企业都开始重视职业规划。宝钢和东风等都在寻找职业规划机构做员工职业规划设计，包括作测评，帮助员工找到职业锚。职业锚就是在职业发展中，自身的优势和爱好提供的聚集点。职业生涯规划成为非物质激励的有用工具，有些企业有部门专门为高级主管设计职业发展道路。励志图书的热销也说明了这一点。
袁岳：
大家对个人发展的重视程度提高了，但是，职业规划的具体方法，大家不是很清楚。专业化、工具化的程度低。励志类书也只是理念，没有办法，帮助不是特别突出。职业规划包括：资源分析、目标分析和路径分析。有多少选择，哪个更适合你，到哪儿去，要评估是否现实。早年可以探索职业的适合性，但不能一直探索。很多人有出息，就是因为认准了一条路，坚持往下走。要有规划，但不是天天规划。如果你从来没做过规划，偶尔做一件事，的确需要规划。重新确定目标，选择最恰当的路径。
书 包 网 txt小说上传分享
职业规划不是天天做（2）
规划的制定模式，第一是单方面模式。这种模式周全性不够。第二是双方模式，比如，公司会有意识与员工共同制定规划。在摩托罗拉，主管每个月要跟员工谈话，谈六个问题，谈成就感、下一步怎么做等等。双方模式对公司的好处是，可以将已经成形的人力资源尽可能地保存在可用的框架内。但有一个特点：公司考虑对公司有用，个人考虑对个人有用。这有点儿像谈判游戏。还有一种是三方模式，比如，法律顾问为员工提供专业意见、专业帮助。有些公司在进行重要的人力规划时，引入专业职业发展顾问，这样就增加了客观性。现在，单方规划的情形比较多，公司想把员工用成什么样，这是最主要的。合资公司有一些双方模式。从未来的发展看，双方和三方对彼此有利的程度较高。
孙虹钢：
给自己作职业规划的原则：第一，以最小投入获得最大产出。第二，可持续发展的原则，涸泽而渔就持续不了。一次把一辈子要干的事都干了，以后就没法干事情了。第三，均衡发展。随着市场发展，企业越来越要用复合型人才，个人要发展多方面的能力。
袁岳：
在个人职业规划中，有一个误区，那就是把自己想做的当成自己能做的。我有个哈佛同学今年59岁了，在哈佛拿的是第七个学位。以前，他是一个医生，现在他想做环保公益工作，于是就想到哈佛读一个公共管理学位。一方面培养人脉关系，一方面做知识准备。要实行转轨，就要做这些准备。我们之中的很多人都只是在想做什么，但没有分析条件和做准备。条件决定目标能否实现，你可能放弃了一个工作，但中断了之后又延续不上。
孙虹钢：
要解决好四个关系：我喜欢做什么，我能做什么，我现在需要做什么，我现在的机构需要我做什么。
袁岳：
再加一个问题：在新的职业选择和原来的选择之间，比较一下哪一个更合算、更有价值。
孙虹钢：
有一个彼得原理，说的是：人总是要不断地鼓励自己往上发展，直到自己不胜任。一个人从员工、经理、总监、做到VP（副总裁），不胜任后就会被公司裁掉，这说明有时候自己不清楚自己。人需要学习，进行横向转移。企业总是给员工更多钱、更多责任，直到有一天员工不能胜任，老板不会降级使用员工，只会让他走人。
。 最好的txt下载网
创业：坚强的神经、良好的身体、行走黑白两道
孙虹钢：
创业有多种，比如，大学生创业，或者跟老板相处不下去了出来创业。有一些“拒无霸”（面试被拒绝过N多次）型的大学生，成立了一个帮助大学生就业的公司。他们说，因为我们找工作很难，我们想帮别的同学找到工作。这个公司运营了三个月就倒闭了。你们自己都找不到工作，怎么帮别的同学找工作？新东方的胡敏、江博离开的理由都相似，都说在新东方没发展，不受重用了。他们觉得他们的一套体系和思想特别好，想继续沿着自己的方向做。打工时遇到天花板，你需要更多的待遇，更大的权力。你出来后重复做原来的事情，等于重新开始。这种创业意义很大吗？能够做到比原来公司大的，很少见。
袁岳：
有一种人离开原公司出来创业，是原来由于某些原因一个体系没做起来，后来出来做了就成了。《水浒传》中的宋江和王伦就是这样，宋江在王伦的地盘基础上创业成功了。维维豆奶以前被转让了11次，后来才被发现是个大产品。万燕做VCD时，没有做起来，后来等其他公司做VCD时，才做大了。但如果前面已经很大了，后面就很难超过。从微软出来的人，有谁做的超过微软的？
创业有两种模式，有机会的和没有机会的。没有机会的创业模式是更容易成功的。创业的基本条件是坚持，有机会时，人就想来想去，难以定下心来做。创业要有个性，模仿别人的，很难创业成功。在所有人才中，真正适合创业的不超过5％。创业对人才有特殊要求，人们往往只看到了创业者风光的一面。中国有“宁为鸡头，不为凤尾”的古训。
要想成为创业者，需要具备三个基本条件：一是坚强的神经。创业和就业的最大区别是就业可以逃跑，创业是给自己设�