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其三，未实现角色上的战略转换，不能合理地授权分权。结果是，整个企业都是在“累”老板一个人。然而，再能干的老板也不可能有三头六臂，时间和精力毕竟有限，从而无法应付企业规模大了之后，企业存在的方方面面的问题，久而久之，问题积累越来越深，一时间很难得到根本性解决，因而，企业会越来越乱；另一方面，不能合理地授权分权，会使人才感到职业发展平台太小，无法施展才能，这样就很难驾驭人才，最终留不住人才。
5。有些老板的主观随意性会使企业管理规范化道路显得尤为漫长。具体表现：
其一，有些创业型企业老板的思维方式往往是不受任何束缚的，这种“任意驰骋”的创新性思维必然会带来管理行为的主观随意性，使整个企业的经营管理以其个人的主观意志为转移，经营管理往往缺乏计划性、钢性，使企业没有战略、没有规划，最终处于动荡不安之中。例如，企业的一些人力资源管理制度朝令夕改，使企业的制度和体系很难建立起来，因而企业就很难走上管理规范化、标准化道路。
其二，老板的主观随意性表现在性格上往往是刚愎自用、一意孤行。具体表现：听不进反对意见，不能容纳人才，在企业内，习惯“一言堂”，“人治”大于“法制”，“感情管理”重于“科学管理”。结果，企业上下整天都在看老板的脸色行事，都在揣摩研究老板的心思，与老板之间不断地在进行博弈。。。。。。这也是职业经理人在本土企业内遇到的职业风险之一，即领导者个性风险。职业经理人因与老板在性格上合不来，无法配合工作，最终导致合作失败的案例在实际中多有发生。
总而言之，企业老板自身发展的局限性如果得不到及时的突破性地解决，最终会使企业陷入混乱的泥潭、徘徊在危机边缘。。。。。。
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第2章 厘清思路（1）
厘清思路：全面实施人力资源管理的四个基本前提
从“细说企业老板的困惑”到“企业老板困惑背后的玄机何在？”的探寻 。。。。。。解除老板困惑的思路已厘清，我们找到了解决问题的路径，即，要想从根本上解除老板的困惑；就得回到“以人为本”这个根本性问题上，搭建企业基础管理平台，全面有效地实施人力资源管理。
那么企业如何全面有效地实施人力资源管理呢？
在对二十几位人力资源总监/经理的访谈中；笔者提出了同样的一个问题：“你认为一个企业的人力资源管理最终能做到何种程度取决于哪些因素？”
几乎98％以上的人给出的答案都涉及了以下因素：
第一；是与企业各种资源的支持分不开的，这些资源支持包括：老板对人力资源管理的战略认识和支持程度，老板本人的素质（理念/思想、知识）及企业的基础管理现状、员工整体素质（知识、技能、思想、道德）情况，尤其是企业中高级管理人员所具备的素质情况。
第二，人力资源总监/经理是否具有职位胜任力，是企业能否全面有效地实施人力资源管理的一个基本前提。
第三，人力资源总监/经理对企业深层次的了解和理解程度是非常重要的，包括对企业问题的诊断是否到位，与高层管理团队的沟通效果以及与高层管理团队的价值观的认同程度，其中与老板（或企业最高决策者）的沟通效果及与老板（或企业最高决策者）的价值观认同程度起着决定性的作用，这是最终能否获得老板（或企业最高决策者）强有力支持的前提，进而是企业能否全面有效地实施人力资源管理的关键。
可见，要想回归人本，全面有效地实施人力资源管理首先必须解决好四个基本前提。这些基本前提是：
1。理念变革，再创辉煌
2。人力资源管理机构的战略职能定位
3。人力资源总监/经理的〃硬功夫〃与“软力量”
4。企业老板个人成长的战略转型点
第1节 理念变革，再创辉煌
企业上管理台阶，搭建基础管理平台，从不规范向规范化管理转型，往往被称为企业的“二次创业”，在这一时期，企业全员上下首先要经历思想上的几个战略转型，才能再现或超过“一次创业”时的辉煌。理念变革，再创辉煌是企业全面实施人力资源管理的首要前提，这是解决思想认识上的问题。
□理念变革一： 以战略变革为起点的企业变革是企业不断要跨越的门槛。
孙子曰：〃先算、先胜、而后求战，可以不战而屈人之兵〃。 企业根据自己的使命、目标及其所拥有的资源状况与变化的环境等因素，制定清晰的经营战略，找到正确的发展方向和范围，是企业成败的起点，存亡的关键。而战略决策的制定和实施会涉及一系列如组织机构等的重大变革。企业的最高决策者及企业其他员工能从一定的战略高度上，统一认识到：根据企业环境等权变因素适时进行企业变革是企业不断要跨越的门槛，所以要积极地推动企业变革，确保企业战略目标的实现。
□理念变革二： 从松散的管理方法跨入到流程管理。
根据企业经营发展战略，进行业务流程变革和再造，从企业生产经营系统的整体出发，将流程中的各个环节有机地组织在一起，找出增加价值的工作，消除不必要的重复，减少环节间的延迟性工作，对各环节输入的各项生产要素、转换过程、产出等制定制度、规程、指标等标准（规范），并严格地实施和监督这些规范，以使企业协调统一地运转，提高整个流程的效率。
□理念变革三：在“科学管理”的基础上，妥善地运用“感情管理”；在充分尊重流程、制度的基础上，合情合理合法地解决管理问题。
每个员工都有干好本职工作的愿望，但在没有明确的“干好”的考核标准的情况下，领导者往往凭自己的主观印象，同时会带些感情色彩对员工进行考核评价和奖惩。没有规矩，不成方圆。“感情管理”是永远都端不平的一碗水，这难免在管理中会出现因人而异的混乱现象，并很容易挫伤员工的积极性。
第2章 厘清思路（2）
规范（制度）是在系统原则下设计出来的，管理人员依据规范进行管理，改变以往单纯靠“感情管理”出现的不公平现象，这种以科学为基础的管理会确保人和人之间可以公正、平等地竞争。
□理念变革四：人力资源管理参与企业发展战略，人力资源发展战略是企业发展战略的一部分。
人力资源已成为企业最重要的战略资源，有什么样的人才就会有什么样的企业，人才在企业竞争中越来越具有决定性意义，是关系企业生存和发展的关键性问题。所以必须把人力资源开发和利用工作，纳入企业发展的总体战略规划，为企业发展战略目标的实现提供支持，大力开发人力资源，走“人才强企”之路。
第2节 人力资源管理机构职能的战略定位
企业根据业务发展战略进行相应的人力资源管理机构设置，并对人力资源管理机构进行职能上的战略定位，这是全面有效实施人力资源管理要解决的第二个基本前提。企业人力资源管理机构的职能具体如下：
职能一：根据企业发展战略制定人力资源发展战略；人力资源管理参与企业战略，人力资源发展战略成为企业发展战略的一部分。
具体是指：人力资源管理者站在企业发展战略的高度上，主动分析、诊断企业人力资源发展现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息， 支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的行动方案。这是人力资源管理的战略性工作。
职能二：制定和推行人力资源管理操作流程，解决人力资源管理操作层面上的问题。
具体是指：建立健全人力资源管理制度、体系、机制，确立人力资源管理模式。制度、流程是企业内部一切管理活动的〃法律依据〃，但是，如果没有充分合理的人力资源管理授权，解决人力资源管理模式问题，最终还是无法有效开展工作的。这是人力资源管理的基础性、前提性工作。
职能三：推动企业文化建设和规范化管理水平的提高。
具体是指：根据企业所处的发展阶段不同、经营战略不同等因素，适时地动态地对企业经营管理思想进行总结与提炼，对企业文化核心进行梳理和重塑，提出新的企业主流思想，宣传贯彻企业文化，让员工认同企业文化，以文化力形成凝聚力，进而形成企业核心竞争力；根据企业发展所处的阶段及企业内外环境权变因素，适时地采取妥当的方法推动企业管理变革的进程。
职能四：创造性地把人作为一种资源进行开发和利用，实现人才价值增值。
具体是指：一是营造一个适合于人才工作与发展的三种环境，包括建造健康优雅的自然工作环境；运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境；培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。二是建立人才激励机制，包括建立个性化的员工职业发展机制、 符合企业实际情况的薪酬体系与考核激励制度、人才评价体系等。
职能五：在企业内引导、创建和营造一种学习的氛围和平台，建立学习型组织。
具体是指：倡导学习与创新是一种生活方式；在企业内搭建无限互动的沟通与学习平台，等等，以推动企业与员工共同发展。
第3节 人力资源总监/经理的〃硬功夫〃与“软力量”（SOFT POWER）
在中国，人力资源总监/经理（HUMAN RESOURCE DIRECTOR/MANAGER）是一种新兴的职业/职务，是伴随着中国本土企业实施真正意义上的人力资源管理而逐渐成长起来的群体。这样一个新兴的职务应该承担什么样的职责？具备何种素质（品德、知识、技能、经验等）的人才能胜任该职务？这些问题都是企业全面有效实施人力资源管理需要解决的基本前提。
1。人力资源总监/经理在企业内的主要角色扮演
一是企业的战略合作伙伴。人力资源总监/经理站在企业发展战略的高度上，主动分析、诊断企业人力资源发展现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的行动方案。
第2章 厘清思路（3）
二是企业管理变革的引领者和推动者。根据企业发展所处的阶段及企业内外环境权变因素，适时地采取妥当的方法推动企业管理变革的进程，做企业管理变革的引领者和推动者。这个管理变革不仅仅是指人力资源管理流程和制度的变革，而是包括企业业务流程变革在内的整个企业管理变革。
三是企业文化建设的推动者。通过提炼与设计、倡导与实践、发展与提高三大步骤，塑造企业文化，宣传贯彻企业文化，让员工认同企业文化，以文化力形成凝聚力，进而形成企业核心竞争力。
四是和谐关系的倡导者和建立者。和谐关系的建立：一方面体现在人力资源总监/经理通过向上管理（影响企业最高决策层）和水平管理（影响同级管理人员）、向下管理（影响下属），最终与上级、同级、下级达成某种共识与契合，顺利贯彻和推行人力资源管理理念、政策及制度；另一方面，倡导在企业内重视运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境，即在科学管理的基础上，妥善地、艺术地、系统地解决人力资源管理问题。
五是代表着企业的形象。人力资源总监/经理承担着为企业选人征才的重要职责，通常是企业中高级管理职位应聘者接触到的第一个企业重要管理人员，因此人力资源总监/经理的形象、素质也就成为了企业应聘者对企业的第一认知，由此可见，人力资源总监/经理的形象代表着企业的形象。如果人力资源总监/经理的形象、素质很好，则企业应聘者对企业的认知就会好，随之会打消很多疑虑，这非常有助于企业顺利吸引人才。
六是知识管理总监/经理。在企业所处的一定发展阶段内，担当知识管理总监/经理职责，一方面，在企业内，是新知识、新思想、新理念的引领者、倡导者和传授者，引导、创建和营造一种学习的氛围和平台，等等；另一方面，组织各级经营管理人员不断地对企业经营管理实践中的经验和教训进行总结和提炼，形成企业固有的颇具核心竞争力的经营管理思想和方法，并在企业内推广和学习。
2。人力资源总监/经理的 “硬功夫”与“软力量”（SOFT POWER）
人力资源总监/经理要想能在企业中扮演好以上六个主要角色，同时又能面对企业老板的困惑，采取切实可行的措施以收到良好效果，那么他（她）应该具备什么样的素质？
〃中国最优秀的人力资源总监大凡都不是专业的。〃 一位较资深的人力资源管理培训师在接触了很多中国本土企业人力资源总监/经理后为什么会得出这样的结论？
大量访谈事实证明：很多非常专业（具备现代人力资源管理理念和技能）的人力资源总监/经理在企业中往往做到一定程度都做不下去了。如果排除企业客观影响因素外，那么个中的缘由是什么呢？
＇分析＇在中国本土企业，要想成功实施人力资源管理，并收到良好效果，人力资源总监/经理不仅要具有现代人力资源管理理念、知识和技能，更重要的是面对中国本土企业的风土人情，懂得实施中国式的人力资源管理，在管理中能表现出一种“软力量”，即 “以中国管理哲学，来妥善运用现代管理科学”，妥善地、艺术地、系统地解决企业的人力资源管理问题。简言之，人力资源总监/经理须具有“硬功夫”与“软力量”（SOFT POWER）。
那么，什么是人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”（SOFT POWER）？
人力资源总监/经理的“硬功夫”
首先，掌握现代化的人力资源管理理论，具有系统的现代化人力资源管理理念、知识和技能，这种“现代化”理念、知识和技能体现在把人作为一种资源来开发和利用，关注人的成长与发展。
其次，能将这些理论知识与企业实践创造性地相结合，建立健全人力资源管理制度、体系、机制，能将制度、体系、机制在企业内“扎”下去，并能推行下去（而不是浮在水面上），最终收到良好效果。
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第2章 厘清思路（4）
再次，根据人力资源管理制度、体系、机制具体运行情况，进行适时地调整修正，不断地完成从理论到实践再从实践到理论的反复修正过程，从而使制度、体系和机制切实可行，最终能确保企业业务发展战略目标的实现。
人力资源总监/经理的“软力量” （SOFT POWER）
要义：面对中国企业的风土人情，懂得在管理中；运用中国得天独厚的、博大精深的文化资源，妥善地、艺术地、系统地处理人力资源管理问题，在科学管理的基础上体现管理的艺术性。这些文化资源是指中国的哲学思想，如道家的“道法自然”、儒家的“和而不同”、管子的“趋利避害”等等。
这就要求人力资源总监/经理必须具有深厚的中华民族文化素养，深刻领悟中国哲学的真谛，并结合实际经验，不断地修炼自己，得以在实施管理时，能将长期积淀的这种“软力量”释放出来，以此为手法，有效地、艺术地处理各种管理问题。
人力资源总监/经理应具有的“软力量”
□人际技能（PEOPLE'SKILL）。具体指人际理解力和沟通协调能力。人际理解力体现在能够敏感地倾听与理解员工的需求，把握员工的思想动态，掌控所有关键岗位上人员的各种思想驿动倾向，因而在人力资源管理上具有很强的预见性和可控性；沟通协调能力体现在能成功地进行横向纵向的沟通协调，最终达成共识，使工作顺利地开展。
□ “软”专业技能。
1。“选人”象“大师”：在选人时；能熟练地运用如行为面试等各种测试技术外；还能准确地依靠自己的直觉进行准确判断，即对人很“敏感”。这就需要在实际工作中能不断地对人进行归类；总结提炼各类人的素质（能力）要素；如优秀的人大凡具备何种素质；最终的直觉判断是以此为基础；并能达到与实际情况不会有太大偏差的程度。
2。“用人”的“高手”：能知人善任，掌握关键岗位上人员的特质，了解他们的优势和不足，成为领导用人的参谋。
3。“育人”是“老师”：具体体现在，能够制定并宣讲人力资源管理政策和制度；培训各级主管使其具有管理技能，帮助其解决人才激励问题；同时面向员工时，更是新知识、新理念、新思想的传授者，为员工答疑解惑。
4。〃留人〃似“家人”：在企业中倡导“亲情文化”，营造“家”一样温馨的氛围，人与人之间是一种和谐共进的关系，每个员工在企业内都能找到“家”的感觉，是“家”的一分子。
□影响力。这种影响力主要体现在：一方面，能影响有影响力的人，即向上管理的能力，能与上级达成共识；另一方面，具有一定的人格魅力、良好的职业道德，能与员工建立彼此信任并达成共识；同时，具有一定的专业权威性能影响与推动企业的变革，具有一定的推行力。
□执行力。具体体现在与上级达成共识后，能坚决地、不畏艰难地、彻底地将政策、制度、任务、计划等贯彻、执行下去，达到或超过预期目标。
□承受力。当面对各种复杂的问题和矛盾时，比如面对员工各种不满、抱怨和抵触情绪等，能有很好的心理素质，表现出很强的承受力、忍耐力，沉着冷静地、积极地对待周围的人和事。
那么，企业如何选聘到合适的人力资源总监/经理呢？
如果企业内部无合适人选，只能从外部招聘。外部招聘可以采用委托猎头、在著名招聘网站上发布招聘信息等方法。
温馨提示：
第一，企业根据业务发展战略进行相应的人力资源管理机构设置，并且应先招聘人力资源总监/经理，让�