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这里，我引用一个大家都再熟悉不过了的郑州亚细亚企业失败案例，重温其从光芒四射到激情燃尽的演义历程，对中国本土企业的这种成长性的失败个案进行深入研究分析，溯寻危机背后的玄机，或许有助于我们找到中国本土企业老板困惑的根源，并从中得到深刻的启迪……
下面的案例是编自中国人力资源网的一篇题目为《说中国亚细亚，看美国西尔斯》的文章。
背景
郑州亚细亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，1989年5月正式开业，由王遂舟出任商场总经理。该商场仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达亿元，实现税利1315万元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升最快的一匹黑马。
其后三年，亚细亚的营业额每年均以30％以上的速度递增。80年代末的中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度。而亚细亚却像一缕清风，在全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。一时间，“亚细亚冲击波”像阳光一样辐射到全国各地，郑州亚细亚可谓春风得意，战绩辉煌。1993年9月，以郑亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。
重要经营理念之一：刻意成名。
刻意成名。新生的亚细亚商场建起来之后，王遂舟便刻意往成名的路上盲奔：一是以刻意做一些别人想不到或不敢做的事来引发“轰动效应”。如每一家连锁店开业，都搞盛大的开业仪式，着意张扬。二是做别人不敢想的事以求超常规的“震动效应”，如雇佣飞机撒彩券等。因而，开业不久的“亚细亚”便声名鹊起，成为走在全国同行列前面的新兴企业。然而，亚细亚实际的经济效益并不很好，即使最红火的1992年，某月全商场的利润也只有20多万元。“高销售、低利润”是亚细亚一贯的程式。
重要经营理念之二：盲目扩张
将企业的发展等同于规模的扩张。几乎从“亚细亚”开业之日起，王遂舟就不断地探索扩张之路：1990年向全国十几家城市派驻办事处、开设分公司；1991年投资270万元，在海口开设“亚细亚大酒店”；1992年又在郑州开办实业公司、服装厂、黄金、鞋帽专营店等。虽然所有的探索均以失败而告终，但它给予王遂舟的是“愈挫愈奋”的激励感，认为搞工厂、酒店不行，再搞几座大商场还是可以的。
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第1章 企业老板的困惑（3）
企业的连锁经营必须建立在总部拥有一整套切实可行的规范化的经营管理模式，可使设备提高工作效率，降低运营成本，加速资金周转，进而实现规模效益。而亚细亚当时并不具备这样的条件：第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的根基不牢；第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几家店的实力。
人事管理
亚细亚缺乏制度化、规范化的人事管理，人事管理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也从未建立起其他人事管理制度。在亚细亚，不管“能力开发”，也不管什么“合理配置”……所有这一切，统统简化为总经理王遂舟的一句话。每个职员都在观察他、琢磨他，利用他性格上的弱点来达到自己的目的。
王遂舟要求所有的分店干部都要没日没夜的工作，他常常进行突击检查。只要他在哪里，大家都提心吊胆；他一走，气氛马上就会松弛下来。后期的亚细亚连锁店，几乎都成了一盘散沙：总经理忙着做自己的生意，中层干部也忙着自己做生意，员工则忙着偷、抢商品。
亚细亚的人事管理混乱还体现在：第一，随意用人。报幕员周××，不懂管理不会看账，被任命为开封亚细商场的总经理。除了公关喝酒，就是喝酒公关，仅一年多的时间，就葬送了“开亚”。第二，任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理。第三，排斥异已。亚细亚曾有四位年轻的副总，都很有作为，但由于不附和总经理的意见，而被借故派往外地办事处。当驻外办事处撤消，四位副总返回商场时，位置已被别人取代。
领导机制
部队生涯的耳闻目睹，使企业的主要领导人坚信“半军事化管理”的有效性。三军之众，从令如流，有禁必止，是王遂舟所追求的最高领导境界。为达到这一点，他设立了对员工工作状态的多层次、多方位监管系统，如管理服务部、商管处、执法队、部门管理经理等。而且，亚细亚每年至少进行每次四五百人参加的军事训练两次，要求员工绝对听从命令，养成服从指挥的行为习惯。这种“半军事化管理”，在维持表面的稳定、一律的同时，也制造出员工普遍的压抑和不满情绪。缺乏人情味，是亚细亚“半军事化管理”的最大败笔。
结局
不到十年的时间，亚细亚各连锁店便纷纷关门停业，从1997年的成都、上海等连锁店停业，到1998年的西安、北京等连锁店的停业，最后到2000年的“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商，亚细亚集团已激情燃尽，猝然瓦解，仅剩下少人问津的残砖破瓦。
＇案例点评＇
（一）亚细亚在重要经营管理理念及人事制度、领导机制方面存在的问题，正好验证了许多中国本土企业失败的根本性原因，即“更关注的是企业运作层面上的事情，但忽视了企业基础管理层面上的工作”。
（二）万科企业股份有限公司董事长王石曾经说过，“再好的机会，人力资源没准备好，不做！”意思是：企业不能输出管理，不能输出人力资源，再好的项目也不做。万科公司认为“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三###宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重。跨地区经营无疑给万科的人力资源管理提出了挑战，同时也使万科的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是万科关于分公司人事决策程序和人事任免政策，这些管理模式确保了万科业务发展战略目标的实现。
亚细亚忽视企业基础管理层面上的问题，更多关注的是刻意成名——引发“轰动效应” 和“震动效应”；管理的“地基”没有打好就盲目扩张。
亚细亚总部没有规范化的管理体系和制度，“第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的根基不牢；第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几家店的实力”。在亚细亚总部不能向连锁分店输出管理、人力资源等没有做好准备的情况下，盲目地进行大规模扩张，结果必然是，“所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，惨状竟无一例外”。
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第1章 企业老板的困惑（4）
（三）没有规矩，不成方圆。人力资源管理制度、体系、机制的建立健全是企业基础管理层面上最重要的工作。当人们在谈论某一企业时，说这个企业管理特别乱，没有章法，大都指的是该企业的人力资源管理太差，没有体系、机制和制度。
“亚细亚缺乏制度化、规范化的人事管理，人事管理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也未建立起其他人事管理制度”。此种人力资源管理现状是无法确保企业发展战略目标的实现的。
企业的工作最终是需要由人来做的，人的质量决定工作质量，最终决定企业质量。亚细亚最大的失误是决策的失误，而正确的决策，尤其是战略决策应是建立在科学的决策机制及团队智慧的基础之上。
亚细亚没有健全的人力资源管理体系，即“选人、用人、育人、留人”体系，到头来，一切所谓的管理就是总经理王遂舟“跟着感觉走”，他可以随意用人，可以任人唯亲、排斥异已……最终导致管理一片混乱。
（四）领导方式与机制能激发员工的内在报酬； 即能激发员工工作主动性和创造性；属企业精神激励范畴。科学有效的领导体制应建立在尊重人的基础上。而亚细亚的这种“半军事化管理”，“在维持表面的稳定、一律的同时，也制造出员工普遍的压抑和不满情绪”。“缺乏人情味，是亚细亚‘半军事化管理’的最大败笔”。所以不论何种管理方式；如果它不是人性化的管理；不能“以人为本”，企业最终必然走向失败。
亚细亚神话的破灭是中国本土企业许多失败案例的一个缩影，我们从中警醒地认识到：企业基础管理层面上的问题；没有得到根本性的解决，最终会使企业陷入危机。那么，企业基础管理具体指什么？
近年来，随着中国经济的发展，企业间的竞争越来越表现为人才的竞争，人才的吸引、任用、培育、激励和保留一直是企业管理者关注的焦点，人们越来越深刻地认识到：企业基础管理就是对“人”的管理。
张一弛在其编著的《人力资源管理教程》中是这样阐述人力资源管理及“人”的管理受到越来越高重视的主要原因：“人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。” “人们认识到员工的行为表现是组织是否能够达到自己目标的关键，因此人力资源管理对组织的成败至关重要。”
企业基础管理就是对“人”的管理，企业基础管理层面上的问题主要是指人力资源管理方面的问题； “事在人为”，人力资源管理是一切管理环节的前提，人力资源管理方面的问题是企业内诸如业务管理流程等方面存在的问题的源头。
重点关注：从〃细说企业老板的困惑”到“中国本土企业失败案例”的探讨……实际上，解除企业老板困惑的思路已经很清晰了，因为到目前为止，我们已经找到了问题的根源：企业陷入危机存在各种各样问题，从根本上讲，是企业基础管理层面上的工作没有做好，没有搭建起企业基础管理平台，而企业基础管理层面上最重要的、前提性的工作就是要解决好“人”的问题，“人”的问题得到了根本性解决，最终才能更好地解决诸如企业业务流程化、规范化、标准化等问题。
简而言之，企业老板困惑产生的根源是：企业的人力资源管理机制、制度、体系没有建立起来，“人”的问题没有得到根本性解决。
与亚细亚这类的企业相比，值得庆幸的是，现今的很多企业老板对企业现状感到了困惑，从某种程度上讲，他们已经意识到了某些问题的存在，并且正在思考和关注这些问题的解决，关键的是找到解决问题的路径。
为了从根本上解决“人”的问题，最终有效地解除企业老板的困惑，还需要进一步溯根求源，找到企业老板困惑背后的“玄机”，即“人”的问题没有解决好的根源。
使用“玄机”一词，旨在引起企业老板对自身困惑产生的根源给予充分重视，只有把握问题的本质性、根源性，最终才能实质性、针对性地解决好问题。
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第1章 企业老板的困惑（5）
那么，为什么企业内“人”的问题不能得到根本性解决？企业的人力资源管理机制、制度、体系为什么建立不起来呢？为什么企业不能全面有效地实施人力资源管理呢？具体原因分析如下：
（一）企业没有从思想上真正地对人力资源管理进行战略定位。
具体表现：
1。各级管理人员，尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用，或者根本不懂什么是人力资源管理。他们的人力资源管理仍是传统的以“事”为中心的人事管理，而不是真正意义上的以“人”为中心、关注人的成长与发展的现代人力资源管理。这种认识就决定了管理者对人力资源管理工作的态度，最终也就决定了一个企业的人力资源管理所能达到的高度。
一位曾做过几年企业管理咨询顾问的人力资源经理说，如果企业的最高决策者没有真正地认识到人力资源管理的重要性，即便是聘请了管理咨询顾问公司完成了企业内的咨询项目，最终也是很难收到良好的实施效果的，这方面的实际案例很多。
2。人力资源发展战略没有真正成为企业发展战略的一部分；并滞后于企业的经营发展战略。企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源战略规划，未考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源战略与企业发展战略不匹配。正如，亚细亚在盲目扩张的时候，就没有考虑到企业的人力资源现状，包括岗位设置、人员配备等能否支持其扩张战略；再如，很多快速增长型企业出现人才“短缺”现象，基本上都是由于在制定企业经营发展战略时，没有制定人力资源发展战略，没有进行战略性的人才储备，或者企业没有员工培训战略，致使人才成长发展速度落后于企业发展速度。
（二）人力资源管理机构设置及人员配备未能发挥应有的职能、职责作用。
具体表现：
1。大部分企业没有单独成立人力资源管理机构，职能大多由行政办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将〃人事部〃改为〃人力资源部〃，部门的职能仍停留在传统的人事管理范围内，按〃静态〃的以〃事〃为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有站在“把人作为一种资源来开发和利用”这种高度上实施人力资源管理工作。
2。在人员配备方面，一种情况是有些企业对人力资源管理没有配备专业人员，甚至有的企业的选人、用人等人力资源管理工作都是老板一人说了算，正如亚细亚的总经理王遂舟一样，其选人、用人“跟着感觉走”。
另一种情况是，虽然配备了专业管理人员，但人力资源管理者的素质偏低，正如当下很多人才猎头和企业老板所抱怨的：中国本土企业优秀的人力资源总监/经理太少了，既有一定的理论高度，又有一定的实践操作经验的更是凤毛麟角。具体表现是：众多自以为很专业的人力资源管理者，到了企业却解决不了企业存在的基本人力资源管理问题，驾驭不了企业复杂的“人事”局面。原因是：一方面，人力资源管理者不具备现代化人力资源管理理念、知识和技能，不能结合企业实际情况创造性地制定制度、建立机制，开发人力资源管理模块，进而不能发挥有效的管理作用，人力资源的基础管理问题自然也就得不到解决；另一方面，人力资源管理者往往缺乏有效沟通协调等“软”的能力，不能妥善地、艺术地、系统地解决企业内“人”的问题。
（三）企业老板自身发展的局限性成为了企业发展的障碍。
具体表现：
1。管理思维发展具有局限性，管理思想认识高度不够，自身成长速度滞后于企业发展速度。
大部分企业老板由于各种原因均没有接受过系统的、专业的相关管理培训。有的老板很擅长企业经营，对市场很敏锐，把握市场的能力很强；但在企业管理方面却是“短边”，甚至可以形容为管理“才智枯竭”，只知道人的问题很重要，却找不到解决问题的有效方法，更多的时候是靠自己在管理实践中不断地 “悟”出的管理真谛，而这个管理“真谛”的获得往往是需要付出惨重代价的，所以企业更多的时候是处在管理“盲区”，员工在痛苦地“煎熬”着。
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第1章 企业老板的困惑（6）
老板自身成长速度滞后于企业发展速度，会使老板很难与职业经理人合作成功。比如，老板认识高度不够，不能与职业经理人在管理上达成共识，因而合作成功率就很低，最终延缓了企业管理规范化进程。
2。一味地追求企业的快速发展，更多关注的是业务扩张等企业运作层面上的事，而往往忽视了企业的基础管理工作。
纵观中国本土企业发展的历程，大部分企业都是“先发展，后规范”。但是企业的经营与管理正如一位企业家所形容的，好比一个人的两条腿，如果经营这条腿走得太快，管理这条腿没有跟上，到头来是会摔跤的。很多企业老板都是在企业快要“摔跤”的时候，才开始回过头来重视企业的基础管理，这也延缓了企业管理规范化进程。有的亡羊补牢，为时不晚；有的积重难返，就出现了如亚细亚神话破灭的结局。
3。有些老板对人不“敏感”，在看人这方面略显智慧不足，不懂得识才善任，而选人、用人失误往往给企业造成了不可估量的损失。比如，没有找对人，人力资源总监/经理不胜任，人力资源管理体系、制度建立不起来，延缓了企业规范化进程，最终使企业越来越偏离管理规范化道路。
4。很多创业型老板都具有很强的专业创造力，但这种“优势”会随着企业的发展而成为“劣势”。具体表现：
其一，能力超强的老板往往很自信，会有些个人英雄主义，习惯自己去“冲锋陷阵”，下属干不了的工作，有时他干脆就越俎代庖，在管理上表现为“一竿子插到底”，事必躬亲，使别人无法工作，不注重培养人才或不聘用能人或很难与能人共事，最终身边没有人才。而我们知道，有什么样的人才就会有什么样的企业，“事在人为”，试想，企业没有人才，没有“能人”怎能行？
其二，相信自己是专业权威，习惯独自在实践中悟出管理“真知”，往往轻视专家的意见，不善于借助外力（外脑），比如不去聘请咨询管理顾问共同探讨企业存在的问题，以提出有效的解决方案，这样，从某种程度上讲，堵塞了一个能接触到新的管理理念和方法的渠道，延缓了企业管理规范化进程。
其三，未实现角色上的战略转换，不能合理地授权分权。结果是，整个企业都是在“累”老板�