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和P7在奔腾（Pentium）上市的时候就已经着手进行开发了。P6主要着重在产品的应用层面，包括语音辨识、视讯会议等，P7则是由英特尔和惠普合作进行开发。英特尔在1994年和惠普签署了合作协议，计划结合英特尔传统的数据处理方式和惠普的“精简指令集运算”（reduced instruction set puting/RISC）技术。
为了替P6晶片在未来的上市铺路，同时也为奔腾提高市场潜力，英特尔开发完成并推出一系列新的，搭配个人电脑使用的桌上电视会议产品。这套产品能让数名使用者通过电话线路同时编辑同一份文件。这项新的开发活动十分符合英特尔的企业愿景——联结通讯和电脑行业间的差距，一如提姆·克拉克（Tim Clark）在《企业营销》期刊刊载的文章《英特尔展开价值800万美元的大行动》（Intel Sets 8Million Campaign）中所说：英特尔将新产品线定位为聚合型产品（convergence products）。英特尔的首席执行官安德鲁·葛洛夫（AndrewS。 Gmve）表示：“我们和许多合作伙伴一起努力，希望能让通讯和电脑行业逐渐靠拢，将个人电脑转变成个人的会议工具。”
运用共用的产品开发平台，将能够相互受益的多项产品同时规划上市——就像英特尔所做的一样，这是企业界用来提升产品开发过程的几项具有代表性的技巧。这些技巧同时也代表了，新产品开发的过程需要企业投入积极的作为及具策略意义的规划——就像惠普所表现的一样。
惠普的喷墨打印机
为了保卫惠普在打印机市场的龙头地位，它采取了日本竞争对手惯用的伎俩来打败它们。10年前，日本企业夺走了原本是由惠普领先开发的掌上型计算机，因为它们能以很低的价格及设计良好的产品进军大众市场。这一次，惠普把这种做法运用在喷墨打印机上，一如史帝芬·魁德·游德（Stephen Kreider Yoder）在《华尔街日报》上发表的《惠普如何用日本人的伎俩在属于日本人的战局中赢得胜利》（How HP Used Tactics of the Japanese to Beat Them at Their Game）一文中的解释：惠普的工程师采用了两项日本人的伎俩：首先注册大量的专利权，以保护设计中的智慧财产，而且还可以用来阻碍对手。然后为了解决喷墨打印机的产品问题，展开持续的改进流程。他们开发出每英寸喷出300点的喷墨头，还制造出在墨水匣中能维持流体，而一旦喷到普通纸上就立即变干的墨水。有一位工程师几乎在所有形态的纸张上进行了测试：装订纸、建筑用纸、卫生纸，还附带测试了砂纸、墨西哥薄饼和袜子。
惠普用以上这些技巧在黑白喷墨打印机市场上建立了坚固的立足点。然而在1990年，它却面临了另一次挑战。这一次，惠普的工程师要处理的是彩色打印机，希望能制造出功能齐全的精品。营销人员建议他们应该以惠普原已建立的产品平台来进行开发，理由是他们认为这种做法虽然复杂度不高，却能满足顾客的需要：
这种主张在工程师看来简直是大逆不道，直到在一位叫茱蒂·梭普（Judy Thorpe）的产品经理的强烈要求下，惠普终于针对顾客做了一番电话调查。结果发现，人们对于工程师认为是胡搞瞎凑的产品极为渴望。梭普表示，惠普因此学到“你可以把一个不那么时兴的东西加以整理，有时反而可以得到一个最流行的玩意儿”。
靠着紧抓既有的产品平台，惠普因此能在当红的彩色打印机市场上从容迎击对手的出招。
另外还有一点：惠普的大量专利造成了竞争对手加入战局的障碍。竞争对手的工程师浪费了宝贵时间，困在惠普用来保护“墨水如何流出喷墨头”技术的50项专利迷宫里。等到佳能终于能成为惠普的劲敌时，惠普已经销售了数百万台打印机，而且在制造过程的改进上不断精进。
后来，当佳能在1993年推出彩色打印机时，惠普在佳能的产品还没接触到市场前，就调降自己的产品价格，实行削价竞争的做法。结果，惠普在全世界打印机市场的占有率高达55％。就像英特尔一样，惠普也将它在打印机市场的知识充分利用到其他的领域，譬如传真机市场。
延伸既有产品线之成败
有时候产品本身并非全新创造的，而是原有产品线的延伸。当产品经理决定要延长产品线时，必须在提供顾客多样化的产品和避免多余的产品这两者之间寻求平衡。快速变动的消费性产品，可能是特别容易进退两难的商品。为了应对竞争对手加入、接触更小的市场细分、冲刺短期获利及获取更多的上架空间等状况，许多产品经理已针对核心产品提供了太多的变化性产品。
我们周围有许多产品线延伸的例子。当纳贝斯克（Nabisco）在1993年推出瘦身水果吧产品线时，饼干类产品原本每年的增长率只有2％，然而这条新增的产品线却让它的销售额成长速度较整体市场快了3倍。同样，当七喜（7…Up）在1987年推出樱桃口味的汽水时，这项变种产品的销售奇佳，而核心产品的营业收入也同步上扬。
不幸的是，产品线延伸的做法也隐藏着陷阱。如果把略加变化后所推出的产品，取了一个和原来核心产品一样的名字，可能会伤害原有的品牌权益。而且产品线延伸的做法，可能很快就会被竞争对手抄袭。由于生产的复杂度提高、预测时的误差增多，以及更频繁的缺货情形造成顾客的流失等情况，将使得许多潜藏的成本逐渐浮现。
约翰·魁许（John Quelch）和大卫·肯尼（DavidKenny）在《哈佛商业评论》上发表的《延伸利润——而不是延伸产品线》（Extend Profits，Not Product Lines）一文中，举了一个化名为“点心公司”（Snackco）的例子，来探讨美国点心食品业所面临的困境。点心公司的产品线随着时间不断成长，但它的整体销售额却仅仅持平。为了评估这种情形，该公司针对它的核心产品、针对特定市场的产品、季节与节庆性产品及替代性产品进行了有效性研究。各种产品占产品线数量的比例，还有占整体销量的比例，都分别例示在图表10。12中。
图表10。12 点心公司的产品线分析
从这个分析中可以明显看出，点心公司必须进行改变。根据柏拉图定律，你会注意到：在它的“核心产品”中，20％的产品只产生了70％的销量（而不是该定律中的80），这是塑造该公司及品牌形象的主要产品。根据这个结果，点心公司的管理阶层变更了内部的制造和运送进度表，以确保核心产品不会断货。
“针对特定市场的产品”占了产品线中10％的数量，也占了销量的10％。这些产品也应该被仔细检讨，它们在哪些市场中有足够的销量从而维持产品地位，又在哪些市场中应该被删除。
“季节性和节庆性产品”提供了l0％的销量，却只占5％的产品线数目。因此这些产品应该继续保留，而且应该在热销期间增加店面的陈列。
最后评估的是“替代性产品”。即使它们的每单位贡献比某些其他产品要高，但仍不足以抵消它们占据65％的产品线，却只贡献l0％销量的事实。该公司针对这些产品真正的成本和竞争上的必要性加以审视，最后被删减最多的，是在那些需要挪出上架空间来强化核心产品的竞争区域。而在该公司占有领先地位的市场，对这些替代性产品的删除就要比较谨慎，目的是为了占据上架空间，而不让竞争品牌有机可乘。
请注意点心公司进行以上分析的步骤。首先，它收集并分析了每一项产品的销售/获利/贡献的历史资料，以及来自顾客和竞争对手的信息。这些资料有部分是内部资料，但是要能完全透彻地评估产品表现，外部研究报告也是必要的材料。点心公司随机到店面盘点的结果发现，大部分畅销产品在高达55％的时间里处于缺货状态，而有40％的顾客因此转而购买竞争对手产品，或什么也没买，其余60％的顾客则会购买一项点心公司的替代性产品。该公司也采用了消费者追踪小组（consumer tracking panels），来取得家庭单位的购买和使用频率。
在审视完这些信息后，点心公司的管理层面临着必须“增加既有产品和产品线的价值”的挑战，特别是针对零售渠道成员而言。如同魁许和肯尼所指出的，他们必须向零售商证明，该公司所提议的产品线计划能够让大家获益：
点心公司的管理层相信新的产品策略是正对目标的，但是他们也知道，如果没有销售团队的支持，
任何执行计划都会失败。所以，在点心公司总裁的支持下，该公司在一个销售区域实行了为期4个月的测试，看看相对于“继续延伸产品线”策略，“重新强调核心产品”策略的影响如何。结果显示，在测试地区不仅市场占有率提高了，销售团队的奖金也因为畅销商品更快的周转率而提高——代价是牺牲了销售较慢的产品的上架空间。
要刺激市场渗透率上升，就必须增加产品使用率和使用者人数。为了达到这个目标，点心公司一方面调整了制造和运送安排表，以确保核心产品不致缺货，另一方面则针对季节性产品提供更多的店面展示。然而在广告上也有必要进行改变：
点心公司从原本为整个产品线所做的伞式广告策略，修正为强调旗舰产品的策略。同时广告内容也强调点心公司的品牌，因此推广了该品牌的延伸产品。过去两年以来，点心公司在市场占有率及销量上大有进展，也因此产生了比过去更高的利润。
第十一章 产品管理的财务面
产品经理需要建立一套有关于产品、服务以及顾客的财务规划、预算与控制架构，以帮助他作出合理的 决定。最基本的，是产品经理必须具备财务和管理会计方面的知识——这有助于对各项产品的利润贡献有更佳的了解，也因此能够在产品合理化、产品定价与产品线管理等方面正确地进行决策。从更广泛的财务观点来看，产品经理必须了解重要的财务比率和概念，才能解读财务报表中所隐含的重要信息。一般性成本分类就制造业来说，成本可以分为两大类：制造相关成本（manufacturing cost）与非制造相关成本（nonmanufacturing cost），而每一项都还可以再分出细项。制造相关成本包括所有关于把原材料转变成制成品的过程所发生的成本，包括直接材料（direct material）、直接人工（direct labor）及制造费用（manufacturing overhead）。
直接材料。像制作桌子的木材、制造汽车的钢料等，会成为制成品的一个不可分割的部分，因此算是直接成本。其他如胶水等物料，可能比较难以直接联结到个别产品单位，可能会被归类为间接材料，纳入制造费用中。
直接人工。包括可直接追溯到产品制造过程的人力、研发费用、支援同仁所花的时间。至于其他非直接和制造相关的人力，则应该归到间接人工中。
制造费用。包括除了上述直接材料和直接人工以外的所有制造成本。例如间接材料、间接人工、热能、光源及折旧。
非制造相关成本则包括和产品生产无关的营销、销售、管理及支援成本。这些一般会列在损益表中的管（selling，general，andadministrative/SG A）费用列中。传统上，非制造相关成本对大部分产品来说是较不重要的，不过，由于服务程度的提高，以及不同科技的发展，已经使得制造相关成本和非制造相关成本在许多公司里的相对比重对调过来了。
营销和销售成本，包括广告、运送、销售佣金及销售人员工资。
管理费用，包括执行性、组织性及一般性职员的薪水。
制造相关成本和非制造相关成本都是源自企业的正常运营活动。此外还有一些其他支出，像是购买资产，也会在短期问内出现在损益表上——即使那并不属于营运费用。图表11。1中把这些成本项目简化，以方便读者理解。其中销售成本包括直接材料、人工及制造费用，通常是从标准成本计算出来的，还包含了固定费用和变动费用（标准成本是一个事先决定的成本数额，代表在最有效率的运作方法下的应有成本。换句话说，它是用来衡量绩效的标尺）。同样，经常性支出（包括非制造相关成本或销售、一般性和管理费用等）也可能是固定和变动成本的组合。
图表11。1 简化的损益表
从上述逐条列出成本的过程所编制出来的损益表，可以提供历史营运结果的审视与回顾，但是它无法协助规划和改进产品管理活动的决策过程。要获得这方面的信息，就必须进一步区分产品的变动和递增成本，才能掌握他们对经常性支出和利润的贡献。
细分报告的概念
变动成本（variable costs）是指那些变化程度和活动程度直接相关的成本。如果活动程度增加两倍，变动成本也会加倍，因为单位成本在相关活动范围内通常是固定不变的。直接材料和直接人工都是变动生产成本，销售佣金则是变动销售成本。此外，也可能有跳阶式变动成本（类似递增成本或半固定成本），譬如机械设定时间、季节性人力，以及其他和业务量相关的活动，都可以视为该项业务的变动成本。相对地，固定成本（fixed costs）则不会随着活动程度的改变而变动。由于固定成本的总数是维持不变的，所以单位成本将随着单位数量增加而下降。有时候我们会说变动成本是“做”生意的成本，而固定成本则是“入行”要花的成本。
一旦将成本分成固定成本和变动成本，产品经理就可以轻易决定不同产品或顾客细分的贡献，也可以让企业很容易就能评估几个产品经理的相对表现。图表11。2将传统的损益表（使用历史成本信息）和贡献损益表（contribution ine statement，区分出固定成本和变动成本）做一个比较。
图表11。2中这两个损益表的第一列（营业收入）和最后一列（税后净利）都是一样的。不过，使用贡献损益表可以清楚看出，这些产品的销售能够对固定成本（在损益平衡前）和利润（在损益平衡之后）产生9300元的贡献（参见第十二章有关损益平衡应用在决定定价上的分析）。
贡献报告的概念可以进一步应用到事业单位、部门、产品经理、产品线、顾客，或其他单位的分析上。在针对这些细分进行分析时，先要了解直接成本和共同成本的观念。
图表11。2 传统的损益表和贡献损益表的比较
直接成本是指那些能够用特定分析单位（如：产品经理、产品、顾客等）辨别出来的成本，以及那些因为该分析单位或与它有关的活动中衍生出来的成本。共同成本（mon costs）是那些无法从任何分析单位辨别出来，但是可以由所有单位共同察觉的成本。共同成本（很可能是固定成本）无法经过人为平均以外的任何方式来进行分配。图表11．3是一个贡献报告的例子，它以产品经理的角度来呈现损益情形——就好像每一个产品经理是不同的事业体一样。在这个例子中，企业总营业收入是900000元，其中500000元来自于产品经理甲，400000元来自产品经理乙。他们的贡献分别是80（00元和l70000元，但还有IOX）00元的经常性支出尚未分摊给这两个产品经理。产品经理乙的营业收入来自于标准型产品（150000元）和定制型产品（250000元），它们分别有70000 元和l40000元的贡献。而在产品经理乙的管辖范围内，有40000元的固定费用无法直接归人上述两类产品。至于他的定制型产品，则分别从承包商和住宅型顾客产生l80000元和70000元的营业收入，合计为250000 元。这两群顾客的贡献也分别在图中列明——还不包括尚未进行分摊的、非直接与以上顾客群相关的固定成本l0000元。
图表11。3 贡献报告
成本驱动因素
在一位产品经理进行产品定价或评估产品线前，他必须了解各种产品及各类顾客的成本驱动因素为何。有些顾客需要以速件进行交易，有些要求特别的运送和产品处理方式，有些则希望有免费的服务。所有这些费用都应该被分配到特定产品或顾客细分上，才能决定它们真实的财务贡献如何。
财务报表分析
如前所述，财务报表是一种用来指出在特定期间发生什么事的历史文件。这种观点能帮助产品经理用财务比率来判断过去的绩效。此外，通过比较不同期间的财务报表，也能找出绩效表现的趋势，并应用这些信息进行后续的决策。
投资决策
产品经理可能会在为新产品、新市场或新事业机会准备投资建议书的过程中，直接或间接参与资本预算的决策。最常用来评估不同建议提案的方法就是平均报酬率（average rate of return）、还本期限（payback period）、现值（present value）和内部报酬率（internal rate of return）。
平均报酬率指的是平均年获利占项目投资额的比率。要运用这种评估方法，产品经理必须针对一项既定的投资，准备未来数年内的获利提升状况预测。所有年度的获利总额除以预估年数，就会得到平均年度获利，然后再计算这个数值占原始投资金额或平均年投资额的比率。举例来说，假设一项新产品在未来5年有如下的获利流入：
第一年：100000
第二年：200000
第三年：300000
第四年：250000
第五年：350000
合 计：1200000
平均：240000
如果初期投资是1000000元，则平均年度获利就是240000元占1000000元的比率，也就是24％。或者，这240000元也可以代表这5年内平均投资金额的比率。不论采用哪一种方式，都应该将得出的比率和行业惯用的最低门槛标准相比较。
还本期间是用来衡量一个项目回收原始投资金额所需的时间（年）。在上述的例子中，初期l000000元的投资会在第5年收回。经过4年以后，该产品累积的获利已达850000元，还剩下150000元在最后一年中的某个时间就能赚回。和平均报酬率一样，还本期间的绝对年数，还不如和其他不同项目的还本年数进行相对比较�