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唬�2）营销策略；（3）先期指标图（early indicator chart）。请参见图表10。7，这些文件将成为产品上市及商品化初期的指导文件。
“主要活动计划”罗列与产品上市有关的各项重大活动的预定完成日期，譬如：采购上市需要的设备、产品包装设计方案、法令许可与证照的取得、任命特定专业人士、准备产品使用手册等。这些活动的每一项都可
图表10。7 上市计划管理文件的内容
能包括更多细节步骤，又因为不同产品或计划的差异，各活动项目的重要性也不同。在设定各项活动的优先顺序时，必须考虑其对产品上市成功与否的可能影响。例如，消费性电子或高科技产品的成功，就深受其使用说明书是否清晰明确的影响。消费者面对日趋复杂的世界，寻求单纯简化的趋向日益明显。然而，正如《商业周刊》（Business Week）的报道：“大部分产品使用手册中的说明对消费者来说有如天书，无法达到协助我们使用电子产品的功能”。“主要活动计划”的表现形式可以从用简单的文字列明活动内容与日期，到运用正式的项目程序与控制管理技巧，譬如：甘特图（Gantt）及计划评核图（PERT）等（详细内容请参考作业管理或项目管理相关书籍）。
上市计划文件中的“营销策略”部分，则是有关产品上市的战术指导，不管是品牌、包装、定价还是广告，所有营销层面的因素都得考虑在内。就像年度产品计划一样，新产品的营销计划应该制定类似‘‘锁定25％的现有客户升级使用新产品，并吸引其他25％的顾客尝试使用”的目标作为开端，接下来就应确立营销战术以达到目标。图表l0。8列出的是一项新产品的营销计划目录，有些企业会采纳该图表中的大部分，甚至全部项目，有些则选择性地挑出重点项目。原有产品线的系列延伸产品可能只需要一个精简的计划内容，创新性产品则可能需要完整缜密的营销策略计划。
图表10。8 新产品营销支援计划
就像本章之前提到的，决定定价时要考虑到，究竟要一开始就定在高价位以回收产品开发成本，还是要以低价策略来快速争取市场占有率。和新产品在开发之初比较，现在你有更多信息来进行价格调整。应该考虑的因素包括：第一，竞争对手在短时间内进入市场的可能性有多大？竞争对手加入的能力取决于它所需的投入成本、市场进入难易度，以及对手本身的策略等。竞争情形愈早发生，则愈适合采取低价渗透策略。第二，是否有一个足够大的市场细分愿意在产品上市之初付出高价购买？第三，贵公司及新产品（或服务）的定位是否适合你所考虑的价格策略？最后，公司要求的还本期、门槛回报率（hurdle rate）及要求报酬率是多少？
上市文件的最后一个环节（在你完成了主要活动计划、各种事件日程及营销计划安排之后），就是建立一个能表达出产品上市成功潜力的先期指标安排。先期指标（early indicator）指的是市场的反应结果，譬如顾客询问的次数，这有助于预估或暗示产品上市的成功程度。例如，根据过去的经验，通常每30次顾客询问就会产生一笔交易。在这个情况下，追踪顾客询问的次数，就可以成为未来销售的先期指标。其他先期指标包括：销售人员为新产品拜访潜在顾客的次数、愿意承揽销售的分销商比例、市场知名度、经销商举办的现场促销活动等等。确认可以表达新产品上市成功潜力的先期指标后，下一步就是要为每一项指标的达成时间设定目标。而先期指标图就会显示，在各个目标期限结束时，企业期望产品表现的各项先期指标，以供产品经理拿来和实际的指标对照比较——而不用苦苦等候最后结算出来的销售数字。
上市文件完备后，新产品就等着正式上市了。需要注意的是，有时在试销阶段也需要进行销售培训（大约在上市前6~9个月之间）。有关销售培训的信息将在下面的“产品上市”中进一步说明。
产品上市
新产品开发流程中的下一个阶段是产品上市（1aunch），就是将产品引介到市场中。这个阶段需要决定包括上市时间、地理区位策略、目标市场潜在顾客、销售与顾客服务支援，以及最后确定的营销策略。
上市时间对于新产品开发计划来说，是非常重要的考虑因素。如果竞争对手可能（或正在）进入市场，产品经理就该决定究竟是要先上市、同时上市，还是在竞争对手之后推出。先进人市场者通常较有优势，但如果贸然推出有缺陷的产品，结果反而会对企业造成伤害。和竞争对手同步推出可以淡化竞争对手的先占优势（firs…move advantage），也可能会加速潜在市场成长的速度。而推迟到竞争产品之后让新产品上市，则有可能抓出竞争对手的毛病，并享受竞争对手以广告宣传对市场进行教育的成果。如果产品有季节性或周期性，或者新产品上市将对既有产品的销售造成影响，那么上市时间的选择更为重要。
对于上市地理区位的策略决定也很重要。有些情况适合全国同步上市，但大部分情况都会安排产品分批上市。这时候，就要将各个市场（如地区、行业或国家）排出优先顺序。例如，你可能希望优先进入最具吸引力（以规模或销售金额而论）的市场，或者进入竞争情形较弱的市场，这样比较有利于新产品的经验累积、曝光率及市场地位。而在另外一些情况中，市场推出顺序的选择是根据不同的产品应用方式、市场中的存货数量、获得分销商或零售商支持的程度、企业的市场知名度。以及许多其他因素而定。
虽然产品分批上市的做法看起来有点近似测试市场，但在本质上仍有许多不同点。首先，在测试市场时产品经理会挑选最能代表最终上市的地区来进行，但分批上市时却不是如此。市场选择的优先考虑在于它们能够尽早产生现金流量，或是在一个有影响力的市场获得认同——这都有助于今后在其他市场的上市活动。
其次，测试市场是在产品商品化决策完成前的最后测试机会，而产品分批上市则是正式决定要将产品商品化之后的第一步。
在决定上市地理区位的过程中，还需要确认特定目标市场的潜在顾客。这对于以企业为客户的产品（其顾客/潜在顾客多半可以列成名单）来说格外重要。你提供给销售团队的潜在顾客资料越详细，越能鼓励销售人员进行新产品销售。这就进一步涉及销售支援的部分，你应该和新产品的销售团队紧密合作，提供协助他们执行业务的有用信息。准备“如何销售”的小册子，讨论顾客（而不是目标市场）、产品应用（而不是特性），以及在销售拜访时应该向潜在顾客提出的问题。通过新闻发布、非正式与正式会议及各种公告宣示等渠道，确保有关提供顾客服务的问题在企业内部能有充分的沟通，不会无人理睬。
产品上市阶段的最后一部分，是针对推出产品的营销策略进行细部调整。这份行动计划应该详细介绍产品的定价、基本款价格、选配件价格（option pricing）；新闻发布、新产品发布的消息；直接邮件所选定的受众；运送相关事项与流程；渠道及终端使用者沟通；为销售团队或顾客举行培训等。在销售培训中应特别着重帮助销售人员如何“销售”产品——而不只是“强行推销”产品（参阅图表10。9及10。10）。
图表10。9 避免“强行推销”产品上市
在产品上市阶段的销售培训，应该教育并激励销售团队去销售你的产品。为什么销售人员要相信这个新产品的表现会像它所宣称的一样呢？销售人员又有什么动机去销售新产品？对一项既有产品来说，最好的证据就是产品过去的销售实绩——但对新产品而言，就需要多一点说服了。借助市场测试和卢测试的结果、销售经理或其他销售人员说明他们在某区域上市时所获得的成功经验、你（作为产品经理）个人拥有的销售经验，以及商业展览或执行中的引导性销售方案等，都有助于说服销售人员花费他们的时间和精力，追求新产品销售业绩的成长。而较高的销售佣金、分红与规划妥善的竞赛，也可以在适当的情况下采用。非金钱方面的激励因素则包括：由顾客反应得知，不需太费口舌就能销售成功；只需多花一点点时间就可以搭配另外一项产品销售；或是和竞争对手相比，新产品具有毋庸置疑的产品优越性等。
图表10。10 在产品上市阶段提供以顾客需求为主轴的销售培训
在销售培训中，可能还会包括产品经理鼓励销售人员提供市场知识的一番谈话，包括市场知识对产品经理的重要性，这些知识将如何被使用、对销售人员可能会有的帮助，等等。你可以在顾客访谈报告中，加入标准的市场知识报告格式、制作成电脑系统中的自动选单，或是纳入费用表单中让销售人员填写。由于这些信息通常都会汇集到销售管理单位，内部系统必须能自动传送与产品有关资料的副本给适当的产品经理。需要传送给产品经理的信息内容可能包括：
竞争对手的新产品发布。
有效和无效的产品销售方式。
竞争对手策略的改变。
顾客独特的产品应用方式——特别是当它暗示了未来的趋势时。
可能影响企业策略的市场趋势展望。
在新顾客细分中推出新产品：凯特拉当卡迪拉克推出凯特拉（属于豪华轿车的入门车款）时，它必须将目标顾客从既有较年长、忠诚的顾客，转移到它的经销商所不熟悉的人口统计族群。为了帮助经销体系彻底了解这项新产品，卡迪拉克创办了凯特拉学院（Catera College）。这个学程包括两天半的课程，介绍有关新的顾客基础及凯特拉车款本身的各项信息。在课程中，经销商可以亲自驾驶这款新丰，并且亲眼看到车子被一块一块拆解下来。对于不能参加课程的经销商，卡迪拉克在全国都提供录像带出租，经销商可以从屏幕上近距离地看到他们将面对的消费者，以及在销售过程中所需要的团队合作。虽然培训课程本身并未提供任何奖励，但它倒是提供了激励方案（譬如举办竞赛）所用到的工具，而这两者都可以联结到卡迪拉克的卓越水准大奖（Cadillac’s Standards for Excellence awards/SFE）经销商从技术培训、销售人员培训及顾客服务等活动中都可以获得奖励积分。经销商每个月都会收到它在竞赛中的最新表现记录。竞赛的大奖就是叼着烟卷到异国情调的景点一游。当然，送经销商去海边喝鸡尾酒看夕阳可不是卡迪拉克的惟一目的，它在旅程中还安排了密集的企业研讨会作为行程重点。当凯特拉在1997年正式上市时，经销商竞赛的大奖是到德国参观凯特拉的制造过程。SFE得奖人相当珍视这个双重目的的旅程。佛罗里达州杰克森威尔地区的经销商艾德·宁尼契（Ed Nimnicht，Nimnicht Cadillac的首席执行官）说：“每天早上都安排了会议，讨论如何改进你的产品经销本领，目的是要让你审视自己的生意经营得如何，并找出进一步改善的方法。然后你会有一些空暇时间好好享受赢得的大奖。”产品上市的活动包含了对经销商的测验。他们只要正确回答问题就能得到积分，而要参加这个竞赛活动必须具备最基本的知识。而且，要获得卡迪拉克的“经销大师”（Master Dealer Status）荣誉，就一定要销售凯特拉车款才行。资料来源：Condensed from Kenneth Hein，“Preparing for the Launch，”Incentive（April 1997）：45…49。
项目评估
在上市阶段之后（或过程当中），就可以完成某些形式的项目评估。项目评估的目的是希望能改进未来产品开发的流程，并让刚上市的新产品正式成为需要长期维护的产品。有时候，也可能会碰到需要让一项表现不如预期的产品重新上市的情况。重新上市的考虑应该尽早进行，而且最好就像在试销阶段所提到的，能够从先期指标中发现端倪。如果这仍然是一项可以接受的产品，你可能需要改变营销策略来让它成功（参见下面案例）。
先进摄影系统照相机重新上市：富士公司一个由佳能、伊士曼柯达（Eastman Kodak）、美能达（Minolta）、尼康（Nikon）、富士（Fuji）等公司所组成的联盟，在经过数年的研究发展之后，终于孵化出“先进摄影系统”（APS）。APS是一个创新的24毫米照相系统，能够提供比传统的35毫米傻瓜相机更清晰、更鲜艳的照片。基于保护这5家联盟成员“避免被控有勾结行为”的一项协议，成员公司在1996年2月1日前，不得告知零售商或顾客有关APS照相机的信息。大家也约定以4月15日作为共同出货日，所以5家厂商开始营销的日期也都相同。由于这项保密约定，很多原来在正常情况下会为新上市产品所进行的研究都因此而缩减——富士就对这一点有深刻的体悟。到产品上市之前，行业报道、摄影器材零售商、顾客，甚至是大部分富士自己的员工，几乎都对有关APS的信息一无所知。这也企业未能进行有价值的市场研究，借以准确获知有关该产品的零售需求，也无法展开更有效的广告活动。一般来说，富士的产品都是在上市日前6个月就交到销售团队手上的。但是APS产品的神秘性，让富士拖延了好几个月才进行销售培训。在1996年1月份之前的3个月，富士在各地区的销售经理参加了一场密集的培训课程。富士的美国区销售副总比尔·荷默（Bill Homer）表示，培训的重点包括APS的历史、特性及顾客使用上的优点。虽然其中也包括了有关“这个新系统的优点和潜力”这类讨论，荷默说：“从硬件的角度来看，这真是非常密集的课程”。APS系统是1996年2月在摄影营销协会（Photographic Marketing Association/PMA）年度商展中正式上市的。所有厂商都低估了零售商的需求，因此被迫把广告撤掉，而到了1996年下半年，所有APS的推广活动全都终止了。到了1997年，富士和柯达才再次把这项根据共同技术所发展出来的APS新产品重新上市。在完成营销研究的帮助之下，富士完善了新产品的定位和教育技巧。很明显的一点，就是它发现过去的广告偏离了重点。该公司试图对顾客传递太多信息，而没有把焦点放在一两项主要的利益上。于是它改变广告内容，将其聚焦在经过挑选的产品利益上，并且在1998年电视影集《欢乐单身派对》（ 够版，美国相当受欢迎的影集）最后完结篇的广告时段中，播放了一个全新的广告片。它同时也强化了对于零售商和顾客的教育，为销售团队配备了培训录像带及活动挂图，并帮助他们向经销商传授如何去销售这个系统。最后，它还强化了和大型零售商间的关系。APS相机在1999年早期约占据了20％的傻瓜相机市场，预估到1999年底占有率将会加倍。这个成就归功于富士的重新上市，部分也归功于该公司与销售团队、供应链伙伴及顾客之间的有效沟通。资料来源：Condensed from Tricia Campbell，“Backin Focus，”Sales and Marketing Management（February 1999）：56…61。
产品经理检查表
了解市场及其需求。
根据企业的核心优势选择新产品。
在开发初期就创建一个跨职能的项目团队。
尽早修正产品成本与售价。
一开始就要掌握正确的品质和价格，即使可能延误上市时间。
在概念发展阶段结束后，冻结产品概念（亦即在有关“该产品应该提供顾客怎样的利益”上，获致内部的共识与承诺）。
在产品原型开发成功之后，冻结产品概念规格。
在企业内部建立检查机制，确保开发中的产品仍然符合当初内部核准进行开发时的初始过滤条件。
不要只是为了达成新产品上市的目标而推出新产品，确定新产品同时符合企业策略和顾客需要。
执行口测试、卢测试或市场测试，以搜集使用者的意见。
在上市控制计划中，加入主要活动、先期指标与相关的目标日期等信息。
设计产品分批上市的策略，以渐进方式让新产品接触它的最佳市场。
案例三 产品线管理的各种面向
产品线管理包括了孕育、开发新产品，也包括既有产品的延伸和建立品牌权益。不同企业会强调不同的产品线管理活动，而产品经理则在不同时候，视需要把重心放在不同的角度。下面的这个案例研究将分别举出各类产品线管理的实例。
开发新产品
开发新产品时，产品经理会使用各种技巧来降低风险，增加成功几率。首先，产品经理（特别是在高科技领域）学到要在前一代产品刚上市后，马上就开始开发下一代产品。英特尔（Intel）从20世纪90年代起就采用了这种策略。第二，基于同一个企业策略，同时开发两种新产品，可以让它们互相提携，强化上市成功的动力。英特尔在它的桌上型多点视讯会议系统（ProShare）系列产品上就发挥了这种功能。第三种技巧是以共同的平台开发出数种产品，以分摊开发成本，并让产品能以较低的价格加快上市的脚步。惠普在推出彩色喷墨打印机时，就受惠于它对这种平台知识的运用。最后一项则是建立竞争对手的进入障碍，让新产品至少在一段时期内还能保持竞争优势。我们发现，惠普同样也把这个做法应用在喷墨打印机产品上面。
英特尔的下一代产品
企业已经知道，它们必须把新产品上市的数目增多、速度加快——尤其是在高科技领域。例如，英特尔在面对竞争的情况下，就已经加快了产品开发的脚步。过去它习惯于循序开发新产品，而且每个新产品中间相隔大约4年（如图表10。11所示）。
图表10。11 英特尔的产品上市时间。
然而，第六代和第七代的晶片早在前一代产品问世以前，就开始进入开发流程，以便强化新的产品应用，并和其他厂商进行策略性结盟。你可以发现P6和P7在奔腾（Pentium）上市的时候就已经着手进行开发了。P6主要着重在产品的应用层面，包括语音辨识、视讯�