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哪个老板会傻到如此程度？
员工甲对乙说：“我要离开这个公司，我恨这个公司！”
乙说：“我举双手赞成你的报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，那样公司才会受到重大的损失，陷入被动的局面。”
甲觉得乙说得非常有理，于是努力工作。事遂所愿，半年多后，他有了许多忠实客户。乙对甲说：“现在是时机了，要跳槽赶快行动。”甲淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”
的确如此，不管你是否满意，你必须记住一点：你现在的薪水与地位总是与你贡献的价值相匹配的。不要去抱怨，如果你遇到了工作中的困境，甚至有被解雇的危险，那一定是你自己造成的。
正如所有的努力、敬业终会有成绩一样，所有的懈怠、敷衍也终将造成困境。如果早点努力工作，也就没有当初的抱怨和现在的困境了。所以不要总是抱怨老板。问一问你自己，你为企业到底付出了多少？你到底努力了几分？你的付出是否大于收获？如果你是老板，会为自己的表现打多少分？会不会给自己提供更广阔的发展空间？
员工与企业关系的精神革命——为什么不把蛋糕做大？
企业界有一个很著名的试验——科学管理之父泰勒所进行的铁锹试验：
在一个工厂里，早先工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不相同，而且铲不同的原料时用的都是相同的工具，那么在铲煤沙时重量如果合适的话，在铲铁砂时就过重了。泰勒研究发现每个工人的平均负荷是21磅，后来他就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料，这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅，也是为了让不同的铲子适合不同的情况。为此他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，每个的负重都是21磅。同时他还设计了一种有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着要加油了，否则的话就要被调离。将不同的工具分给不同的工人，就要进行事先的计划，要有人对这项工作专门负责，需要增加管理人员，但是尽管这样，工厂也是受益很大的，据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。txt电子书分享平台
第一章 谁是真正剥削企业的人（5）
泰勒还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常杰出的，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从美元提高到美元。
这个试验不仅为泰勒的科学管理思想奠定了坚实的基础，而且也为劳资双方的关系作了最合理的解释。
在铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从原来的16吨提高到59吨；工人每日的工资从美元提高到美元，而每吨的搬运费从美分降到美分，对雇主来说，关心的是成本的降低；而工人关心的则是工资的提高，所以泰勒认为这就是劳资双方进行“精神革命”——从事合作的基础。
企业界内有一个很经典的比喻：企业的利润就像一块蛋糕，所有企业内的人通过不同的比例来分配这块蛋糕。
有的员工就想了：老板享有充分的分配权力，自然会给自己留得最多，剩下的才是我们的，我们的蛋糕太小，就是因为老板给自己分得太多了。于是，这些人心里的“剥削”现象就出现了。
我们为什么不换个角度来想呢？假设一位员工分得蛋糕的比例是一定的，那么也就说分母是固定的，如果分子增大的话，那么得数也会增大，也就意味着最后拿到手的蛋糕也会增大。如果每一位员工能把注意力放在如何把整个蛋糕做大这个焦点上，每个人最后到手的蛋糕也势必是满意的。
员工和老板不应该是对立的，如果想得到双赢，最应该做的是：通过合作把蛋糕做大！这也正是科学管理之父泰勒所提倡的“劳资双方的精神革命”。
泰勒在《科学管理原理》一书中曾指出：“劳资双方的密切合作是现代科学或责任管理的精髓。”他认为，没有劳资双方的密切合作，任何科学管理的制度和方法都难以实施，难以发挥作用。
那么，怎样才能实现劳资双方的密切合作呢？泰勒指出，必须使劳资双方实行“一次完全的思想革命”和“观念上的伟大转变”。泰勒在《在美国国会的证词》中指出：“科学管理不是任何一种效率措施，不是一种取得效率的措施；也不是一批或一组取得效率的措施；它不是一种新的成本核算制度；它不是一种新的工资制度；它不是一种计件工资制度；它不是一种分红制度；它不是一种奖金制度；它不是一种分配报酬的方式；它不是时间研究；它不是动作研究……我相信它们，但我强调指出这些措施都不是科学管理，它们是科学管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件。”
泰勒进一步宣称，“科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人——工长、监工、企业所有人、董事会——进行一场全面的心理革命，要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不存在”；“在科学管理中，劳资双方在思想上要发生的大革命就是：双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看作最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。他们将会明白，当他们停止互相对抗，转为向一个方面并肩前进时，他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。他们会懂得，当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时，通过共同努力，就能创造出比过去大得多的盈余。”
第一章 谁是真正剥削企业的人（6）
也就是说，要使员工和老板进行密切合作，关键不在于制定什么制度和方法，而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果员工和老板都把注意力放在提高工作效率、贡献更多价值之上，工作效率增加了，企业利润增多了，不仅员工可以多拿工资，而且老板也可以多拿利润，整个蛋糕做大了，自然就能实现双方“最大限度的富裕”。
明智的员工不应该将企业和自己对立，应该把老板视为自己的伙伴，以合作为基础，以双赢为目标，共同努力、共同奋斗，一起把蛋糕做大！
企业是大家的，利益是一致的
古希腊哲学家柏拉图曾讲过这样一段故事：航行在海上的一艘船，在部分水手的拥戴下，某年轻力壮的水手杀了有点年老且耳聋的船长。结果船失去了方向，所有的水手都失去了生命。
在竞争时代里，谋求个人利益看似天经地义，但个性解放、自我价值的实现与忠诚和敬业并不对立，而是相辅相成的。有些人玩世不恭地对待工作，频繁跳槽，觉得工作就是在出卖劳动力，投机取巧，把工作视为老板的剥削，这样的员工不会理解真正的劳资关系，也无法真正地实现自我价值。其实，企业和员工的利益本身是一致的，公司需要忠诚能干的员工来提供价值；员工需要在整个平台下分享利益。
每一个人都应该明白，公司是通过大家的工作所贡献的价值来生存的，就像航行在大海中的船一样，每一个人都在船上，老板就是船长，他用自己的智慧和资源来引领着整艘船的航向，员工就是船上的水手，在船长的带领下共同维持着整艘船的安全航行。当水手和船长无法达成一致的时候，这艘船势必会偏离正确的航道。
所以，既然大家在一艘船上，最合适最恰当的关系就是合作双赢。
在美国的各行各业最上层中的3％的人里，他们工作的态度都好像自己才是“这家公司的老板”一样，他们关注公司发生的任何事情，就好像自己拥有这家公司所有股权一样，他们觉得自己对客户、产品品质、利润、管理以及成本效益等都要负起责任，他们对工作都会完全地投入。也许你会说，他们都是高层领导，所以才会这么做。其实不妨反过来想想，正是他们有这样的工作态度，才会有这样的地位与收入。
当你想收获更多的利益时，请你走到最近的一面镜子前，和你的“老板”商量一下，镜中人就是决定你能拿到多少收入的那个人。
既然大家同坐一条船，以共同的利益目标做事情，自然就会有比较，也就得分出个一二三名来，当然，也有倒数的。绝大多数企业的现状就是这样的，优秀的员工通过努力工作把企业做大做强、蛋糕做好做大；而有些人正在不遗余力地把蛋糕的中心挖空，毫不客气地说就是在剥削企业，同样也在剥削着那些优秀员工的努力。还是前面的那句话，企业与员工的关系其本质是一种商业交换关系，企业如果不淘汰那些不提供结果的员工，反过来对那些优秀员工就是一种伤害。
再提到“剥削”这个词时，不要把眼神总往老板身上瞟，你更应该反省自己、看看周围。
要做拉动者，别做剥削者
在杰克·韦尔奇就任通用电气总裁时曾有这样一个制度：
每年，通用公司包括所有的分公司都会对高层管理人员进行分类排序，通过这个排序，公司可以分出组织中哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间的70％，哪些人是属于最差的10％。
公司会根据这个排序，将最好的薪金和职位留给前面的那20％的人，而表现最差的那10％的人则必须走人。
韦尔奇就是这么简单地将公司里的剥削者全部赶走的，他把员工分为三个等级：
第一级员工是企业的拉动者：他们敬业务实、意识超前、能力卓越。他们不仅是公司利润的主要贡献者，而且有能力帮助和带动周围的人。他们使企业的效率提高、效益增大，同时还促使组织氛围积极向上。
第二级员工是普通的工作者：他们踏实肯干、谨慎认真、能力优秀。他们是公司欢迎的人，是企业生存的主体，也是业务经营成败的关键。公司会投入大量的精力来提高他们的水平，尽力让他们进入第一级员工的范围内。
第三级员工是企业的剥削者：他们不能胜任自己的工作、消极懈怠、能力平庸，他们使组织目标落空，同时也将消极的一面传染给周围的人。他们是企业的破坏家、剥削者，企业不可能容忍这样的人存在。
同时，杰克·韦尔奇也给出了对待这三类员工的方法：
第一级员工得到的奖励应该是第二级员工的2~3倍；对第二级员工，每年确认他们的贡献，并提高工资；至于第三级员工，他们不仅什么也得不到，而且面临着被解雇的危险。
作为企业的员工，我们应该可以作出最简单最明智的选择：不要仅仅做企业欢迎的人，一定要做企业的拉动者，坚决不做企业的剥削者。
组织时刻在呼唤企业的拉动者，因为他们总能为企业独挡一面，成为老板的得力助手；他们总能为企业分忧解难，将事情分析透彻、执行到位；他们总能够迎难而上，把一块块硬骨头啃掉……
当然，企业也会毫不吝啬地给予他们最优厚的待遇。
企业的拉动者是企业战略的开拓者，是企业利润的创造者，是企业基业长青的奠定者，这样的员工怎么会不受到企业的推崇和厚爱？
企业的拉动者一定是企业最不可替代的人，他们一定会做最正确的事情而不必老板交代；他们一定会拥有最核心的竞争力，让企业成功，让自己成长；他们一定是公司的问题解决专家，没有任何逃避的借口，只有不断涌现的解决问题的办法；他们一定会以企业发展为己任，时刻为企业着想，节俭而高效；他们一定没有推诿和懈怠，在任何任务面前只有真正的执行和到位的落实；他们没有浮躁的工作作风，只会用业绩证明自己的能力，用工作证明自己的价值。
市场的竞争是残酷的，职场的竞争更是激烈的，优胜劣汰的生存原则亘古不变。只有企业的拉动者才能成为最终的赢家。他们没有铁饭碗，却胜似拥有金饭碗，他们不仅能使企业获得发展和成功，更能淋漓尽致地展现自己的个人风采。
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第二章 每一个人都应该反思（1）
老板该反思：一招不慎满盘皆输
企业出现了问题，谁最应该先站出来？毫无疑问，是老板。老板是企业的最高权力人，企业出了问题，老板首当其冲。
吴晓波在《大败局》中谈到：“一个个国内很著名的企业，在它们花样年华的日子里突然灰飞烟灭，突然无声无息地倒下了！如同一个个鲜活的生命突然枯萎所给人们的震撼。这是一个令人激动的年代，无数的机会令人心动，一个伟大品牌往往在一瞬间便打造而成；这也是一个冒险的年代，未知的风险又令每一个人不寒而栗，成功者往往在一瞬间灰飞烟灭。”
这无疑给所有企业的掌舵人一个最震撼的警示：要想企业这艘大船平稳顺利地前进，船长必须做到谨慎，一招不慎，将成为企业最大的剥削者。
有一个广为流传的管理学故事，说的是一群伐木工人在工头的带领下走进一片树林，开始清除矮灌木。当他们历尽千辛万苦，好不容易清除完一片灌木林，直起腰来准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，需要他们清除的不是这片树林，而是旁边那片！
企业最大的痛苦莫过于此，所有人绞尽脑汁、千辛万苦地大干了一场，却发现方向错了，这会让所有人都十分沮丧。
在一个企业中，老板是最高负责人，行使公司最高决策权。其根本责任就是利用有限资源为企业带来最大的利润，如果老板出现错误，哪怕只是一点点小的失误，都会对企业造成莫大的剥削，不仅仅在剥削企业的利润，对所有辛勤工作员工的努力也是一种剥削。
的确，在剥削企业这个问题上，老板应该首先反思：
你在做某一个决策的时候是否能保持冷静，而不是一时的头脑发热；
你在制定某一项制度的时候能否做到足够全面，而不是一厢情愿；
你在交付每一项任务时能否考虑人尽其才，而不是任人唯亲；
你在评价某一个员工时是否能保持客观，而不是凭个人好恶；
你在说某一句话的时候能否三思，而不是因为一时冲动；
……
在一个企业里，老板必须时刻保持谨慎，因为你最有可能成为企业最大的剥削者。记住：这艘船不是你一个人的，上面还有好多人。
管理者该反思：你不是一个人在战斗
有一个很形象的比喻，说的是管理者在企业中应该充当什么样的角色的问题：
如果企业中的一个团队是一辆车的话，团队的管理者应该就是司机，而团队成员则是乘客。在行驶的过程中，乘客可以打瞌睡，可以看外面的风景，但司机的眼睛必须一直盯着前方，精力高度集中。
但遗憾的是，很多管理者职位变了，但思维还停留在员工的层面上。
很多企业的管理者都是由技术骨干提升上来的，松下也不例外。在很久之前，松下在开发小马达时，松下幸之助委任技术骨干中尾担当新产品研发部部长。
一次，松下幸之助正巧路过中尾的办公室，正好看到这位部长正在大汗淋漓地拆卸着部件，松下非但没有表扬他，却狠狠地批评了他：
“你是公司最优秀的研究型人才，但目前来说，你作为部长是不称职的。现在公司的规模已经相当大了，你即使一天干20个小时，也无论如何完成不了那么多的工作。作为部长，你最重要的任务是制造10个甚至100个像你一样优秀的研发型人才，而不是动手去做。”
松下的意思很明确，管理者应该做管理者该做的事情，而不是把主要精力放在具体业务上。管理者不应该把具体的工作任务背在自己的身上，而是要想方设法让你的下属把工作做好。很多企业中，部门经理忙得不可开交，而下属却无所事事，这其实是最大的浪费，对企业来说也是一种剥削。
第二章 每一个人都应该反思（2）
管理学中有一个很著名的信条：“不要把猴子背在背上。”说的就是这样的情况。
“背上的猴子”是企业管理中常见的现象。所谓的“猴子”，是指“下一个动作”。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：“我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。”
在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会隔三岔五跑来问你：“那件事办得怎样了？”如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接手部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题的困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。
管理者应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为管理者，如果你能让员�