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就是要在这个时候，逼迫下属们挖空心思，绞尽脑汁，提出自己的想法或思路。而后，管理者再对这些初始的想法或思路，进行修正和调整，也就是间接指导，这不仅给下属们提供了一次成长的机会，也能让他们感受到差距，对管理者树立威信也将有所帮助。
总之，管理者必须克制自己做“领衔主演”的冲动，当下属遇到麻烦需要指导的时候，第一反应是要进行间接指导，而非直接指导，这需要管理者更高的管理智慧。
不要给下属设置“复杂方程式”
当给下属布置工作或者分配任务的时候，第一反应：不要给下属设置“复杂方程式”
管理和任务或指令下达是密不可分的，只要有管理存在的地方必然少不了下达各种各样的管理任务或指令，或长或短，或急或缓，或重要或不重要；但问题是，很多管理人员并不非常清楚自己的很多指令就像个“复杂方程式”，令执行的下属理解和执行起来非常困难。
什么是管理者设置的“复杂方程式”？笔者发现：
下属接到任务后，并没有搞清楚上司要的是什么，也不知道具体的结果是什么？
下属接到任务后，本身就没搞明白上司的要求，任务接下来了仍然很糊涂；
下属接到任务后，感觉一筹莫展，根本没有任何思路；
下属接到任务后，感觉很难、很复杂，不知道自己是否能做好；
下属接到任务后，预知不到执行中可能存在的风险或麻烦，感觉心里没底；
……
并不是说这个任务或工作是方程式，而是上司在分配工作布置任务的时候，就像是在设置复杂的方程式一样，需要下属先要去分析、理解，然后思考很多解决思路，再一步步地解难题。事实上，下属们所希望的上司的管理指令，应该是个很简单的加减法，绝不是复杂的方程式。所以，我们也经常听到下属们在抱怨：
这个家伙，整天就知道瞎指挥，根本不了解实际情况；
上司分给我的这个任务，根本办不到呀；
我想连他自己都不明白，却让我去做；
……
与此同时，当管理者所布置和分配的工作、任务迟迟无法完成，或者下属交上来的结果根本就不是我们所想要的时候，管理者们也同样会抱怨，例如：
这帮家伙死脑筋，说了半天还是不明白；
跟他讲了好多遍啦，你看看这是什么结果；
我要的不是这个，谁让你做成这样子的；
……
好像双方都很苦恼，都在抱怨对方：管理者抱怨下属缺乏理解力、判断力、行动力甚至能力；被管理者抱怨上司下达任务不明确，自己根本不知道该怎么做。
笔者认为，首先应该进行反思的，是管理者自身，而不是下属。必须清楚：在给下属布置任务的时候，是给下属设置了一道“复杂的方程式”，需要他们先去进行思考，理清解题思路，并且去解读和计算；还是，给下属们一到“简单的加减法”，他们只需要将其中的某些数字，进行简单的加减运算，就可以得到上司想要的结果呢？
“复杂的方程式”并不代表上司的水平高，而运算“简单的加减法”也并不是说下属的能力差。在数学演算中，再复杂的方程式，最终也都会化解成简单的加减乘除运算。问题就在于，这个将复杂的方程式转化成加减法的过程，具体由谁负责完成。笔者建议，如果不是故意地要考验下属，就不要设置方程式。
管理者在执行工作中，不应当给下属设置复杂的复杂的方程式，取而代之的应当是最简单的加减运算。
管理者必须明白，向谁下指令就要站在谁的角度看问题，也就说管理者在下达管理指令的第一反应：不要给下属设置复杂的方程式。应该明白下属是否有能力完成这件事儿，行动力是否足够；怎样才能把自己的意思解释清楚。能够站在执行者的角度思考问题，是管理成熟的表现。
执行工作，简单为要务。复杂的方程式，很可能会使得下属感觉不知所措，甚至努力半天，请到的只是错误的解。而简单的加减法，执行者不仅乐于做，他们也有能力快速得到正确的解。
教练不要替运动员上赛场
即便是下属有做得不到位的地方，第一反应：教练不要替运动员上赛场
竞争激烈的赛场上，不仅是运动员的竞赛，同时也是教练之间智慧和经验的搏杀；枯燥的训练场上，不仅可以看到浑汗如雨、百折不挠的运动员，还能看到教练们在不断示范、指导、提醒、叮嘱甚至是替换场上队员（足球）……
运动员和教练是一个牢不可破、共进退的整体，在职场管理工作中，运动员变身为下属，而教练则变身为管理者，他们为了共同的工作目标，共同奋斗和拼搏。
作为管理者，我们必须注意到这样一个现象：“教练绝对不要替运动员上赛场”，就是说没有哪个教练，会在比赛的时候对运动员说“你今天状态不好，让我来吧！”然后自己冲上赛场，跟其他运动员拼杀一番。
教练和运动员，职责不同，分工不同，尽管他们的目标是完全相同的。教练主要靠自己的实战经验，理解与感悟，对形势的判断与估计，结合运动员的情况设计训练方法，以及针对竞争对手设计应对策略等。而运动员，除了要靠自己的基本素质，还要根据教练的训练和迎战方案坚决执行，并且在赛场上把自己最佳水平发挥出来，还要靠实战的智慧发挥。
教练不会替运动员上赛场。哪怕此刻，运动员状态并不理想，甚至很糟糕；哪怕此时，运动员水平和实力并不优秀！
但是，在现实管理工作中却总是出现这样的情况，例如：
上司在验收下属工作结果的时候，发现下属没有做好，就自己直接操刀上阵去拼杀；
月底了，发现某些业务员的业绩不理想，于是管理者马上跟随业务员冲出了办公室；
项目管理中，如果认为项目经理做得不好，管理者就抛开他，自己直接行使其职责；
对下属提交的某个报告，感觉存在问题多，毛病较大，便自己动手开始进行删除、修改起来；
……
作为管理者，在对下属工作感觉不满意的时候，自己亲自出马，固然能起到不同凡响的结果，但问题是下属却因此失去一次成长、体验的机会。教练的主要职责是培养出一名优秀的、伟大的运动员，帮助他们打破世界纪录，获得冠军；而不是自己去参加比赛，展示自己的实力。
如果教练自己代替运动员参加了赛场，下属们当然可以在赛场旁边观看和感悟，但相比由下属自己去做，而上司在旁边进行指导的效果是完全不同的。
必须培养下属自己上赛场参赛的能力和意识，而在这个过程中他们需要的是教练的指导和提醒。尽管下属们在比赛的过程中所表现的可能不尽人意，失误频发甚至被对手淘汰，但在这个时候作为一个管理者，所应当表现出来的绝对不是“你下来，我上”；而应当是给以鼓励；并且告诉他们应该注意什么，怎样做会更好。
即便是下属还不够成熟，技能还有待提高，亦或是状态不够好；作为管理者，也要注意自己此时的第一反应：教练不要替运动员上赛场。
复杂地形要做“向导”而非“指路人”
当团队面对较为复杂或艰难的问题时候，第一反应：要做个“好向导”而非“指路人”
团队管理中，总会遇到一些复杂和艰难的状况，面对这种情况，管理者扮演什么样的角色，发挥什么样的作用，将直接决定着最终的结果：既可能是顺利跨过艰难险阻，战胜“敌人”；也可能是前功尽弃，遍体鳞伤。
当团队遇到难题的时候，如果管理者扮演指路人的角色，只是站在某个地方，用手指指某个方向，说“朝那个方向走吧”，然后看着下属们远去，自始至终就像一名旁观者。如果扮演的是向导角色，从问题解决的初始，就是一名参与者；他会始终走在队伍的前面，不仅引领着队伍的行进方向，而且会告诉大家哪里有地雷、哪里会有陷阱，哪里可能会有埋伏，或者走哪条路会是捷径。
在遇到复杂情况，管理者只是去充当指路人的现象，还是比较多的，例如：
当紧急状况发生的时候，管理者只是指手画脚，告诉大家“应该这样”或者“应该那样”；
当遇到复杂的麻烦，下属根本不知道朝哪个方向走，也没有信心，而管理者也只是指指某个方向；
下属们在解决复杂问题的时候，只能自己去面对和摸索，而根本得不到及时指导和帮助；
执行过程中突然遭遇到了危机，下属们一筹莫展的时候，却不知道自己的上司在哪儿；
……
并非是所有的问题都需要管理者去做向导，而只有在复杂、棘手问题出现才需要。
管理者需要掌控重要流程和重要环节，但同样要对团队工作当中存在和出现的复杂、棘手问题给予高度关注。一方面，这些问题解决难度比较大，如果在下属没有经验和思路的情况下，管理者的“向导”角色将是必需的；另一方面，如果这些复杂或棘手问题，一旦因为应对或解决不得当，就容易导致不良恶果。
所以，如果前方的道路比较简单、平坦，那么指路人就能把效果发挥出来；但如果是路况较为复杂，弯路、岔路多且泥泞坎坷，下属们更希望有个向导，而不是指路人。
好的向导，始终跟大家走在一起，依靠自己的经验、阅历引领着大家一步步探索；
好的向导，能够运用自己的智慧，跟大家齐心协力，共担风雨；
好的向导，纵然遇到潜在的危机或陷阱，也能够提前预知并化解；
好的向导，能够大大增强团队的信心，使得大家坚定的跟着走下去。
作为管理者，在遇到棘手或者艰难的情况时，第一反应应是：提醒自己要做一名好的向导，能够带领自己的下属面对挑战，并且用自己的经验和智慧，带领下属们跨过每一个艰难险阻。笔者建议管理者们“该出手时就出手”，而不是只做一个轻松的“指路人”。
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第一次犯错不批评
当员工因为过错而做错了某件事情时，第一反应：第一次犯错不批评
没有不犯错的员工，甚至事情做得越多，犯错的可能性也就越大。在笔者看来，其实工作的过程更像是“试错”的过程，我们总是在经历“犯错—总结—成长”的过程。因此，作为管理者就必须要重视一个问题，第一次犯错的员工以及第一次犯某个错误的员工。
一些管理者，对待员工的错误，向来持有非常苛刻的态度和做法。他们总是不管三七二十一，认为“你错了，就是错了”，没什么好说的；而后，就是一顿严厉的批评甚至否定。不管你是因为什么犯了错误，更不管你是否第一次犯这种错误，反正错了就要挨骂。
于是，总会出现下面的问题：
下属做错某件事儿，结果被大骂一顿，但下属心理感觉很委屈，因为从来没有人告诉他不可以这样做；
上司认为下属怎么能犯这种错误，如此低级，简直是不能容忍；
上司在下属犯错的时候，首先想到的从来不是反思自己，有没有尽到提醒和指导的责任；
……
笔者原来的老板有句话，说得非常好，叫做“稽所教，教所稽”，意思是说：我们所检核的必须是我们曾经教过的，而我们所教的就应当是要检核的。借用到批评上来就是，我们所批评的必须是我们曾经教导过、提醒过的，而我们曾经教导过和提醒过的而又被触犯的，才是我们要批评的。
或者说就是：员工第一次犯某项错误，是不应该或者根本不应当被批评。因为管理者负有教导和提醒的职责，如果是因为我们的过失而没有对该所犯事项进行教导或提醒，责任就在我们自身，应当被批评的就是我们自己。问问自己，有没有尽到提醒和指导的职责。对员工可能会犯错误的地方，我们应当事前做出提醒和指导，以帮助其避免犯错；特别是对于那些新员工或缺乏相关经验的员工，就更是如此。
事实上，原本有太多应当是管理者没有尽到提醒和指导职责的情况，而由员工自己被迫承担了。员工犯了错误被批评，无可厚非；他们可能没有什么怨言，但对于管理者而言，就丧失了一次树立和行使管理权威的大好机会。因为，他们第一次犯错的时候，更需要的是指导，更应该明确的是为什么这样是错的，到底错在了什么地方，今后应当注意到什么；或者奢侈地讲，如果他们能够听到管理者主动承担没有尽到提醒的责任这种说法，那么他们会感悟更多，起码就有管理者的责任感。
员工第一次犯某项错误，管理者可以进行教导或提醒，但是如果问题再次重演，那就要批评，且要严格地批评。不严格批评不足以让他们感觉到问题的严重性，以及重复犯错的不可饶恕性。重复犯错就是可耻的浪费，就是典型的内耗事件。
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批评应当正面导向
即便是员工犯了错误需要给以严厉批评，第一反应：批评应当正面导向
批评是很多管理者的重要且最常用的管理手段之一。只要稍加留意，我们就不难发现周围此起彼伏的批评甚至谩骂之声，例如：
你到底干得了干不了，怎么会搞成这个样子？
连这点事儿都做不好，你是干什么吃的？
这是我要的结果吗，有没有长脑子，连这点事儿都做不好！
……
笔者的问题是这些话语，是管理意义上的批评吗？当然不是，充其量只能算是谩骂。管理者都面对巨大的工作压力，而这些压力使其对下属的错误进行放大，如果管理者不能克制自己的愤怒、怨恨、遗憾和后悔的情绪，就非常容易导致很大的怒火，而直接就对下属发泄怒火，用发泄替代了批评。
如果不是痛骂一通，管理者感觉自己心理就不舒服，心情就不能平静。这里却忽略了一个问题，就是“我们为什么要批评？”是上司为了发泄自己的怒火吗？是因为下属犯了错误需要严厉打击吗？还是要帮助员工认识问题并改正？
在回答这个问题之前，我们先来看看当前管理中存在的两种批评方式。
一是：把骂人、怒火发泄作为批评，既然是骂人嘛，当然就要专拣刺激性的，难听的词语；而结果呢，上司们的怒火平息了，心情平静了，但全然不顾下属的感受。
二是：把批评作为一种指导和帮助手段，指出下属问题所在，告诉他们应该怎么做；带着帮助员工成长的心态来批评、教育。这不仅是为员工指导自己的问题所在，认识到问题的严重性，而且也让员工知道了今后该如何处理类似事项。
批评是一种管理手段，但绝对不是简单的、粗俗的管理手段。不能用怒火的发泄代替批评，更不能用否定代替批评。批评不能，也不应该带有否定倾向，没有人愿意被否定。批评中如果带有强烈的否定，那么有可能会带来一些恶果：使得被骂的下属萌生出很大挫败感和失落感；而挫败感是工作的大敌，挫败让下属失去斗志和信心，从而可能进入一个黑暗的调整期；上司的谩骂结束之后呢，下属们有没有认识到问题的严重性，是否知道了今后该如何去做呢，这些都是未知数；下属们会对自己的上司失望，因为他们会感觉自己的上司只知道骂人，而不知道该如何指导和帮助他们；久而久之，员工的挫败感累积起来，而又得不到及时的指导和帮助，待问题累积到一定程度，将使得问题变得非常严重。
批评应当正面导向。工作不可避免地都会犯错误，作为管理者，当发现或者意识到下属犯了错误，第一反应应该是：清楚自己是来解决问题的，是来帮助员工解决问题的。所以，批评必须要遵循正面的导向，能够帮助下属认识到以下三个问题：
一批评是为了让下属认识到问题的严重性；
二批评是为了让下属知道问题发生在哪里；
三批评是为了让下属知道后续该如何做。
只有这样做，批评才能真正成为一个管理手段，也才能够发挥出管理的效用。对于下属们所犯的错误或疏忽，管理者当然需要表达出自己的明确态度，可以批评甚至可以很愤怒地批评，但绝对不要采用否定的方式。批评需要采用正确的方法，才能发挥出真正的管理作用。
多给期望，少给承诺
当教育员工希望能取得更好效果的时候，第一反应：要多给期望，少给承诺
日常管理工作中，笔者经常会听到一些管理者在跟员工说这样的话，例如：
要是你的业绩，能在接下来的3个月里达到20万，我就给你申请升主管！
如果你能再干几个月，公司就会升你做经理！
如果你能够搞定这个大客户，我帮你申请加薪！
如果我们团队这个月超额了，我就去给大家申请加奖金！
等这个项目完成了，我去给大家申请休假！
……
只要稍加分析，我们就能够看到这些都是管理者的“承诺”，且是“危险的承诺”，因为从这些话中就可以看出来，这些都不是这位管理者所能决定的，他必须向上级申请。而这就存在一些风险，如果上司不乐意，没预算，或者承诺所升职的人上司根本不看好的话，结果就可能非常尴尬。
所谓承诺就是管理者必须做给下属看的，主动权是掌握在下属手中，其结果可能会使管理者处于非常被动的地位，且一旦承诺不能严格兑现，各种不可预期的后果都可能会发生，甚至会很糟糕。
管理中总会遇到一些棘手的难题或者较难完成的工作，每当这个时候，不太成熟的管理者就容易采用类似给下属承诺的方法，甚至是并不负责任的承诺，例如升职或加薪，来试图激发团队的斗志和士气。而这些承诺往往又是很有效果的，能够帮助员工取得一定的成绩。
但是，据笔者的观察，滥用承诺的方式是存在很多问题的，尽管可能短期内会起到激发员工的效果。可能出现的问题包括：一，这些话语实际上都是管理者给下属的一个美好承诺，