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“又有一个同事约到客户去谈中文域名了，其他同事加紧了！”
当天下午，就有同事拿回销售方向调整后的第一笔中文域名款，到下班时，公司有了五笔进账。鉴于当天有外出的同事不知道销售方向调整的事情，晚上公司召开销售部门全体大会。在这次临时会议上，总监给大家分析了当前情况，并通报了其他分公司的销售热潮，然后各部门经理分别走到台前再次给大家一一分析产品给客户给公司、给部门、给个人能带来的好处。最后，区域总监也来了。一般她在分公司的会议上是很少出现的，所以一旦出现，大家就明白这个事情是非常重要了。这也是我们经理期望的效果，总监轻易不出现，一旦出现就要产生重量级的影响。区域总监再次给大家阐明了目前形势的严峻性，并且给大家提出了要求。
第二天，销售气氛更比昨天热烈了很多，但还是没有达到我们预期的效果，怎么办？销售其实是很需要作秀的，也就是造势。这些造势，有真有假，真真假假之间客户无法分辨得清，总之以能提高销售人员的销售热情为准。
在又一次短短的临时会议后，我们让市场部把中文域名资源张贴到公司的公告板上，每销售出一个我们就划去一个，并且起用公司的大喇叭在全公司通告。不仅如此，我们还在各部门制造抢注气氛。比如一个同事联系到一个意向客户要去见，等他到客户那里不久，估计也谈到一定火候了，经理就会打去电话：
“你在客户那里谈得怎么样了？二部有个同事也要去一个客户那里，他们已经谈得差不多了。你的客户要是能定就尽快定，不然就转给别的客户，你们另外想词吧。”
这样基本都能起效，如果不能起效的话证明客户的意向本身就有问题，那也不用多浪费时间了。这样做说是作秀也好，说是造势也好，对销售确实能起到促进作用。而且到了后来，销售形势愈演愈烈后，真的成了一些注册资源在客户之间的你争我抢了，最后公司只好规定以谁先到账为准。
当月，深圳公司用了仅十天的时间奇迹般地打败了曾经一路领先的南京公司，后来居上，业绩再度跃为全国公司的榜首。其他分公司纷纷惊呼：深圳公司简直就是一个神话！
其实，销售的神话从来都不是从天而降的，仍然是一群人和一个团队去创造出来的。
小感悟：销售，很多时候是需要一种推动力的，也就是催化剂。学过化学的人都知道，催化剂本身不会改变反应，而是加速反应。也就是说，无论怎么造势，销售的产品还是要保质保量地提供给客户，只是让销售的进度快些，让客户的决定早一些。
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第八章 利诱不威逼
12月，因为11月的杰出表现，总部对深圳公司进行了特别的嘉奖，总部不仅亲自来人进行慰问和祝贺，还派发了一笔专用基金作为对深圳公司的特别奖励。
经过管理层的研究和民意调查，久未外出活动过的深圳公司决定去登山。于是，在一个秋高气爽的周五，深圳公司全体去野外进行登山运动。我由于身体原因也只能去送行，看着旅游车走了后独自回家好好休养。
从C公司成立到现在，还没有哪个分公司敢公然利用工作日集体出去活动，深圳公司在C公司也算是开创先河了。同时，新成立的七部也因为11月的优异业绩集体请假周末去桂林游山玩水，直到第二周的周二才来上班。
接着，深圳公司也举行了广东地区的经理人商务交流会。这样的会对于我来说，也是久违的。除了又结识到不少精英经理外，也和很多老战友重逢了，其中就有东莞的总监。她就是我之前提到过的卖墓地的女生，经过几年的锤炼，她已经成长为职业的经理人。而我们之间从相识到分离再到团聚，几乎从来没有断过联系，她也从来没有停止过对我的关心。这次来开会，她并没有住在酒店，而是和我住在了一起。白天我们一起探讨管理工作中的心得体会，晚上我们拥被而坐，一起回忆着珍贵的过去，一起畅想将来的美好。
就在大家充分品尝着上个月的胜利果实时，中文域名在全国的销售热潮依然居高不下，如何在销售过程中对产品理念翻新让大家持续保持一个高昂的销售势头成为关键问题。上个月的资源抢注成真，我们需要再加入新的催化剂。于是我们八个人聚集在一起，再次关在会议室里集思广益。
12月也时逢圣诞和新年，市场部把公司布置得热情洋溢。何不借助于这么好的场景来拉动销售现场气氛呢？我们借助市场部终于想出了一个好点子。我们在每个部门前面挂上花花绿绿的气球，在上面写着每个同事的名字，每到账一笔就由这个同事亲手戳破一个气球，以示庆贺，看谁先扎破自己的气球，同时看哪个部门的球率先被全部引爆。气球挂出去后，大家看着又喜庆又热闹，都铆足了劲要让自己的气球在所有同事面前爆炸。
这样的点子过了一个周，大家的新鲜劲又过去了，怎么办呢？我们几个又聚在一起想办法，最终又想到一个威逼利诱法。威逼就是给每个人下任务，这个任务不是业绩任务，而是客户任务。由销售总监在每天的晚会中随机抽查各部门个别人的资料本，看是否有更新和记录。其实这也是客户管理的抽查，如果记录不达标或不完整的同事就在大家面前做俯卧撑。这样的惩罚大家都能接受，也会有警示作用，提醒大家对每天的客户都做好管理和跟进。有时候我们几个经理因为自己部门有个别要特别提醒的同事，我们还会私下把名单告诉给总监，然后总监就会很“随意”地点到这个人的名字。做俯卧撑事小，失面子事大。特别是一些固步自封的老同事，通过这个方法，还真的在一定程度上改善了同事们在客户资料收集上坐吃山空的现象，也在一定程度上提高了同事们跟进客户的质量。只有客户跟进到位了，签单才是随之而来的结果。
利诱就是把气球的方式变换过，先前的方式是鼓励先进，激励后进。但有时也会存在一些同事就是不到账，气球在部门前面都挂瘪了还爆破不了，那样挂着很扎眼也不利于销售气氛的营造。于是引爆气球的方式到差不多的时候，我们又换了种方式，把气球全部挪到总监那里。并在气球里面事先装好一些小纸条，纸条上写着各种各样的小奖励。奖励的类别五花八门，有笔筒，有便签本，有鼠标垫，还有总监或者经理的拥抱，或者总监请客共进一餐，等等。奖励充满了新奇和诱惑，充分满足了大家的猎奇心理，也大大活跃了公司的工作氛围和销售积极性。每当有人签单到账了，我们先是用公司的喇叭高声通告一遍，然后这位同事就会像凯旋归来的英雄一样在大家簇拥下去引爆气球。气球破了以后，那张神秘的小纸条就是众人瞩目的焦点。不论里面是什么样的奖品，都会引来大家的尖叫声和艳羡的目光，最后大家在欢呼声中继续投入工作。每每看到这么热烈的气氛，我都有一种由衷的感动和兴奋。
12月，虽然总部下达给深圳公司的销售任务高出了任何一个月，但深圳公司仍然以超过120％的业绩上交了一份含金量极高的答卷。
其实深圳公司的成功，除了销售部门的奋勇前进，还和深圳公司的前后台默契配合有关。为了帮助销售前台找好的中文域名资源，公司把所有的服务后台分别划分给七个销售部门。后台部门一对一地负责销售部门的中文域名资源查找。每天，服务后台除了日常工作以外，每个后台部门都会有一个专人负责做这项工作。其他人只要一旦有点空，都会拼命去搜寻创意中文域名资源的词汇供销售前台针对行业来推荐给客户。那时候临近年关，每个部门都非常忙，无论是设计部还是客服部，无论是市场部还是行政部，都有一大堆的工作，自己就忙得四脚朝天，看到服务后台在如此忙碌的情况下还在为销售前台提供这些绞尽脑汁想出来的资源，销售前台没有理由不拼命去做。
那时候，公司上上下下每天的工作状态都是热火朝天的。一进入公司，你就会感觉被一股热浪席卷，烧得你没有时间去考虑工作以外的事情，那种感觉非常刺激也非常振奋人心。有时候，某个销售部门的同事在客户那里谈得非常好了。客户不满足于现有的资源，想多投资。只要同事一个电话打到公司，公司的所有服务后台就会赶紧全员行动地去帮着想。有的词不见得会被采纳，他们也毫不介意。
在这样的日新月异，不断求变的销售管理中，深圳公司确实是名副其实的神话！
第九章 调整势在必行
一方面是公司如火如荼的销售热浪，一方面是四部不紧不慢的前进步伐。这两方面是如此的不和谐不合拍，但我知道，不能因为业绩而乱了方寸。如果部门内部都不能精诚团结，如果部门内部没有达成共识，干着急是没用的。部门里特别是老同事对短线产品的热炒向来是无动于衷，公司里热火朝天的气氛似乎与他们也无关。所以在10月，部门对短线产品的销售几乎没动静；11月，在公司创下历史销售业绩新高时，四部也只是刚好完成任务的119％，跟一部的百万业绩比起来，连一半都没有，一部完成比例是453％！！在公司业绩的历史新高中，公司完成比例是256％。在这种形势下，四部没有走在前面，反而走到了后面。对于这样的成绩我感觉很惭愧，四部的同事却看不出丝毫愧疚。我知道那帮老同事的观念是无法轻易改变的，但工作还得做。对于老同事，我分为两步走：一方面我借助公司的力量来做老同事的工作，一方面用小组制来营造内部竞争。公司有个精英团队，都是各部门的销售工程师，几乎都是老同事。在这次销售热潮中，无论是部门还是整个公司的老同事动作都非常缓慢。公司总监在12月不得不频繁召开精英团队的会议，加大力度给各个销售工程师下达销售任务。在这个基础上，我也就不用再给他们施加什么压力，以免物极必反。我需要做的是加强内部竞争机制。我把部门分为三个小组，让三个资格最老的同事去担当小组长，他们对彼此的工作能力都有些不服气的，也正好可以形成比赶超的竞争。
12月，我把重点转移到中间层和新人身上。帮他们分析客户找资源，在同事外出见客户时加大了配合电话的力度。服务后台提供的词汇资源我打印下来每人分发一份，但对中间层，我会特别地在他打电话的空隙建议他某个行业适合什么词，某个客户可以推荐什么词。在外出配合上，老同事是不怎么愿意打电话回来配合的。总觉得自己能搞定，打电话回来太没有面子。对于我主动打过去的配合电话也不是很感冒，我也不强求。中间层的同事不会有那么多想法，于是就总会有善于借力的同事在这些配合中受益。特别是中间层的那个女孩子，经过我11月对她的单独培养，再加上她自己的勤奋，在12月个人业绩突破了部门个人到账历史新高，在整个广东区排名第二，在全国公司几千名销售同人中排名第四。这样的成绩于她个人来说是一种辉煌，于部门来说也是一种荣誉。平心而论我对她并没有什么偏袒，她的成功在于她比其他同事更响应我对同事的配合。没想到这样也引起了个别同事的不满，私底下就有人开始带头煽动部门造反。这是后话，后文会详述。
12月，在深圳公司业绩没有太高的提升中，四部的业绩完成比例反倒达到153％；比11月还提高了20％。
小感悟：在一些管理方法的实施中，如果不能大面积地推广，可以先在小范围去做。当小范围因为这些方法而工作受益时，其他人就会更容易接受了。正所谓让牛去喝水，强按头是不行的，它不渴一定不喝。引导它自己低头去，口渴了它自然会喝得更多。
第十章 身负重担不由己
在尽心尽责工作的同时，我的身体状况也每况愈下。本来孕期体重应该增加的，我反而因为妊娠反应和繁忙的工作体重下降，从10月中旬到12月中旬两个月期间，我瘦了几乎十斤。这让我异常担心，不得不考虑这份工作给腹中宝宝带来的影响。工作带来的不仅是劳累，销售需要激情，管理也就需要带领大家群情激昂，说话也需要铿锵有力。这些，我都无时无刻担心会影响到孕育中的宝宝。虽然公司给了我最大的支持和理解，但责任心使然我并不能在其中得到多少喘息和休整的机会。尤其是11月，12月的销售高峰期，因为要忙于开会忙于很多的具体工作，那段时间就连每次的产检我都是利用不用加班的周六或者周日去。有时候总监在工作中发现我实在因为身体反应太难受了，就让我早点回家。一次两次可以，次数多了势必会耽误部门的管理工作。所以，身体上虽然有所不便，我还是一如既往地早八点到公司，晚上*点才拖着疲惫的身体回到家，有时候甚至更晚。家里人知道我的状况后，也总是打电话催我别干了。但以我做事不愿意虎头蛇尾的性格，一直尽力强撑着。
12月，总部老总来深圳公司视察工作，除了对11月深圳公司的表现给予表彰和慰问外，其中比较重头的工作，就是对销售七个部门的工作进行巡察。我们七个经理和总部老总、区域总监、销售总监开了一天的会议，会议上，总部老总对各部门的情况进行了事无巨细的“盘查”。比如部门人员的入职时间比例，入职一年以上有几个，入职两年以上有几个，部门成立以来外派经理有几个，部门人员的年龄比例，80后有几个，80前有几个，部门业绩的情况分析，某一个月的业绩主要结构是什么，等等。不仅问到上任后的情况，也会问到上任前这个部门的情况。这要求每个经理对部门的工作不仅要熟记于心，还要了如指掌，但要做到这一点谈何容易，所以大多数时候部门经理都会被问得头冒冷汗。不过轮到问我时，总部老总却挥挥手毫不避讳地说：
“就不问你了，反正你也做不了多长时间就得休息了。”
谁都知道他说的意思，大家都善意地笑了，我心里却很不是滋味。是啊，虽然公司不会因为我要做妈妈了而开除我，但我最多也能再做半年就得请产假。那时候公司又得另外安排经理，这样下去只会给公司增加难题。如果在此期间，我因为身体力不从心耽误了部门的发展怎么办？我对自己、对公司如何交代？产假休完以后我重返岗位还能像现在一样天天*点下班吗？恐怕不能。如果不能，那肯定做不好这份工作的。这份工作需要的是全力以赴，别无二心。而且，这样的工作状态持续下去对宝宝肯定也不是一件好事，对我的身体也会有影响，毕竟我也算是高龄孕妇行列了。无论是工作、还是宝宝有个差池，我都无法接受。这时家人又不断给我来电话，让我安心养身体，不要再继续工作下去了。思考再三，我不得不面对现实，萌生了退意。
选择放弃对我来说是痛苦的，这次放弃，意味着我也许从此就告别了这个行业，这个舞台。习惯了忙碌，习惯了全神贯注，一旦要停下来就好像正在马拉松长跑的选手突然在临近终点时被叫停，离开赛场。可是思前想后，还是应该放弃。毕竟工作可以重新再来，宝宝的成长却只有一次。也许重新再来的时间会比想象中要长，但毕竟有机会重来。在成为职业人的同时，我也必须要成为一个母亲。
于是，我下定决心，向销售总监和区域总监请辞，这样他们也可以事先做好安排。他们接受了我的辞职，同时，我也跟他们讲希望在我走之前不要让其他同事知道，特别是四部，因为四部的建设仍在继续中，总监们也同意为我保密。
就在我去意已决的同时，部门内部也在暗潮涌动，在个别老同事的授意下，引发了我走之前一场耐人寻味的战争。
小感悟：工作除了成就一个人的事业和梦想以外，还希望得到社会的认可，但最终还是为了更好地生活。在工作和生活之间如何去平衡，是一个很难取舍的问题。工作很重要，生活也很重要。绝大部分的时候，生活在为工作让步，那么在一些关键问题上，工作也可以为生活做一些让步的。
第十一章乾坤大挪移（1）
自从我的身体状况被大家知道以后，四部同事也心知肚明我在部门的工作不会持续太长的时间。最多也就是到第二年6月吧，我就得回家待产，然后是休产假。休完产假后公司对我的工作会怎么安排还是未知数，能不能再回到四部也是不确定的。那么我走的这段时间的空缺会是由谁来填补，也是变数很大的事情。四部的老臣子们也真是深谋远虑，私底下已经开始讨论这个问题了。他们认为最圆满的结局，就是由部门里的人接手，而且宜早不宜迟。因为有了对前任经理成功的消极对抗和排挤经验，对我这个非常时期的经理，他们觉得更好对付。他们决定寻找机会，最好把我气走，让我早点回家待产。甚至连我下台后的候选经理人选他们都安排好了，就是那个从D级公司召回的同事。他们揶揄地把他称做经理，被称谓的人也俨然就是准经理派头。所以他对部门的风吹草动也特别地积极，希望借此对我伺机发难，终于在不久后让他们找到了一个很好的机会。
部门里有个小男生是11月刚招进来的，应届毕业生，有着年轻人的聪明才智，也不乏血气方刚。刚来不久，他就独立操做了一个大单，在公司新人成长个案中小有名气，这让他颇为自负，对工作也有些浮躁起来。接下来的12月，其他同事都按照部门的部署在全力以赴销售中文域名，他依然按照他既有的工作方式去前行，继续去研究大项目大客户，对部门的工作部署几乎不加理会。入职时间不长，倒是很快学会了老同事恃才持重那一套，在部门说话做事都是老气横秋，看透世事的样子。经过几次谈话和劝说后，仍不以为然，一副我心中自有分寸的姿态。知道他其实是一个很有潜力的好苗子，只是一时有些固步自封拐不过弯而已，我决定不过多约束他，放手让他去，有心想磨磨他，希望当他自己去碰壁后，能知道该怎么面对工作。结果他在我行我素的