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有些偏题了，再说回来。我们聊完他的创业，聊完深圳，聊完各地的差别后，开始进入正题。这个时候我开始拿出我的专业性知识，跟他分析互联网的发展，给他阐述企业信息化推广的重要性。告诉他网站建设只是第一步，就好像工厂生产出产品，而推广就像你的销售部门。产品再好也需要推广宣传，网站的推广需要借助搜索量大的专业门户网站。门户网站相当于传统媒体的中央电视台，省级电视台，酒好也怕巷子深，任何好的产品拓宽市场都需要推广。每当这个时候，客户就变成了虔诚的学生，我客观地给他分析，首肯他的一些观点，为我的观点提供有力的证据。看得出来，客户已经认可了我所说的，这是一个很有互联网意识的小老板。虽然是子承父业，但在他身上看不到一点纨绔子弟的气息，这也是我比较欣赏他的一点。为客户解决疑虑以后我当机立断为他设计了一个排名服务方案，算下来要一万左右，这在当时也算不小的投入。但他略作思考后，竟然同意了，也算够果断的了。
等那个同事回来以后，惊奇得不得了，同事们戏称我一杯咖啡卖了一万。后来跟这个客户提起，他大笑不止。我们也成了工作之外的朋友。
小感悟：客户只有接受你的人，才能接受你的产品，这个观点几乎可以适合于任何行业。或者可以这么说：客户接受你的人，不见得会接受你的产品；但客户不接受你的人，一定不会接受你的产品。其实在团队管理上把同事当做客户也同理可得：团队接受你的人，管理方法不见得能实施，但如果团队不接受你的人，管理方法一定得不到有效实施！
第九章 造势（1）
以前自己做销售的时候每当出现一个新产品，都是不紧不慢地等着总监或者经理来告诉怎么做，然后依葫芦画瓢。现在带领一个部门冲锋陷阵，就需要学会怎么画葫芦给同事们当瓢使了。
一般来说，每当公司出了新产品以后，就由总部负责下达新产品的销售文件到各分公司，然后培训部安排培训，市场部配合做市场宣传（这一步很少做，那时候我们的户外广告几乎为零），然后就是要销售部门拿出去收回来！拿出产品，收回来订单和支票！这看似流程化的过程，实际上要蕴涵很多内容在里面，不花心思不造势是很难有一个好效果的。
以往的培训都是由培训部做，但我们发现培训下来效果不大，销售热情也不高，销售进度总是比其他分公司慢半拍。究其原因，是培训中没有点燃大家的兴奋点，也就是销售激情。良好的开头是成功的一半，培训没有起到应有的效果，新产品一旦在销售人员心中形成一定的定势，我们各部门再分别做工作总是很难提高大家的积极性。说到底企业是销售人员的客户，销售人员实际就是我们的客户。我们自己应该先把产品研究透彻，首先能说服销售人员愿意销售，才能让销售人员有底气去说服客户购买。怎么办？我们决定从培训入手。以往培训都是培训老师做，现在我们几个经理加入进去。我们四个经理加总监关起门来，从产品的优特点，客户为什么要购买，到这次销售中的好政策能给大家带来什么好处都一一剖析到位，再根据销售进度把本次销售的奖励政策都制定出来，然后根据每个经理的特点去分工。培训老师讲完产品的基本知识后，我们四个开始轮番上阵，从自身到客户，从荣誉到利益，从任务到奖励，把大家的积极性掀起一浪高过一浪。晚上的培训结束后，第二天早上在工作前的晨会上，总监再做整体动员，煽风点火到极致，说得大家都摩拳擦掌，恨不得马上就去打电话见客户。
工作半天以后，我们五个主管会短暂地聚在一起讨论销售成果。如果没有销售成绩，我们会分析一下还有什么工作没有做到位，问题出在什么地方；如果有销售成绩，我们也会分析一下做得好的地方在哪里？为什么还有的部门没有销售出去？然后再做调整。
这里还有一个造势的运作。关于造势，其实亦真亦假，亦虚亦实，以能调动销售积极性为最终原则。造势从新产品培训的时候就需要开始去做，给大家重点强调产品的卖点，给大家规划一个远景（俗称“画饼”），销售开始后，别的公司有好的销售案例立刻在全公司宣扬，本公司有成功销售案例立刻进行现身说法，从怎么找客户资源到怎么具体跟客户谈的，讲述人都是底气十足，自信满满。总之在销售过程中，营造一切正面的积极的销售氛围，让大家觉得这个产品是非常容易被客户接受，非常容易销售出去的。一般来说，晚上都是小范围总结分析，把销售中遇到的问题摆上桌面，早上则只是动员和分享成功案例，这样的作用不言而喻了，晚上的会议理性对待我们的工作，早上的会议激情煽动大家的工作热潮。
2003年11月中旬，总部接到CNNIC的通知，通用网址即将要调整价格。调整的幅度还非常大，我们感到这是一次销售的好契机，同时也可以帮助客户少花钱多办事。当时我正在生病，还在去医院打吊瓶的路上接到电话，我立刻回到公司。总监刚好又出差在烟台，等我回到公司发现大家接到通知后已经开始工做了。但工作的热情并不高涨，场面也没有预想中那么火爆。我拉过三部经理一问，她说已经给大家传达过相关内容了，我走到部门向同事了解情况。发现同事们有的对这个消息半信半疑，有的说客户都不怎么相信也不怎么紧张。我大致摸清了情况知道原因所在了，连他们都半信半疑，给客户说起来当然底气不足紧迫感不够，效果也就可想而知了。我连忙打开电脑上CNNIC网站查询最新信息，果然有这个消息。我又上公司网站的BBS查看各地分公司对此次销售的相关讨论，这上面总是有最快的成功案例报道和销售疑虑解析。与此同时我打开QQ，向各地分公司的前后台经理甚至几个平时来往密切的总监了解他们的运作，原来通用网址在有的分公司已经销售得如火如荼了。这一切在十分钟完成，五分钟后，我整理出一个销售说辞和宣传单，把部门的同事再次聚集到会议室，用十分简短而有力的话语向大家通报了我所了解到的情况和全国的销售形势，然后，把打印出来的资料发放到了每个同事手里。大家看到来自CNNIC的权威报道，眼都绿了。我言简意赅地总结道：书包 网 。 想看书来
第九章 造势（2）
“同事们，这个消息是确凿可信的，作为企业信息化的领航员，把互联网第一手动态告诉给客户也是我们的责任。我们还犹豫什么？等涨价以后客户来找我们怨我们没有早点告诉他们吗？大家赶快行动起来，把这些信息告诉给客户。这么说吧，”我加重语气继续说道， “客户要不要是他的权力，告诉客户是我们的责任！我希望大家不要错失这个机会，考验我们反应速度的时候到了！现在不是大鱼吃小鱼的时代了，而是快鱼吃慢鱼！一部要得第一就必须要快！快！快！”
一席话落，同事们个个摩拳擦掌，热血沸腾般地冲回部门。拿起电话就开始给新老客户打电话，一瞬间，部门像一锅沸腾的开水，大家此起彼伏的电话声音就像开水中的小泡泡。不一会儿，就有同事大声吼道：
“经理，我要出去拿钱了！一万二！”
说完就见他以迅雷不及掩耳的速度收拾好了公文包，冲出了公司。
我大声在部门宣扬：
“大家抓紧时间！已经有同事出去拿钱了，我们还等什么？准客户就在你的下一个电话里！快！快！快！”
留下的同事好像都被刺激到了，电话声音更大了。一会儿，又有一个同事在吼： “经理，下午有个客户要来公司办手续，直接带支票来。”
别的部门见一部在短时间内好像全变了样，都好奇地把眼光投了过来。三部经理给我打来内部电话问：
“你们部门怎么了？”
我笑着说：
“没什么，我把他们脚面前的石头搬开了而已。”
三部经理更奇怪了，急急地问：
“到底你有什么神丹妙药？”
我说：
“你过来吧，我给你！”
不一会儿，三部经理一阵风似的过来了。我拿出给部门打印的宣传单和电话说辞，她迅速扫了一眼，就拿着边说边朝复印机方向走：
“我要复印去！”
我喊道：
“别忘了给二部和四部也复印上。”
那次战役我们打得非常漂亮，一部也以高出别的部门好几万的业绩夺得了当月第一。总监出差回来高兴地说：
“你们行啊！我在烟台威海亲自坐镇他们都没那么好的成绩，你们没有我在反而比有我在还能想办法！看来我以后可以常驻烟威公司了！”
我们笑着揶揄道：
“哪能啊！我们出去桑拿少了你会很冷清的！”
第二年的春节，总部拟定了旅游奖励计划。虽然上任半年以来我几乎是跌跌撞撞地走过来，但在全年的综合评比中，一部仍然以总到账和月均到账、人均到账等绝对优势取得了分公司第一。而我，也作为青岛公司的经理代表参加了总部的港澳旅游计划。二部经理的上任时间和我调任时间差不多，成长也很明显，所以多少有些不服。加上我和总监的长期共事关系，很难不让其他人猜疑什么。为了让他心服口服，总监单独拿出我们带领部门后的业绩来比较，结果他还是以略小的差距落后了。这时候，再没人说什么了。业绩才是硬道理，真是不变的通则。
小感悟：市场最能检验销售管理的敏感度和反应速度了，只有快速作出反应并迅速把这种情绪感染给自己和客户，才能取得一个好的销售效果。
第十章 有距离才有尊重
关于管理中的距离和尊重尺度，是从我一个老同事那里体会到的。在深圳分公司的部门里曾经有一个同事，是个女孩子，入部门不到一年就被外派到关外成立的部门做经理。那时候我还没有做经理，因为我住的地方离关外比较近，我们又是好朋友，她一时也找不到合适的地方住，就和我住在一起，也使得我对她的管理工作有了很多了解。
她是个很平易近人的女孩子，脾气也很好。也许是因为她觉得自己做经理之前得到过周围同事很多无私的帮助，所以做了经理以后总是不遗余力地去帮助手下的每一位同事；她也很感性，对自己的手下也是非常关爱。平时她和同事一起吃一起工作，为同事找房子陪同事一起见客户，甚至早上组织大家一起锻炼身体，她对部门做的工作说是呕心沥血也不过分，可以说深得部门同事的认同。但她和同事走得太近造成的直接影响，一是她在同事心目中过于温柔而失去了一个上司应有的威信，二是有个别同事业绩不理想时她狠不下心实行优胜劣汰，总是一再给予机会。这些影响的直接后果就是部门业绩迟迟得不到提升，最后她顶不住公司业绩考核的压力，主动请辞了。
她的事情给了我很大的触动，在我后来的管理工作中，我很注意和同事之间的相处。在烟台分公司带部门时虽然平时也和同事一起吃喝玩乐做游戏组织唱卡拉OK，但我心里清楚，那绝对不会像和一般朋友那样疯玩无度，而且工作之外也不会和哪个同事单独走得很近。应该说，当时我做得还是比较好的。但到了青岛分公司，部门和人员的复杂性让我失去了立场，我变得无所适从。当我刻意和部门同事保持一定距离时总监告诫我要多接近同事，我也发现在同事面前我好像给他们的感觉有些自命清高。当我试着靠近他们时，他们又觉得不自然，特别是男同事很不习惯我这个女上司的一些做法。实际上他们都比我小，在我心目中就是一帮小孩子一样，在工作之外我对他们的感觉就像大姐姐对小弟弟。但毕竟我们不是姐弟而是异性，所以当我单独约会同事去海边帮他散心时，虽然没避讳谁却也遭到了大家的哄笑。虽然大家是善意的，却使那个同事窘迫万分。我也曾经单独约过一个男同事去楼下的小酒吧，只因为他说那里很有特色，我把谈话的地点选择在那里原本是希望能在一种轻松的氛围下畅所欲言，却没有考虑到这样做反而会让对方感到不自在。后来当我发现大家对于我的这种做法有所顾忌时，再也没有单独约会他们在公司之外谈话过。
和男同事相处有诸多顾忌，和女同事交往应该没有什么关系吧。事实证明，大错特错，那段时间就因为一些私人的感受犯下了一个不可挽回的错误。
小感悟：主管和同事之间既要做到亲密无间，又要注意把握距离，这个看似矛盾的关系其实并不复杂。亲密无间是指你能了解手下每一个同事的工作状态和生活背景，把握距离是指不能让手下人太了解主管的习性和长短。说白了，作为主管要把部门情况掌握得透透彻彻，却要适度保持自身的神秘感，既要做到平易近人不拿捏作态，又不能失去威信。
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第十章 上下级之间的相处（1）
事情缘由还是因为我调职以后心浮气躁，对一些事情太大意了。
自从我从深圳分公司调离以后，每天除了工作还是工作，可以说连一个谈心的朋友都没有。每天早七晚九都在公司，也没有机会接触外面的人，更别说谈恋爱了。用青岛分公司的一位经理（也曾经是我深圳分公司的同事）的话说：
“像我们这样工作性质的人谈个恋爱连一起吃个饭的时间都没有，更别说经常见面，快别耽误人家了。”
那时候每天的时间确实很紧，我住的地方就在公司的对面楼上，过一条河南路就是公司。每天就是下楼上班，上楼回家。其实下一条中山路不到50米距离就是繁华的商业街，我却一个星期也去不了一次，我曾经开玩笑地说：
“我去一趟中山路就跟进趟城似的！”
这样的日子虽然是充实的，也是枯燥的，主要是精神上的枯燥。我也需要朋友、需要调整，外面的人没有时间交往也无法轻易相信。在和部门同事接触过程中，有个小女孩似乎跟我很投缘。说她小，是因为她比我小了差不多快一轮了。关于部门她曾经跟我提过一些建设性意见，部门一起外出活动时我发现彼此的兴趣爱好都差不多。比如都喜欢逛精品店，都喜欢小玩偶，都喜欢聊天，都喜欢美食。她在部门也算老员工，工作上也属于不需要经理操心很自觉的那种，偶尔也能起到一些带头作用，对同事又比较热心，是一个热情开朗的女孩。那段时间总监也跟我说要有一两个能团结在身边信得过的人，我就不由得想到了她。我想如果平时能玩到一起，那工作上的配合一定也差不了。
我开始在工作之余约这个女孩子吃饭逛街，我自认为分得很清楚。工作之余我们在一起逛街也好，吃饭也好，我很少和她谈工作，我觉得这样她才不会有心理负担；工作上我自认为对她和对其他同事是一视同仁的。对她的工作也是该批评的批评，该指正的指正，该表扬的表扬，该激励的激励。就在我为自己的处理得当自鸣得意时，却不知道她在部门中早已造成了不好的影响，她觉得她是迫于我的“淫威”才做24小时跟随的，部门的人认为我对待同事有失偏颇，觉得我是想把她当部门的小密探。一些看似正常的事情在他们看来都是偏爱和袒护，现在想想也难怪他们会这么认为。也许我自己不觉得，实际上当同事们认为我们之间的私下交往过密时，平时在部门里对她的微笑和关注在别的同事看来就会是不一样的。而且使得同事们对她避而远之，深怕有什么不愿意让我知道的事被她透露给了我。这让她的处境也十分尴尬，对我的私下邀请又无法拒绝更无法坦言相告实情。那段时间我却浑然不知，直到后来公司要选拔外派经理时我力荐她，更让一些同事认为我就是喜欢阿谀奉承的人，有两个同事还因此对我的为人大加抨击。后来我们三个又因为公司变动机缘巧合一起走到了另一个公司共事，我仍然做他们上司（我做总监他们做经理），他们开始正面抵触我，对我肆无忌惮地发难，我才知道那些宿怨是怎么形成的。所以说这个错误是无可挽回的，教训也是极其深刻的。后文我会详细讲到。
和上下级之间尺度的把握，一方面来自于深圳那个同事的教训，另一方面也来自于我的上司——过去的经理、现任的总监——的榜样！这里不得不说说她和同事之间的交往。
第十章 上下级之间的相处（2）
在深圳的时候她给我的感觉是特别能玩，特别能和同事打成一片，经常带着部门到处吃喝玩乐。那时候我刚进部门，还是个初出茅庐的新手，一开始的部门聚会我很少参加，后来工作顺利了才逐渐参与的。她从不强求，愿去的就去，不愿去的也不勉强，偶尔有重要的活动她也会要求全体一个都不能少。因为当时活动的费用大多是AA制，所以总有新人或者家庭比较窘迫的同事不参加，她对这些都了然于胸，也从不刻意要求他们。后来部门奖金越来越多了，不需要大家AA时她开始要求大家全部参加，但也总有一两个不合群的同事找种种理由不参加。从没见她跟我们说过这些不参加的同事的不是，相反我们会觉得这极少数人没有集体主义观念，每次都是由我们极力去游说。那时候刚踏入公司还很混沌，现在想起来她这么做再妥当不过了。可惜我当时缺乏观察和总结，造成后来我在带部门过程中虽然效仿她也有借聚餐或外出活动加强部门凝聚力的举措，但有个别人不去时，我就心态失衡地勃然大怒，即使不在同事面前提及，也会在心里对这个人心存芥蒂，觉得他没有团队精神，不以小我成全大我。心态真是极度的不端正，也和同事之间造成了一些不必要的误会，这是后话。
后来她先行调往青岛，过了一段时间把我和另一个同事（都是女孩子）也调过来了。作为一个分公司的总监，这样做必定有人认为是她要发展自己的核心，其实在职场政治中这也无可厚非。我接任一部，那个同事接任三部，在和我们的相处中她也算做到一视同仁，也许别人不相信，当我们中的一个和别的部门撞单时她甚至会私下让我们作出让步。那时