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，自负盈亏。过去，设计人员把产品设计出来，就算完成任务，就可以拿工资奖金。但现在不行了，必须让产品在市场上销售，获得利润，才能证明这个产品有价值，设计人员才能有收益。流程再造把海尔变成了一个开放系统，“型号经理”可以在海尔这个开放的平台上整合用户资源、人力资源，输入的是用户的抱怨，输出的是用户的满意。2002年，海尔集团开发新产品362个，申请专利652项，平均每个工作日开发件新产品，申报项专利。 “人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视客户需求的价值。 海尔管理层试图向员工传递，再造整个流程旋转的主动力已不再是过去的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每个流程、每道工序、每个人的收入来自自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的客户，每一个人都与市场保持零距离。 从职能到流程，先锋企业管理层对“转变员工观念”尤其重视，他们并不是通过文化潜移默化地影响员工的工作和管理，毕竟创造一种新的文化再执行这种文化的过程显得复杂而缓慢。 先锋企业通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变： ■ 高层管理者以身作则，明确地认同新的管理方式，并主动参与推广和执行。 ■ 创设新的仪式、象征、典故来取代原有的。 ■ 建立新的评估及赏罚制度。 ■ 以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范。 ■ 以员工参与的方式，取得员工的共识。 职能与流程兼容 “成功的创新者都是保守的。”管理大师德鲁克这样说。在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，张瑞敏制定了分步实施的方案： 第一阶段，整合内部资源，建立市场链框架，即，将企业所有资源集中起来经营一个品牌。 第二阶段，整合外部资源，在市场链框架上获取有价值的订单。 第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造订单的更高价值。7 按照这些实施步骤，海尔的主流程就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销（商流）、采购（物流）、结算（资金流）体系，使整个企业环环相扣，运行有序以符合流程导向。 商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的###络，从全球的用户资源中获取订单。过去各事业部都是各自在市场上作营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电部门谈，加上程序复杂，客户意见很大。商流推进本部和海外推进本部成立后统一品牌销售、出口，对海内外市场和客户都起到效果。 物流（物流本部）利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。主要任务是通过JIT（即时）采购、JIT配送（配件输送到工位上）。产品下线后再由JIT分拨，即快速地送到客户手中，实现JIT订单加速流。整合前，各事业部都是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高以及库存的减少。 资金流（资金流推进本部）通过整合，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”的目标，解决应收账款管理问题；同时也是对客户订单与资源管理就财务结算上的最终评判。目前海尔所有的产品均是现款现货。8 事实上，海尔在流程再造的五年间，循序渐进地实施了流程与职能兼容的管理方式。无论是商流、物流还是资金流部门的部门内运作仍然保持纵向的职能管理方式；不同的是，这些职能部门运作在规范的流程上，承担了主流程的各个流程部分，以整个主流程的绩效面对市场实现价值。其次，海尔通对各辅助流程进行功能整合，原先重复于各产品大类的支持部门如人事、维修、技术开发、后援、IT、财务决算、质量管理、项目投资等按职能集中以降低成本，但还保持职能部门的形式，形成对主流程的支持流程。 ＇返回目录＇ 。 想看书来
第三章 中国理念、西方标准（8）
中国式的流程管理保留了职能管理的各种优势，毕竟在西方国家企业执行的流程管理很大一部分还依赖了先进的企业资源管理软件，如与企业外部上、下游相关的计划执行软件、客户关系管理软件等，这些软件在中国企业的应用和实施已经得到了很大关注，但仍然需要一个漫长的过程。中国先锋企业的深谋远虑即在于合理的平衡这之间的利弊，合理应用于自己的企业。 这包括： ■ 决定主要流程和支持流程，避免流程太细。 ■ 以主要流程规范企业的组织架构，建立企业整体流程绩效的管理标准。 ■ 处于主要流程的各部门，保持职能导向的管理方式，以控制流程再造过程中产生的各种风险。 ■ 对支持部门进行整合，以降低支持部门的总体管理成本。 在集团层面上的运作方式，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以明确的职能导向的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但对各支持流程，包括人事、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构的变迁，并以市场链结构为最终目标。流程管理已经成为非常多的中国成长企业必须运用的管理方式，如何执行这些“西方标准”流程，先锋企业在流程和职能导向两者间的平衡和融合的做法以及“以人为本”的循序渐进的实施过程都是他们取得成功最吸引我们的地方。 在此，我们非常愿意讨论到通用电气。通用电气不仅以其首席执行官杰克？韦尔奇闻名，更是以他推崇的流程管理成为世界最受尊敬的企业之一。9 “成功属于精简敏捷的组织。”每个通用电气人都强调速度、简洁和自信。因为自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用通用电气一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督、最少的决策拖延、最灵活的竞争。“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。通用电气所有经理人员必须用书面形式回答5个策略性问题。扼要的问题使员工明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫他们必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。 其次，是外部流程的明晰。通用电气的各项工作都必须勾画出“流程图”作为说明，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信——我们认为通用电气卓越的流程管理方式是这些中国先锋企业的最终方向，只不过，中国先锋企业正在通过模仿、借鉴、自我创新和中国式的改善来实现超越。 本章小结 在这一章里，我们先后提到了中西方文化中表现在管理方式方面的不同之处，我们看到先锋企业的精辟做法： ■ 法治与人治的融合 ■ 严肃执“法”，决不妥协 ■ 流程与职能的融合 移情于法的目的是为了让制度和标准严格、严肃、持续地实施。如果“法”和“人”产生了不一致，问题一定在于“人”，这一点上先锋企业执“法”说一不二，按部就班，从不妥协。我们可以联想到很多外资企业的失败，不是没有先进的标准、制度及流程，而是在实施和执行过程中无法做到有效和持续。更多中国企业由于沿用计划经济体制下的各种管理方式，过于人治管理而导致企业没有竞争力甚至面临破产。 另外，我们试图告诉读者在这个世界上，最善于把握平衡术的企业家也许就在中国，因为中国是这样一个讲求“人与自然融合”的国家。先锋企业的领导者所做的很多平凡的管理改进，事实上都基于“以人为本”的中国传统文化。他们知道，以中国的管理哲学严谨地实施西方的管理科学才是最佳途径。 ＇返回目录＇
第四章 渠道驱动（1）
一次季度盈利可以是侥幸，连续两次可以是巧合，但是连续三次就是一种趋势。 ——塞？梅尔 在中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程。企业即使建立了品牌也无法令市场占有率获得提升。这并不是说品牌不重要——在中国，最终消费群不能也无法只依赖品牌购买产品。在品牌知名度与渠道成熟度两者之间，先锋企业首先选择了渠道。 渠道是先锋企业成长中最关键的外部动力，产品在市场的认可同渠道建设有密切的关系。每个先锋企业基于产品不同，所设计的渠道战略各有不同。由此，我们的研究已不能局限于得到一个渠道战略和管理的方式方法。事实上，结论就在眼前：以渠道作为驱动力，必须创造能取得动力的渠道。 拉力还是推力 品牌知名度：拉力 品牌所产生的影响主要直接针对消费者和最终用户群，品牌强调的是品牌提供商的独立行为，它不与价值链上的其他成员构成直接利益，它的奥妙之处就在于品牌提供商可以在任何逆境下都仍然保持固定的市场份额和相对的品牌忠诚度。这就好比可口可乐或是百事可乐，即使生产部门遭受火灾等非人为因素的影响，可乐还是会畅销，可乐公司也会利用周转的时间差寻找另一个饮料工厂继续生产。 如果我们研究的是整个市场对企业产生的外部动力，施力的方向决定了品牌和渠道最大的不同。品牌面向终端市场，好的品牌对品牌提供商产生拉力——有市场作为拉力的动力源，整个供应链都受到市场的拉力，从供应商至零售商几乎可以抛开烦恼，不加思索地供货就行了。 我们选择戴尔，并认为它是一个说明“市场拉力”的案例。绝大多数的研究都认为戴尔取得飞速发展的核心是直销、速度、价格等等。事实上，无论是直销、速度还是价格都是戴尔取得市场拉力的方式。 我们以市场对企业的外部动力作为考虑的起点，戴尔的关键是采取有竞争力的价格和直接掌握终端用户得到了市场拉力，这个拉力让戴尔从静止到起步。市场拉力大于它受到的竞争阻力而产生了巨大的加速度。换句话说，戴尔以直销作品牌，所有知道戴尔的人，无论是否使用戴尔的产品，都知道它是个价廉物美的品牌。这让戴尔没有去投资一个巨大的渠道网络，而是得到一个更大的终端市场。 在几乎是100％的世界优秀企业经营经验中，营销上纷繁复杂的策略都是起步和初创阶段的事。它们将绝大多数时间和精力投入到品牌基石的市场建设中，也因此倡导的是“市场营销”（Marketing）而不是“渠道营销”（Channel Marketing）；Distribution Management被译做“渠道管理”，它是市场营销中某一环节的内容，目的是与渠道成员建立合理的合作关系以控制渠道成本和确保消费者在需要产品与服务时不要出现问题。Channel Management也被译做“渠道管理”，它侧重于对产品所占据的不同类型的市场分类管理，如OEM、专卖、工业、商场等。在美国、日本和欧洲，通用电气、IBM、索尼、西门子等这些品牌早已深植人心，它们通过各种市场传媒手段和质量保证，取得并保持品牌的成功。但是，它们初涉市场时市场策略是侧重什么呢？如何在当地和国际市场建立渠道呢？渠道成本怎样是合理的？这些似乎已经不是我们（作为消费群和用户）关心的事情，也不是他们（作为产品/服务提供商）最主要的经营。这些企业侧重“品牌为先”，对它们来说开拓新的市场需求，并且实现品牌对市场的最大影响力才是最重要的，因为有了品牌就有了市场拉力，其他的就会随之而来——渠道显然不被作为首选营销手段。 在总结世界优秀/卓越企业经营的成功之处时，各类研究者很少提及这些企业在建立、管理和争夺分销渠道领域的作为；捕捉到优秀/卓越企业怎样在它们初创阶段赢得市场的材料显得非常困难。由于这些企业历经几代人，品牌伴随着企业的成长过程已经富有内涵；而对于目前的市场竞争，在这些优秀企业看来，渠道是水到渠成的——有了品牌就有了市场，就会有分销商、代理商加盟。 这导致很多经济管理方面的研究人员，特别是一些中国的研究学者认为时代已经步入“品牌经济”时代，而中国企业没有一家可以算得上真正意义上的成功品牌，所以中国企业显得非常悲观。实际上，品牌本身并不代表“优秀”：品牌是企业选择进入市场和取得市场的方式，品牌依靠企业通过市场营销以及品牌提供商自身形象（产品／服务质量、价格、交货服务等）得以经营，并没有其他含义，最终是否获得市场和客户的满意要看消费者对品牌本身的认知。 渠道成熟度：推力 一个企业在初创起步阶段，要取得高速发展，品牌在中国似乎并没有如此巨大的魔力。关于品牌，我们认为它是一个投资巨大、非常理想的市场拉力。然而中国是一个巨大的消费市场，包容万象，在经济环境健康的中国，可以说任何一个产品/服务都可以取得一定的市场份额，争取市场份额的方式方法显然也并不是只能通过品牌。 在品牌所带来的市场拉力这一点上，中国先锋企业经营得非常痛苦。因为先锋企业与跨国公司在品牌竞争上起点完全不同，并不公平。客观上说，在中国本土已经不公平，在国际市场上就更是如此。中国的行业先锋企业只能以主动积极的态度想方设法地将产品/服务推向市场。这个推力就是渠道，它源自产品/服务提供商所设计和建立的渠道网络。如图，企业在初创阶段，渠道推动力是企业成长的主要动力；相对地，随着企业通过渠道和产品将品牌逐渐被消费者和最终用户接受，加之对品牌的投入经营，品牌逐渐产生了巨大的拉力来带动渠道。 ＇返回目录＇
第四章 渠道驱动（2）
图品牌拉力和渠道推力 中国的“渠道”二字原意为“在河湖或水库等的周围开挖的水道，用来引水排灌”，渠道的寓意已经非常清晰：首先需要有河湖（有源源不断的产品），其次需要开挖水道（建立渠道网络）。商业渠道指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。渠道之于企业，就像发达的树根之于参天大树一样。它对市场提供“养分”并确保其良好的吸收能力。在渠道的各环节上，制造商主要依赖渠道成员将其品牌形象推向消费群和最终用户，并带给消费群和最终用户品牌体验。从另一个角度看，渠道不是依赖品牌建立的。品牌知名度好，对渠道的推广和建设当然有帮助，这时的渠道是“水到渠成”。而对品牌知名度弱的企业，渠道成了建立品牌的方式之一，企业需要通过渠道建立品牌的知名度。 我们以通用电气照明和飞利浦照明在中国市场作为研究案例，目的是强调即使同样是两个世界知名品牌，中国市场完全无法做到只依赖品牌拉力而占据市场。通用电气照明和飞利浦照明在中国成立合资企业都在90年代初的上海。从目前的业绩表现来看，飞利浦照明在中国市场上对比通用电气显然是打了个大胜仗。许多分析认为，通用电气照明在中国的逊色表现主要由于合资经营的双方不协调的管理，这是其中的一部分道理。我们从很多材料和报道的分析中得出：更重要的原因是来自对中国市场的渠道认知度。 飞利浦照明从与中国合资方亚明照明有限公司的合作初期，就非常重视亚明原有的销售资源。对当时的飞利浦来说，中国是个神秘的市场，究竟怎样取得市场还是需要中国当地人去解决和开拓。而这些年来，通用电气照明在中国市场的广告和技术投资费用都投入远远超过飞利浦照明，通用电气照明始终专长于建立终端市场的品牌形象和源于“爱迪生”的技术开发；而飞利浦照明在中国市场的竞争中尤其重视其合作方亚明原有的分销渠道，并不采用飞利浦在欧洲以品牌作为市场拉力的销售方式。 在飞利浦照明了解到中国经销商对服务和利益的各种需求后，迅速地将原有的5个办事处在2年中扩展到覆盖全中国的17个办事处，建立了300多个飞利浦特约经销商，并对经销商执行等级管理，确保取得各地随着“中国城市美化工程”的开展而产生的各种照明工程项目。飞利浦照明是第一个用手提电脑和投影仪为中国照明经销商讲解照明设备，帮助经销商实施工程现场的照明设计服务的专业照明企业。 不仅如此，为使经销商的忠诚度不断提高，飞利浦加大了销售服务领域和客户满意度的提升，为经销商开展专业的市场营销、财务管理、应收账款管理、仓储管理等培训。2000年起开始了耗资巨大的经销商“最佳合作伙伴”项目，培训和辅导经销商提高和扶持经销商对市场的进一步渗透水平。这种做法的关键之处在于飞利浦照明对中国渠道驱动力的认知：建立良好的分销渠道体系，服务经销商并确保他们获得利益才是取得中国市场的关键。在以市场推广为主的品牌建设上，飞利浦照明始终保持低调，而随着市场份额的提高，越来越多的消费者知道不仅有飞利浦剃须刀、电视和影音设备，还有飞利浦品牌的灯具、灯泡等等。事实上，飞利浦照明设备已经在中国城市建设�