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础上，宝钢还制定和实施了《宝钢2001年至2010年科技发展规划》。他们对领导的严格执“法”极具畏惧和崇敬。宝钢人戏说是，“在家里受女同志的领导，到了厂里还受女同志的领导”。谢企华要求员工做到忠诚、认真、严格，并且把“严格”作为每个宝钢人的行动准则。事实上，宝钢管理层对制度的要求越严肃，执行的人就逐渐越自觉。 ＇返回目录＇ 。。
第三章 中国理念、西方标准（4）
移法于情 作为华为的国际竞争对手，思科（Cisco）是我们选择的国外参照公司，我们以此来说明处于相同的由初创到成长阶段的西方企业如何“移法于情”，即如何将情理以制度来得以实施。 1984年，一对斯坦福大学的教授夫妇由于一项叫做“路由器”的技术发明，在风险投资的帮助下成立了思科。早在1997年，思科就进入全球五百强，在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。在网络泡沫破灭之后，思科业务大幅度退缩；然而在为时不到一年的时间，通过重组计划的实施，至2003财年第二季度，净销售额为47亿美元，净收入为亿美元，创造了思科有史以来的最好成绩。2 思科的首席执行官约翰？钱伯斯，1991年加入思科，任副总裁、世界销售与运行主管，1995年被提拔为思科的首席执行官。钱伯斯提倡温情企业、客户至上原则，加之并购时以人为本的准则，令思科成为最受人尊敬的公司之一。思科是怎样提倡温情的呢？和华为类似吗？我们从钱伯斯的管理方式上看到了他基于西方文化背景下“以人为本”的管理方式。 钱伯斯诚意推行“人皆有股”的期权文化，以充分体现员工自身的个人价值——实施“移法于情”，即，将情理制度化。遍布全球的万名思科员工，全部都有期权。即使是一个普通员工，只要干满1年，在股权上的平均收益至少有3万美元。管理层的慷慨和真诚的关注使在思科工作的每一个员工都意气风发、喜气洋洋，这在一般世俗人的眼中简直不可思议。假如你是一个高级工程师，在1992年就与公司签约得到了5 000股股票。如果你保留这些股票，那么所分的红利已达到240万美元，即使在硅谷用现金也够买好几所房子。微软有数个10亿元以上身价的富翁，而思科却有一大堆百万富翁。 在钱伯斯看来，“使公司陷入困境的两个主要原因，一个是远离员工，另一个是远离客户”。10年来，钱伯斯已经会见了上万名客户，他会把私人电话号码告诉客户，并鼓励他们有困难时打这个电话；每天晚上，他都会查看思科在全球10万个客户中的20个最重要的客户的销售情况，并迅速处理麻烦。 不仅身体力行，钱伯斯要求所有员工将客户满意度摆在工作的首位，并将每个员工的收入同客户的满意度相挂钩。每年思科公司都要请第三方公司在客户中作广泛调查，从思科公司的产品质量到服务质量，总计60多个评价指标，而服务质量这一组的指标是专门针对与客户打交道的市场人员，以5分制计算，也就是说，如果客户完全满意，则各项平均分为满分5分。如果某个市场人员的分数提高了，那么他就会得到一笔较为丰厚的奖励。但如果他的成绩下降了，那么钱伯斯就会从他应该得到的奖金里面毫不留情地拿掉一大笔。这是一个非常简单的制度，却大大提高了思科的客户服务质量。对于思科的员工来说，他们胸牌上明确地指出下一年客户满意度指标是比完成销售额还要重要的事情。3 流程与职能 让我一个人造宫殿 很久很久以前，在一个遥远的国度，有一位年轻的王子，他住在一座古老的城堡里，身边有一位足智多谋的大臣。年复一年，终于有一天，王子结识了一位美丽的公主，他被公主深深吸引……王子开始筹划着修造一个新的宫殿，它必须是世界上最特别最豪华的宫殿，因为他要送给他心爱的公主。 大臣于是收到了王子的指令，必须要在公主来年生日之前造出一座世界上最豪华的宫殿。为了加紧进程，王子非常配合，很快和设计师确定了宫殿的图纸和模型——王子显得很满意，他终于可以开始建造世界上最豪华的宫殿了。 面对这个巨大的工程，大臣成竹在胸，在他心里，他认为已经知道如何实施这个工程了。他画下了一个巨大的金字塔形的建造机构并面试了每个部门负责人，又与部分负责人共同确立了各下属的岗位。为了让每个职能部门都知道自己的工作范围，他制定了金字塔中每个人的工作描述和考核制度；为了让所有成员都能安心工作，大臣甚至安排好了工作室，给每个部门相对独立的工作场合。大臣建立了一个工作的王国，他是整个项目的负责人，安排了每个人的职能范围并给出了独立而完好的工作场所及设施。当这一切安排都完成的时候，他宣布宫殿建设项目启动。 一个月过去了，两个月过去了……工地上还是不见宫殿的影子，大臣每天忙于应付各种抱怨，而结果却无法落实：建筑负责人告诉他采购来的材料不是不齐全就是有质量问题没有办法施工；采购部门抱怨财务预算紧张，他们无法购买优质的材料；财务部门抱怨管理成本太高，很多职能部门形同虚设，等等。 这一切完全和大臣的设计不相符合，这个机构究竟是怎么了？问题出在哪里呢？这么多人怎样才能发挥作用呢？大臣开始冥思苦想……他突然感觉到这是他所建立的项目王国的构架问题，是一个组织机构的问题！ 可是，到底是哪里设计错误了呢？他开始将建造机构的人员减少，试图有一个突破。果然，他一直将整个建造机构的人员减至一——他得到了答案——为什么不让我一个人造宫殿呢？所有的信息和流程都在我的脑子里，我可以迅速作出判断：我可以先调节预算，再权衡价格和质量，完成来料检验然后投入施工，一切都可以井然有序！ ＇返回目录＇
第三章 中国理念、西方标准（5）
怎样可以让所有成员共同完成这个“一个人造宫殿”的方法呢？聪明的大臣开始重新对这个机构布局。他打通了所有部门之间的隔墙，提供了一个敞开的工作环境。在这个环境中，每个人都可以及时找到相关的工作人员。他还取消了金字塔形的组织机构和上下级间的考核制度——最重要的是，大臣制定了工作的流程，流程的上游对下游负责，下游的内部客户考核上游的绩效。 他立即看到了另一番景象：没有人来找他抱怨什么了，各个部门都按照流程工作，流程的上、下之间一同处理问题并且及时解决。于是，材料开始投入了施工、人员得到了精简、预算不再超支。按照预定的计划，王子美梦成真，在这座宫殿里开始了和公主的幸福生活……我们听完来自我们研究小组成员的故事后，流程导向和职能导向的区别立即显而易见： 职能导向 流程导向 根据垂直职能的不同划分部门 以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化 建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系 反向，既从结果入手，倒推其过程；关注结果和产生这个结果的过程 依法行事是其主要的行为准则 注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的 职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象 全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效 （续表） 职能导向 流程导向 各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象 重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合 重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化体现信息流增加效率 管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主 鼓励各部门的成员共同追求流程的绩效，重视客户需求的价值 受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。我们看到中国的商业经济开放仅二十多年，很多企业沿用计划经济下的职能管理模式，要改变这套金字塔型的层级命令控制体系，先锋企业在改变过程中要面对的难度可想而知。 让我们首先通过图来理解两种管理模式所关注的不同重点。 图 流程与职能 职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；另外标准不确定导致整体工作效率大幅降低。 流程导向侧重的是目标和时间，即，以客户、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。 先锋企业的领导者对企业向更高管理模式迈进过程中所产生的各类管理问题直言不讳，谈论他们感受到的“危机”、“落后”和“失败”。李东生曾在一次高层主管千人大会上做了一次事先准备好的两万多字的发言。认为过去TCL在集团管理上一直有一个突出的特点，就是对企业管理团队的充分信任和授权。因为他相信信任和授权是一种有效的激励，这也的确加速了TCL管理干部的成长，而TCL以往大部分的项目都是以这样的经营方式成长起来的。但是现在他感到： 这种机制在TCL越来越显得不得力了，甚至已经导致许多项目的失败，给公司带来了巨大的损失。随着企业经营规模不断扩大，管理跨度增加，充分授权的模式已经急需相应的组织制度和管理流程来保障，企业的各级主管此时也非常需要适时地改变自己不适应现代企业运行的观念和习惯。早期的企业，规模比较小，项目投资比较少，对管理的要求也不太高，充分授权的方式是比较有效的。但久而久之使得一部分企业主管对控制资源的欲望增强，而主动承担责任和创造投资回报的意识和能力却日益不足。简单粗放的管理办法已无法适应市场环境的变化。4 TCL管理层作出了如下决定：集团对下属企业充分授权的同时，有必要建立起对下属企业重大经营决策是否科学合理的评判机制，建立起对下属企业经营管理关键环节的流程监控，从职能导向向流程导向转变。 实施流程导向的一个领先者是光明乳业：2001年35亿元人民币的销售总额，5 已经确保光明稳坐国内乳品市场综合实力排名第一的交椅。但是，这个成绩离世界乳业销售额第20强“德国Nordmilch公司”的20亿美元还有很大一段距离。乳业市场活跃着两类企业，一类在大草原上，它们的强势产品是保质期长的超高温杀菌奶；另一类是城市边缘的企业，它们的奶源是城市周围的牧场，它们的特色生存空间主要是新鲜奶——如何在最短的时间内，把从牛身上挤出的奶，经过各种处理后，安全、高质、保鲜地送到消费者手里。因此质量、新鲜度成为必备的竞争要求。 ＇返回目录＇ 。 最好的txt下载网
第三章 中国理念、西方标准（6）
要保证乳品的新鲜度，主要有两个关键控制因素：一个是时间，一个是冷藏。其中，时间可控段主要集中在奶挤出后根据生产计划找到相应的生产商进行库存，以及从自动生产线上加工完的成品奶送到消费者手里这两段过程。而冷藏主要是指在产品运输中保证环境温度在2℃～6℃。显然，相对于冷藏，时间仍然是第一位的。在探索缩短周期的同时，光明还提出了节流计划：利用系统建立针对直销模式生产计划预测的收缩模型，把预测误差尽量降低，目前，虽然他们人工已经能做到误差百分之几，但是对于一个一天几千万元销售额的企业来说，还意味着每天有几十万元的误差。因此，即便通过系统能让误差降低一个百分点，减少的成本也非常可观。 光明采取流程导向的管理方式，他们相信流程优化是最有效地改进速度和效率的方式。光明是中国第一家实施ERP系统的乳业企业，用国际上先进的流程管理思想来指导业务发展，用信息技术来提高速度和效率。光明的大部分流程已经先期“国际化”，并且他们ERP流程的绝大部分都是按照自己的流程来设计的。他们把主要精力放在利用ERP系统的流程及信息技术强化“新鲜乳品”的质量和新鲜度上。 “让石头浮起来” 海尔将这个从“职能导向”向“流程导向”迈进的过程称为“实行流程再造”。我们的研究组一共收集到有关海尔在过去五年中有关流程再造的资料超过千篇。 对很多中国企业来说，“流程再造”的过程是一个纯粹实施和执行“西方标准”的过程。随着互联网和计算机系统软件的发展，企业资源管理随之产生。发达国家制定出的管理流程已经得到了很多世界卓越企业的验证；对绝大多数中国企业来说，模仿是一个必然。然而，这个流程再造的过程依靠纯粹的模仿已经导致了很多中国企业在流程管理上的失败。有些付出重金实施世界上最好的ERP软件而效果却令人失望，这使很多企业领导者望而却步，感觉到是一种冒险。 我们希望深入了解到的是海尔如何实施“流程再造”，这包括流程再造所涉及的内容以及海尔管理层是怎样推行这个再造进程的。 以浅显的概念调动流程参与者 1998年9月8日，张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：业务流程再造。从这天开始，海尔集团开始了一场再造一个新海尔的革命。“石头怎样才能在水上漂起来？”张瑞敏向中层干部们提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。这是海尔关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景。熟悉《孙子兵法》的张瑞敏以“激水之疾，至于漂石者，势也”解释速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度是决定企业能否跃上下一高峰的关键。张瑞敏以此说明了海尔进行企业业务流程再造的必要。 海尔流程再造引自于“业务流程再造”（BPR）的概念，是美国管理专家迈克尔？哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的突破性改善——这是一个让熟悉于职能导向的普通员工非常难以理解的空泛的概念。如果普通员工对流程的概念不清，就会导致流程的落实不足，有时，流程甚至会成为部门之间推卸责任的借口。 海尔如何做？——我们发现海尔实行流程再造并没有强调一步到位的基于计算机软件系统的流程，也从不套用那些繁冗复杂的“翻译”词汇，而是非常注重企业管理层与企业员工对流程再造的概念推广。换句话说，国内很多供应链管理和BPR实施咨询师有时还需要借助和应用海尔管理层对“流程再造”的“通俗”解释对中国企业来说，海尔在实施流程再造时诞生的各种典故和宣传语最能让普通员工理解“流程再造”的概念：6 “给杨贵妃送荔枝”，引入流程导向中注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的。 整个海尔现在是在一个闭环的系统上，从市场上获得的订单信息流在系统上流动——海尔力求在每个环节都实现围绕订单服务。从采购原材料到产品卖到用户手中，整个过程都是一种买卖关系：用负债的方式把上一环节的订单买来，再卖给自己的下一个环节，投入的数量和产出的数量必须吻合。只有当产品卖出去，得到用户用钱签的字才能得到报酬。海尔将这种“投入产出一致”的模式戏称为“给杨贵妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多远，歇马不歇人，必须将荔枝（产品）完好无损地送到杨贵妃（用户）手中。 “零基目标”与“02”牌剪刀，引入流程导向中的绩效目标考核，削减职能管理上的控制作用。 剪刀有两个刃，分别代表“零基目标”和“发展目标”，称它为“02牌剪刀”。海尔每个人每个岗位都定出了“零基目标”：质量零缺陷、交货期零延误、产品零库存、与用户零距离、零营运资本、零冗员。哪个环节出了问题，就要把问题“买断”，然后解决。他们追求的目标是，不管是意识到的还是未意识到的，所有问题都是不该发生的，都应该是零。甚至原来不认为是问题的问题，也被“剪”掉了。 “SBU”，即策略事业单位（Stragtegical Business Unit），实施流程导向中的信息传递要求，追求组织简单化和高效化。 ＇返回目录＇ 。 最好的txt下载网
第三章 中国理念、西方标准（7）
海尔管理层给了员工非常丰富的解释：在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间、员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后作出决策再一级级向下传达。这样的职能导向管理方式已经不能适应越来越激烈的市场竞争——应让每个员工直接面对市场；将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人、每个工位都面对有价值的订单（市场）来运转。员工由被管理对象变成经营者，因此在海尔每一名员工都被称为“经理”。 “型号经理制”，实施流程导向中全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效。 配料经理、发货经理、客户经理、产品经理……在海尔，每个岗位的员工都被称为“经理”，都干着“经理”的活——自主经营，自负盈亏。过去，设计人员把产品设计出来，就算完成任务，就可以拿工资奖金。但现在不行了，必须让产品在