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⑾窒率舻姆桨负妥约旱姆桨赣胁灰谎牡胤剑」�99％都一致，但为了显示自己的高见，会抓住下属方案中的不妥之处，先批评一通，然后提出自己的看法，并命令下属照此执行；如果发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处，就会大为光火，毫不客气地批评下属，驳得下属体无完肤之后，再让下属执行自己的命令。
这种做法，尽管主管初衷没什么恶意，但为了表现自己，忽略了下属的感受，极大地伤害了下属的自尊心，导致下属产生了抵抗情绪。下属以此心态执行任务，结果可想而知。即使完成了，下属也会认为自己是主管眼中一种简单的执行工具。
有些主管自己本来就没有多少智慧，但又不承认现实，往往采取耍小聪明的做法，愚弄下属。
先不说自己没主见，而是耍小聪明：先以命令式的口吻让下属谈谈对此问题的看法。下属谈完后，自认为下属的方案可行，于是主管有两种表演方式：一是自己脱口而出：“我两年前就是这样想的。”于是下属就会想：“两年前你都这样想的，干嘛还问我呢，谁知道你两年前想过没有？”二是为了掩饰自己的无主见，怕面子上过不去，就直接批评下属的意见不好，大大贬斥一通，待撕破下属的面子后，自己再提出一个方案，并命令下属照自己的方案执行。下属过后仔细一琢磨就会发现：主管所谓的方案只不过是自己方案的翻版而已。“可恶之极！”除了咒骂，有的下属甚至认为主管是盗窃他人智慧的贼。试想，在这样的情况下，下属执行方案的效果肯定大打折扣。同时，下属会憋一肚子火儿无处倾诉。这时，趋炎附势的小人就会趁机活跃起来，滋生不健康的文化氛围。
更有品行不太好的下属，会变着法子耍弄这样的小聪明主管，因为主管暴露出了自己多方面的弱点。
在特定条件下，决策权力下放也不是不可以。但是有的主管在自己没有主意时，随意下放自己的决策权。因自己一时没主见，下属又逼得急，于是不管事情大小及重要程度，主管往往随口说出：“你看着办吧。”
面对此种不负责任的决策，负责任的、正直的下属会很为难，因为如果自己真的办了，等于越权。本来这个决策权力是上级主管的，结果主管把球踢给了自己，怎么办？不办吧，又耽误事儿，搞得下属左右为难，贻误战机。
当然，面对此种情况，也不是所有的下属都为难，还有的下属会暗自高兴，那就是怀有私心者以及小人，这两种人都会得此“令箭”，朝着有利于自己私利的方向努力奋斗—真的“自己看着办了”。
所以，主管一般不要随意下放自己的决策权，决策是主管岗位本应有的职责，怎能把本职工作甩给下属去干呢？当然，主管也千万不要把下属该干的活儿，拿上来自己干，毕竟各司其职是最起码的职业准则。
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15。如何有效颁行新制度（1）
有人活动的地方就会有规则，同样，人的活动演变了，规则也就改变了。任何新制度的颁行，都代表着领导者心中的一番憧憬。如何使新制度的推行产生我们期望的效果呢？这就不是“谁说话算数”的权力问题，而是一门实实在在的艺术。
制度是用来约束人的，如何使组织成员乐于接受约束人的制度，如何让制度发挥最大的效用？这是每一个组织的负责人所追求的。当组织出台一项制度，大家都反对时，这项制度肯定不能出，即使出了效用也肯定是负面的；当组织出台一项制度，所有组织成员都赞同时，这项制度也肯定不能出。好的制度肯定是一部分成员反对，一部分成员赞成。
每个企业，无论是国有还是民营，建章立制工作是必不可少的。规章制度不是一成不变的，它需要不时地修改完善。同样是企业新制度，推出后产生的效果可能迥异，这是什么原因呢？如何让长着一副严肃面孔的规章制度拥有温情并产生好的效益呢？本章就此提出一些观点和看法。
企业是以盈利为目的合法的经济组织，是组织就要有组织游戏规则，这个规则不是一成不变的，是随着影响企业内外各种要素的改变而改变。在当今这个日新月异的时代，企业的内外环境一刻不停地发生着变化，市场的环境在变、客户的需求在变、竞争对手在变、企业内部每天都在变，员工自身也在变，一切都在变。一个持续变化的企业组织，必然要求其组织规则跟着变，因此，企业的规章制度必须不断改变，即不断地修订、完善、补充。通过制度的不断建立和建全，企业才能持续适应变化了的客观环境；否则，企业组织就有可能在日新月异的环境变化中，很快遭遇淘汰。
企业在修改完善制度的过程中，经常遇到的问题是员工的抵触和反对，甚至是高层的反对。这几乎是每个企业管理者遇到的最头疼的问题。制度不变，将会影响到企业的发展甚至是生存，而改变时又会遭遇企业各个层面的反对，甚至是高层的反对。如果此时强制推行新制度，有时因反对力量过强，可能造成企业内部的纷争，影响内部团结和员工的情绪，进而影响工作效率和产品质量，甚至导致企业效益的滑坡，严重时还会导致企业颠覆性的波动，给企业造成致命性打击。这绝不是危言耸听，有些企业就是在修改制度的小河沟里翻船的。
企业在修改完善制度的过程中，要想避免上述种种问题，首先就要弄清问题发生的原因。常言道，“习惯是世界上最难改变的东西”。为什么习惯难改呢？因为人的第一天性就是懒惰，不愿改变现状，想一切维持现状；其次，从管理学的角度讲，企业完善规章制度是为了加强管理，目的在于约束员工的不利于提高工作效率的行为，员工看到新制度对自己的制约性后，产生本能的反应；第三，从现代行为学分析，人们都不愿离开舒服区，人们在一种环境中待久了，当外界环境改变时，就会在心理上产生不舒服的感觉，想停留在舒服区不动。所以，当企业组织要改变大家都已习惯了的游戏规则，即规章制度时，自然而然地会遭到来自多方的反对。
毋庸讳言，是人们懒惰的天性和愿意因循守旧的自然属性，自觉不自觉地妨碍着我们修改和完善规章制度。找到了原因，解决问题的办法也就有了。
第一步，非正式抛出话题，进行制度修改前的预热。人们习惯了在原来的规章制度约束下的工作环境，新制度的推出最好不要搞突然袭击，要循序渐进，看准机会引出话题，并轻描淡写地议论上两句。这时有心的人就会琢磨这句话的意思，并继续寻找领导要修改规章制度的根本原因，有时这些员工为了显示自己先知先觉的智慧，还会私下在要好的同事之间议论探讨领导讲话的意思，甚至就此问题展开针锋相对的争论。其实，这些有心的聪明员工在任何企业内部总有那么几个（即使没有，企业组织也会造就出来，这是企业组织和人的属性共同作用的结果）。他们这样做，等于是替领导做思想动员工作，他们不仅努力说服了自己，而且也说服了他周围的人，以适应即将出台的新制度。所以，有经验的领导，当他想要修改和补充制度时，往往会在这些有心的聪慧的下属面前，非正式地抛出话题，引导大家议论几句后，又转移到其他话题了。如此反复两三次，预热的过程基本完成。
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15。如何有效颁行新制度（2）
第二步，发扬民主，让大家研讨并展开争论。当话题抛出，预热过程完成后，就要及时在某一范围的成员会议上把它作为众多议题中的一个议题，让与会人员广泛参与讨论。领导可以作为会议主持，把问题正式地讲出来，或提前安排一人做一陈述，最后自己有引导性地且不流露出强制的痕迹，把所要修改完善的制度，从正反两方面说出来，辩证地看待、分析所要修改的问题，然后让与会人员充分展开民主讨论。待大家议论得差不多了，就来个小结发言。
民主议论过程有三个作用。
首先，在没有正式决定推出之前，让大家议论，可以发现由于领导个体的角度、见识、信息不对称等原因，产生不周全的地方，以便在制定制度时把好的意见吸收进去，集思广益，体现民主作风。
其次，根据与会人员的议论，做些有针对性的探讨和分析。在此过程中，作为领导可及时发现新问题，发现持赞同意见的人的背后动因以及持反对意见者的背后动因，这样在制度推出后的执行过程中就可以有的放矢，重点强化操作，减少制度在实施过程中的盲区和盲点。
最后，大家参与制度的讨论过程也是一个宣传贯彻的过程，大家在议论、探讨、争执的过程中，对制度有了更深的了解和认识，即使持反对意见的人，也会在争论中自觉和不自觉地接受其他各方的意见，进而明白修改制度的必要性和重要性。他们即使当场不同意，也会在听取各方的意见后，进行换位思考，经过进一步的消化，认同新制度；至少他们不会认为只有自己的看法正确，在今后贯彻执行制度的过程中，也不会一味地抵触。
没有这样的民主过程，突然推出新制度，由于每个人的角度不同、想法有差异、素养有高低、秉性有急慢，再加上制度本身的有可能存在偏差和漏洞，新制度很容易遭致反对浪潮，形成搁浅，效益也就无从谈起。
第三步，形成决议，颁发贯彻执行。制度在修改完善补充的过程中，最好经过第一次公开的讨论就取得基本一致的意见（公开讨论次数多时制度很容易流产）。如果第一次讨论时持反对意见的人较多，或争论观点激烈，谁也不能说服谁，形成不了比较一致的决议，就暂时停止讨论，在会后逐个谈心，拿事实说话，然后再次召开讨论会，或者扩大讨论范围，有意识地让基层人员或某些相关的人员参与讨论，来个现身说法。当取得基本一致的意见时，果断地形成会议决议，从速推出新制度。如果大家讨论的结果与领导当初的设想的相差甚大时，不妨慎重行事，暂缓推出新制度。
怎样执行新制度？概括地说有6点。
一是正式编号发文。不发文不能体现制度的严肃性，更重要的是要形成档案，以便日后有据可查。
二是自上而下逐级宣传贯彻。如果不宣传，新制度不但不能起好作用，反而会起坏作用。
三是重点部门重点贯彻。制度往往是有针对性的，不同的部门对制度的理解和认识也不一样，根据在前期的讨论过程中发现的一些问题，对重点部门、重点人员进行有针对性的重点宣传，并监督执行。
四是利用板报形式宣传。板报形式的优点是具有公开性、透明性和时间上的弹性以及随机性，员工随时都可以看到，方便学习，也方便讨论。
五是发内部简报。简报的作用在于其具有流动性，大家可以流转传阅，而且简报还可以就制度做进一步的分析、探讨、阐述，从而更高、更深层次地启迪和教育员工，达到更好的效果。
六是借助外界力量，尤其是新闻媒体的力量制造舆论攻势。外界力量可以是多方面的，如上级领导、专家、同行的评断议论等，会对新制度的贯彻执行起到推进作用。有条件的企业还可以借助新闻媒体的力量进行新闻运作，这一般适应于知名度高、有较大影响力、品牌响亮、规模大的企业。当这些社会的强势企业要推出新的，而且是有一定创新性、改革性的制度时，常借助新闻媒体的力量是非常有效的。外部社会的评价议论对内部员工的影响作用是显而易见的，员工会带着自豪感，主动地接受新制度。
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15。如何有效颁行新制度（3）
制度需要变化，并不是说所有的制度都可以朝令夕改，制度也需要一个相对的稳定性。那么什么时候修改制度呢？我认为，企业在淡季修改完善制度，效果最好。
一般情况下，旺季时，制度需要相对稳定，这是因为，旺季制度改变太频繁，改动幅度太大，容易动摇军心，影响员工的心理稳定，从而影响到企业繁忙的经营活动。淡季时，对制度做些改动，同样也会影响到军心，也会波及到员工的心理，但对企业的经营影响不大。
在淡季，企业可以静下心来研究现有规章制度的过时及不合理的地方，可以总结、评价刚过去的那一个旺季中，制度对企业经营管理活动的影响，及时发现不合理的成分，并加以修改；如果是旺季则没有时间和精力来做这些事情。在淡季建章立制，还可以发扬民主，让员工参与到制度的修改、补充、制定、建立当中来，增强制度的完整性、民主性、可操作性。如果是旺季，员工都忙于经营活动，这时让员工参与制度的修订工作，用一线人员的话来讲，就叫裹乱，新制度的效用也将大打折扣。制度是要约束大家的，让全员遵守的，如果在制定过程中能得到尽可能多的员工的参与，制度在贯彻过程执行过程中会顺利得多。
明确地说，企业的建章立制工作应在对前一个旺季工作总结之后，在下一个旺季到来之前进行。
民主讨论过程要自上而下
一般情况下，制度修改推出要自上而下，决策层先统一思想，若不能取得基本一致就不要盲目形成决议，不然一个领导有意见，制度的贯彻执行就可能在他所领导的部门受阻。在决策层不能取得一致意见，或意见明显相左时，就扩大范围，在中层或部分中层会议中讨论，若还不能取得一致意见，还可以直接听取基层的意见。不同级别、不同角度的讨论会，不仅能消除决策层意见的分歧，而且更大范围内的参与讨论，实际上是一个贯彻执行的过程。
防止因某一个主管领导的意见相左，没有做更深入更细致的讨论就形成决议，向下贯彻。若能在决策层取得完全一致的意见，制度就可以成文下发，因为各主管领导会主动地做下属的工作。
不要企求意见的完全一致
推行一项新制度，总要冲击到某一部门、某一部分人的利益，要想达到意见的完全一致，几乎是不可能的。真要是意见都完全一致了，没有丝毫的不同意见，倒要注意了，就要考虑该制度是否是以牺牲企业组织的利益为代价，或是有其他方面的因素在起作用。制度是用来约束人的，怎么可能组织中所有的成员全赞同呢？
行文不可含糊暧昧
修改制度忌讳考虑不周，造成不同制度的冲突和矛盾；制度的行文不要模棱两可，含糊其辞，要用不容置疑的语气叙述制度内容。
宣传贯彻不要走过场
许多企业在制定制度上下功夫不小，可到了宣传贯彻制度时，力量却开始衰减了。其实制度要起作用，关键在宣传贯彻，尤其在于中层经理会不会宣传、如何宣传、何时宣传。宣传贯彻制度要有措施，要有制度保障，而且还要对此进行监督考量，切忌走过场。
新制度执行的瓶颈期不可迁就手软
当制度推行后，最常见的问题是，执行制度时弹性太大。企业管理最危险的是有制度而不执行，许多企业往往制定了许多制度，但真正执行的很少。当制度刚刚推行的时候，敢于违反制度的往往是要人和横人，如果此时对违反制度者不照章处罚，制度就成了一纸空文，再想让此制度发挥效用很难。所以，制度在最初推行时，一定不要心慈手软和马虎大意，这时是一项新制度执行的瓶颈期，过了这个瓶颈期，制度一般就能正常发挥作用了。
新制度过了瓶颈期后不要太教条
新制度的瓶颈期过后，有可能会有这样那样的情况发生，执行制度时过于教条，也不利于制度发挥作用。教条的结果是，大大伤了制度的公正性和客观性，把公司推到了员工的对立面。任何制度都不是百分之百适时的，从制度推出的第一天起，制度就是历史的产物，换句话说，制度中的部分条款就有可能是过时的。企业每天都在发生变化，而制度总是保持相对的稳定性，不可能天天修改同一制度，所以，制度的执行者要注意原则和灵活相结合，不要太教条。
16。下属是能人怎么办（1）
工作中下属是能人的现象随处可见，不然就会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。经理人对待能人下属的态度千差万别，这不仅影响着下属能人的命运，同样也影响着自身利益。究竟该如何对待能人下属呢？
第一，以欣赏的心态看待能人。心态好是指心态要平和积极，不要有嫉妒心理，如果有嫉妒心理，就会有许多变形的行为和语言产生，这大大影响到领导者自身的形象和声誉。积极的心态是指以欣赏的心态看待能人下属，这样不仅下属会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，领导者自身也会受到能人和能人以外的人的尊重、信赖和佩服，大家会跟着干，团结起来，进行开创性的工作，工作效率会大大提高。下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人好得多；能人可以做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。
第二，对待能人时，要把握三个字，一用、二管、三养。
第一是要用。给能人具有挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让能人出色地完成工作，让能人的能力得到发挥，让能人的才华得到施展，给能人以舞台满足感，只有这样，才能留住能人，否则能人迟早要离去的。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达到共识和共鸣。目的在于相互了解，防止因相互不了解，产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。
第三是要养。能人往往招致组织中其他人的嫉妒，而且能人往往把持不住自己的表现欲，不分场合地张扬其才华，这就更容易引起别人的反感，成为组织成员的众矢之的。如果一味地偏爱能人，领导自己也可能受到攻击和损伤；如果顺应组织中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的能人给予打击排斥，能人很可能离开组织或对组织造成损害。
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