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的制度和过于宽松的制度均不利于流程系统的正常实施。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线，如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否乱流？
破解办法：如果是制度出了问题，那么应根据企业实际需要，制定严格细致的新制度，哪里有流程，哪里就有制度做保证和支持，尤其在流程与流程的对接处，制度本身更应该系统和完善。总之，企业应使无人不受制度的约束、无事不受制度的保障、无时不有制度的影子。
11。员工“瞎忙”的8大原因（2）
虽然企业有很好的流程，也有很好的全面管理制度，但是没有人监管，或监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员的素质有问题，或组织内部的政治架构复杂，这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的。监管又必须按原则办事，如果监管者不能按原则办事，办事不公，会极大地降低人们对流程和制度的忠诚。监管者素质低下，根本不懂得如何监管，不知道监管什么，怎么监管，那么势必会造成监管无力。监管无力会导致企业不知道大家都在忙什么，忙得是否有必要，是否是真正在忙。同样，监管过于严格和僵化，不知道原则与灵活相结合，固守过时的落后的管理制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至，人们为了迎合监管，去忙些不必要的事情，劳而无功。身处高位的人如果没有被监管的意识，会超越监管，那么监管力量将大大削弱，大家忙些监管以外的事情，甚至领导带头忙超越流程和制度的事情，这样会使企业更忙而无序。
破解办法：加强监管，选用优秀的监管者，领导自觉接受监管。
大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题，正常情况下，管理手段出问题主要指管理手段落后。管理手段落后会极大限制企业的管理效率，具体体现在生产设备的效率落后。先进的生产设备自然工作效率高，尤其在制造业最明显。先进的设备不仅效率高而且工作质量也有保证。同样是电脑，286和486的运行速度和工作品质有天壤之别；更重要的是，设备太落后，会影响到人的情绪，人的情绪相互传染，进而影响到多人的工作积极性。同样是传输信息，人类走过了人工传递、动物传递、烽火传递、机械传递、电子传递的进化过程，现在的互联网的信息传递速度是惊人的。在企业组织里，同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度有成倍的差别；同样是宽带，不同的带宽也决定着信息的传输速率，企业内部局域网络应用得好，也会极大地提高工作效率。
另外，技术手段太超前，也会限制企业内部的工作效率，此时，由于企业的环境不支持设备的运作，设备的正常工作能量不能发挥，而且，先进设备在与其他流程环节对接时，提高了工作成本，降低了工作效率。任何生产技术设备都要放置在客观的物理环境之中，都需要客观环境的配套才能发挥作用。管理技术手段不仅要与企业的实际环境相适应，还应与企业的外部环境相适应。企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家也只能处在无休止的等待之中，例如，你的服务客户是一家工作效率极低的企业，尽管你的企业内部的工作人员很努力，但你无法掌控与你对接的外部环境，所以你的工作效率也就慢下来。
破解办法：更新设备，提升管理技术手段，从而提升管理效率。提升的标准就是使其与企业的内部环境相适应，并尽量与外部环境相对接。
员工的职业素质也极大地决定着工作效率，员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品？品就是员工与工作有关的社会属性，主要指员工与工作有关的职业道德，我国育人的标准就是德智体美劳，用人的标准就是德才兼备，考核人的标准就是德能勤绩，无论是培养人、选用人、考核人都是与德有关的，而且德是第一位的，所以我们经常说，品德是非常重要的。什么是质？质是指与职业岗位有关的自然属性，即与职业岗位相关的职业意识、知识、技能、智慧、资源等，员工的质是至关重要的，而其中的职业意识是最为重要的。职业意识是什么？它就是指身处职业岗位上的人应该知道自己该干什么和怎么干。为什么大学生刚毕业的时候，不知道干什么和怎么干？因为他们从来没有参加过工作，所以不可能有较多的职业意识。有些企业效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关：一个“质”很好的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、三倍，甚至10倍以上，更重要的是他的工作质量不一样；“质”普通的员工，在短时期内无论如何勤奋和努力，是不能赶上和超越质很好的员工的。布置同样的工作，“质”优异的员工可能一天之内就完成了，“质”差的员工也非常努力，一周后才完成了，而且后者的工作质量根本不可能与前者同日而语。仅从花费的时间量来说，就有七倍的差距，可是，同一岗位上，质好的员工显然不可能有普通员工七倍的薪金待遇，两者由此可见在长期平均思想的支配下，员工的待遇都差不多，那些质优的员工会逐渐流失了，沉淀下来的，是质一般的员工，这些员工虽然职业道德很好，非常勤奋努力，都很忙，但企业整体的工作效率低下。
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11。员工“瞎忙”的8大原因（3）
破解办法：培训和引进质好的员工，适当拉开他们与普通员工的薪资差距。
俗话讲，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。员工都很努力，企业整体效率差的第六个原因是，企业高级管理人员的管理能力有问题。大家都十分忙，但高级管理人员能力有限，不懂战略上布局谋篇，不会战术上指挥调度，更不能很好地识人、用人，不能有效地利用有限的资源，不能够做到知己知彼、知天知地，所以，在错误的时间、错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战斗，失败肯定是必然的。这在战场上体现得十分明显，有的将军能持续打胜仗，有的将军就白白葬送良好的战机和士兵的生命，这种例子举不胜举。作为企业的主管，尤其高级主管，千万不要让员工无为地劳作，你的一个指令传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙，忙了半天却没有效果，领导者自身又不敢承担责任，试想结局会怎样？如果这样的次数多了，员工也就疲了，主管者的智慧也就没有效用了，可是，大家又不能违抗上级的命令，怎么办？员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就忙扫自己的门前雪，大家都在忙，其实是各自忙各自的，装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。还有一种情况就是朝令夕改，作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策，发布指令后，又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致企业的随意文化。刚开始，下属对此不舒服，时间长了，就摸透了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，他们也担心上司修改指令，于是开始佯动而不真动，上司看到下属在动，也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。
破解办法：培训现有各级主管，提升他们的管理能力和领导能力，选聘新的有能力的主管。在企业内外范围内，选用真正有能力的将帅之才担任各级主管。
企业文化的导向也将影响企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，就会造成每个人都想当英雄，每个人都很忙。但是，这种情况下，大家没有养成协同作战的意识和习惯能力，个人之间存在着工作的边界、部门之间存在着工作疆界。更为严重的，有些人担心他人可能成为英雄，于是制肘他人，甚至人为给他人和其他部门的工作使绊，这都将影响整体工作效率。企业倡导忙的企业文化，那么企业必将为忙而忙，这在一些成长型企业表现得特别明显，老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板的心里就堵得难受，有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工。其实，有些员工之所以加班加点，是因为他的质不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙，忙而无序；还有的人就这工作习惯，爱下班干活；更有甚者是他的品有问题，故意加班给老板看的，老板不了解情况，发现了加班者就表扬。在老板的这种鼓励忙、鼓励加班的文化指导下，企业就开始为忙而忙，而不是为结果而忙，结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，结果忙而无效。
破解办法：不鼓励纯粹的个人英雄主义，鼓励协同作战的团队意识；不只关注形式上的忙和加班，关注效率，改变“忙”文化，把每个人的工作安排细化，命令他们在规定的时间完成规定动作（规定任务）；不关注形式，关注结果和过程，同时注意，不能走上另一极端—只关注结果，只关注结果会出现为结果而结果的现象，那会导致产生更恶劣的企业文化。
大家都很忙，而企业整体效率低下的另外一个原因就是企业的战略定位和战略导向有问题。俗话讲，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，作为一个企业，最怕的也是入错了行，企业现有的资源不支持企业开拓某一领域，而企业的战略制定者自认为可以，结果误进某一行业。这样的话，无论员工多忙，都无法产生客观的效益，累死也够不着。企业的战略定位出错除了表现为行业战略错位以外，还表现为目标顾客定位、商域定位、经营模式定位等出问题。无论是哪一方面定位出问题，都将影响企业整体的效率和效益，大家都很忙，就是看不到效益，当然也就谈不上效率。企业在战略导向上容易出的问题是，战略方向错误和战略方向不定。如果是战略方向错误，整个南辕北辙，无论员工如何忙，也都是负效益和负效率；如果是战略方向摇摆不定，忽左忽右，员工员很忙，但尽是重复劳动和无谓劳动，谈何效率和效益。
11。员工“瞎忙”的8大原因（4）
企业的战略决定着企业所做的事情是否有价值？企业发展的生命周期决定了企业发展过程必须不断地进行战略定位和战略调整，企业每遇到发展瓶颈都需要战略突破，行业竞争的规律导致企业必须适时地进行战略转型。如果战略定位不准，战略突破和战略转型没有适时做到位，企业必然会出现瞎忙的状况，忙而低效、忙而无效。尤其当行业成熟后，整个行业开始走下坡路时，无论员工多忙都会出现低效；即使企业所处行业正在发展壮大的过程中，如果企业自身的发展走向衰亡期，同样会遇到员工忙而无效的状况。如果企业处在战略突破和战略转型的过程中而没有实现真正的转型时，同样会出现员工忙而无效的状况。企业发展初期，企业的战略定位不清晰，左右摇摆，员工同样得忙，但忙而无果，忙而无效。综上，企业战略出问题，会出现上下很忙，但忙而低效，忙而无效。
破解办法：制定战略要慎重，修改战略更要慎重。企业应结合自身的有效资源（排除泡沫资源），制定正确、稳定、可持续发展的企业战略。
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12。给“防火”英雄记头功（1）
世界上从来只有“救火”英雄，而没有“防火”英雄。深入分析：“救火”者大张旗鼓、轰轰烈烈，“防火”者默默无闻，无人知晓；“救火”者救的是一时，“防火”者无时不在防；“救火”者所做的工作是补救，是减少损失，“防火”者所做的是预防，是不造成损失。这不是说“救火”不重要，而是说要做好“防火”工作，从根本上不让“火灾”发生，也就谈不上减少损失的问题。企业在管理及考核中，应给那些能做好事前控制的人记头功。
如果企业领导只喜欢和重视“救火”英雄，而不重视“防火”者的功劳和作用，那么“火灾”就有可能越来越多，“救火”英雄纷纷涌现，企业也就陷入天天“救火”的状态。
某企业聘请了一家律师事务所做顾问，合同一签就三年，按年定额付费，结果，该企业一年都打不了一件官司，有法律纠纷也大多庭外和解了，可打可不打的官司，一般都不打，更有甚者，同类的官司在另外的企业打赢了，在本企业却输掉了。合同到期后，这家企业又签约了另外一家律师事务所，接受前次的教训，这次企业改为按件付费，不打官司不付费，打官司才付费，有劳才有酬，天然合理。然而，合同签署后没多长时间，企业就开始有法律纠纷，官司便打起来了，结果官司是越打越多，有时有好几件官司同时交叉进行，一年粗算下来，企业打了几十场官司，有输有赢，费用反而上升了。
评论：从管理考核的角度看，可以把签约的律师事务所看做企业的一个部门，企业的付费就是对律师事务所考核后发的薪酬，律师事务所收的费用就是他们工作的报酬，企业的付费方式就是考核方法。律师事务所如何为企业工作服务则主要由签订的合同条款，即付费方式决定：按年收费，律师事务所的工作就是安排一年365天的工作进度；按官司件数收费，律师事务所只能不断找官司打，官司也就自然产生了。所以说，这社会上的许多事情是需要时才发生的。同理，考核企业员工也是如此，企业怎么考核奖励，员工就怎么干，企业考核奖励的条款就是指挥员工工作的指挥棒。因此，作为企业老板、领导、人事管理部门，在考核奖励员工时应深思熟虑，慎重行事。
一次，笔者与几位企业界搞管理的朋友吃饭，席间一位姓张的朋友向一位企业老板姚总推荐人才。姓张的朋友说：他认识很久的一位朋友，前几天被企业辞退了，看能否在姚总手下谋个差事，并极力推荐这位朋友如何如何能干，绝对是一把好手，他十分了解，敢以自己的人格担保。于是有人问：“能干的人为何下岗了？”姓张的朋友说：“说起来大家都不信，我的这位朋友十分有人缘，绝对是一位公关好手，处理人际关系得心应手，两年多以前，被一位老板请去，目的是解决企业在经营过程中遇到的各种‘骚扰’，以便老板能有更多的时间干些其他事情。这位朋友上任后，干得很卖力，凭着自己的润滑协调能力，在半年之内基本上摆平了各种麻烦，随着时间的推移，企业内外环境不复往日的动荡波澜，企业在内外和谐的环境中运行。我的这位朋友几乎天天处于‘无事’状态，于是老板又逐渐给他加码其他工作，而新加的工作又不是他十分擅长的。为此，其他部门多有微辞，于是老板就借故辞退了他。”
在场另外一位郑姓朋友补充说：“这种事情我也见过，以前我工作的单位，一些乱七八糟的公关吃喝打点费用估计就得花掉差不多十几个员工的工资，这些乱七八糟的事情影响到企业正常的经营活动，员工也因此缺乏一种安全感。后来请来了一位能干的公关经理，大概也就半年的时间，这种乱七八糟的事情几乎没有了，公关费用大大降低，企业处于健康的、宽松的、和谐的运转状态。后来，这位公关经理也被辞了。”
听了几位朋友的议论，我也给大家讲了一则故事。
徐福应受头功
东汉宣帝时（公元前73年），徐福三次向皇帝上书：霍光家族生活奢靡，陛下如爱护他，应给予抑制，以免霍氏走上败亡。后来（公元前66年），霍家果然叛乱被除，许多人因为平叛霍家有功，被封为诸侯。于是，有人替徐福上书：徐福在霍家没有叛乱之前，曾三次上书提醒，请求防范杜绝。如果当时皇上采取了行动或措施，或许今天就用不着分封土地，封赏这些平乱的人了，因此，希望奖赏徐福。于是汉宣帝就传令把徐福记为头功。
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12。给“防火”英雄记头功（2）
从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可许多经营者因忙于各种事务，往往只能事后控制，结果越来越忙，越忙越乱，越乱越忙。越忙企业的管理成本越高，企业的经营成本也越高，甚至最后无法维持经营。
从考核员工的角度看，究竟谁干得最好，当然是前面章节中提到的扁鹊的大哥和本章开头所讲的那两位公关外联朋友。可现实中，这些能干的人所做的工作，一般人看不见，甚至许多领导和老板都看不到“扁鹊大哥们”的能力和功劳，认为谁最忙谁就是最好的，谁能“救火”谁就是英雄，这正是世界上永远没有“防火”英雄的原因。那些做到点上的人以及做表面文章的人受到了肯定和表扬。
企业要想摆脱天天“灭火”的急乱状态，作为企业的主考官，对下属的考核应该保持清醒的头脑，不要忽视那些真正为企业做贡献的、默默无闻的“防火”员，应该给他们记头功，不要总鼓励和奖励那些为企业完成销售以及关键时候大显身手的“救火”队员，而应该对那些不易量化的后勤管理及保障工作岗位的人员做一次深入的考核，对做得好的也应该鼓励和重奖。
如何考核这些不易量化的幕后的管理及后勤保障工作呢？不仅要听他们讲，还要看他们怎么做，更要“看”（其实是一种感觉）他们的工作实效。听要兼听，多方位听，听出音来；看要能够洞穿假象；感觉是要综合的效果。
管理及后勤保障部门的工作就是，保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转，为公司正常的运转提供稳定优良的平台，为公司创造一个优良的内部环境和外部环境。明确了这一点，一切都好办。无论他们汇报工作时讲得多么神采飞扬，无论是亲眼看见他们多么辛苦和劳累，这些都不可能代替事实上的工作质量、工作效率以及工作效果。比如说，你部署了一项工作，他们完成得出色程度超出你的想像，而且在完成过程中，没有