按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
到了另外一家同类的公司上班。其结果可想而知：不仅给接管的这位员工的工作造成了被动混乱，而且给公司的正常运营也造成了很大的负面作用。这种现象在当今技术含量较高的科技型企业尤为普遍。实际工作中，人们往往把握不好管理者角色的这个度，不愿管、不敢管，尤其涉及情感方面的事情，就更是如此，不好意思，怕得罪人，做老好人，或认为鸡毛蒜皮的小事，不值一管，结果工作混乱无序，甚至导致严重后果。这就是没有扮演好管理者角色的后果。
何谓领导，从一定意义上讲，就是“出主意，想办法”。其实领导和管理是相对而言的，如果说管理是为了组织规范有序的话，那么领导就是要使组织活跃起来，从规范状态变为激发和运动状态。管理工作和领导工作相结合，就是要求员工在规范有序的状态下，尽可能地发挥出每一名员工的创造性和积极性。如果说管理是为了维持日常工作正常运转的话，那么领导就是让组织不断地创新、不断地超越。综合起来讲，管理工作和领导工作相结合，就是在保证组织正常运转的前提下，通过领导者的领导力改变原有工作程序中不合理的地方，使工作的程序、组织结构、人员组合发生质的改变，从而产生乘法效应；通过领导者的领导力调整每一名员工的精神状态，让其在宽松愉快的氛围下工作，从而使员工积极发挥潜能、主动张扬个性和彰显智慧，不仅提高日常工作效率，而且提高日常工作的品质，优质高效地完成日常工作。如果单纯从人的角度来谈管理和领导，可以这样说，管理就是限制人性中对工作不利的因素，领导则是通过艺术的手段使人性中有利于工作的要素张扬出来。
txt小说上传分享
2。经理人的4大角色（2）
现实工作中，一个经理人往往有这样的情况：性格四平八稳，管理部门以不出乱子为最高准则，结果是，工作上挑不出什么毛病，管理的部门也能稳定正常运转，可就是没有起色，没有什么突出的特色和优势。长期下去，员工也都习以为常了，也都安于现状了，认为目前的平平稳稳就很好。若有一位员工提出点不同的建议和主张，即使领导不说什么，周围的员工也好言相劝：“还是甭冒尖了，折腾什么呢？把自己手头的活干好就是了。”一个组织若形成这样的氛围，迟早会遭淘汰的，因为，这样的组织把人的创造性压抑了，组织也就没有活力、停滞不前了。社会在前进，市场环境在发生变化，一个不变的组织几乎不可能在这日新月异的环境下生存和发展。一个组织变化和前进的速度只有高于社会平均前进的速度才会发展，否则最多也只是维持现状，一般情况下还是会被淘汰的。所以，一个缺乏领导角色意识的领导者是不称职的。作为一名领导者必须要有领导的角色意识，要与时俱进，超时前进。如果一个领导者没有这种领导角色意识和能力的话，还是及早退出领导岗位，纯粹做一个被领导者的角色。所以即使是一个小小的班组长，仅领导了几个人，也必须有领导角色意识。除非自己不担任这个职务。
一名经理人往往有这样的情况：把本部门工作做得很好，换句话说，这样的中间层经营管理人员既是一个成功的管理者又是一个出色的领导者，但他就是与其他部门关系紧张，与平级的管理部室搞不好关系。其原因就是他没有演好被管理者的角色，或者说他自己根本就没有意识到自己是一个被管理者，就是说他没有被管理者的角色意识，这个问题尤其会出现在创利大户（功高他人的部门经理）或主要管理部门的负责人身上。主要业务部门或主要管理部门的负责人认为自己功劳最大，最重要，不服管，甚至不服高一级领导的管理。这是十分危险的。一个组织之所以正常运转，就是有不同的部门在维持。就像一条封闭的自行车链条一样，缺任何一个链环，自行车都不可能正常转动起来。不同的管理部门履行着组织的不同职责，如果有一个部门的负责人不服管，那么整个组织不就不能正常运转了吗？如果多个部门负责人不服管，那么整个组织就瘫痪了。所以作为一名经理人，作为组织中的任何一员，都应接受管理，扮演一个成功的被管理者的角色。实际工作中，有些人可能扮演管理者和领导者时角色意识很到位，但往往没有被管理者的意识，即使接受了他人的管理也是不情不愿的。因为在这部分人的意识中，被管理是一件不光彩的事，尤其自己在下属面前接受他人的管理，感觉面子上过不去，这就是人们常说的“能大不能小，（这种人）吃不开”。其实，这种人就是缺乏角色意识，自己在面对管理者时就是一名被管理者。作为一名被管理者不接受管理岂不是不正常的吗？作为被管理者个人来讲不是处于危险的境地吗？因为你在违反组织制度，打破组织的游戏规则，意味着要###，这难道还不危险吗？这样的部门负责人，此时应设身处地地想一想，当你在按规章制度管理他人时，他人不服管，你会是什么心情，你会怎么想？你会首先意识到，规矩要破了，他人就会跟着效仿，规章制度将变成一纸空文，组织将会乱了。在日常的管理工作当中，往往是越重要的管理部门的负责人，其被管理的角色意识越差；功劳越大的部门负责人，越容易居功自傲，总想超越被管理者的角色；权利越大、级别越高的领导，其越容易在有意无意间忽略了自己被管理的角色。权力大、级别高的领导，一定要有被管理的意识，因为这时一般的管理者是不敢贸然去管理高一级领导的，如果高一级领导再不自觉，又没有角色意识，那问题可就大了。高一级享有特权，就很快传染给相关部门和相关负责人，他们会主动给自己授予特权，这样组织的规章制度就成了橡皮筋，就不起作用了。制度面前人人就不平等了，制度面前不能人人平等，大多数人就会有意见，气儿就会不顺，就会影响到正常的工作和员工的积极性。拥有最高权力的领导者是最不希望这样的，可这又是谁造成的呢？这就叫作茧自缚，自己给自己出了一道难题。怎么办？解铃还需系铃人，领导者自己主动有被管理意识，愉快地接受他人的管理。如果你是一位想成就一番事业的人，如果你是想把自己的组织打造成一流品牌的人，如果你想使你的下属个个都是精兵强将，个个都是出色的员工，那么就请你培养起自己被管理的意识，扮演好被管理者的角色。只有如此，你才可能是个出色的管理者，你的人生道路才会越走越宽广，你才会是成功人士，你才会步入事业的顶峰。
2。经理人的4大角色（3）
工作中往往有这样的情况，有的经理人有很好的群众基础，也就是说，不但本部门的人说他好、拥护他，即使周围的人也说他不错，大家提起他都夸他好。可为什么就是升不到更高一级的领导岗位上呢？也许好人的优点他都有了，群众拥护，同事说他好，平级的人都夸他够意思，这人不错。可为什么在领导的眼里他不是好干部呢？原因就是这样的部门负责人，缺乏被领导的意识，他可能愿意接受同级别部门的管理，但不愿接受上级领导者的领导，他不仅不认为这是犯上，而且还向下属和同级别的人炫耀自己有敢于犯上的勇气和精神，因此他得到了群众的拥护，受到了同级别的同事的称赞，同时，他也气坏了领导。试想，这样的人谁敢重用，哪一个领导愿意重用。也许大家会说：“领导都愿用顺毛驴儿。”其实这错不在领导，而在下属。作为下属，考虑问题由于角度的不同、信息的不对称，他不可能完全和领导一致，不会有领导那么全面。因此，当领导做出决策、下达命令时，作为下属最好是贯彻执行，愉快地接受领导，把领导交给的任务保质保量地完成。作为领导，采取点手段和艺术调动员工的积极性是再正常不过了；作为下属，这时应该是主动配合领导，把自己的积极性发挥出来，并带领自己的下属一同发挥出积极性来，而不应该是“少给我玩儿这一套，这点把戏我还看不出来，这是让咱继续拉套呢，不上他的当”，甚至公然站出来，揭穿领导的“把戏”，和领导对着干。本来领导一片好心好意，结果让这样一位敢于犯上的、没有被领导意识的部门负责人搅得难以收场，大煞风景。试想，这样的下属，这样的部门经理，哪一个领导敢用、愿用？我想恐怕没有一位正常的领导愿用。领导为保证组织目标的实现，希望大家精诚团结，亲和一致。领导无论做决策、下命令，采取领导艺术调动大家的积极性，都是为了组织目标的实现。作为下属自然而然地要执行决策和命令，接受领导的调动艺术。即使自己“识破”了领导的领导艺术，也不要自作聪明，张扬出去。其实作为下属，应该主动地猜测领导的领导艺术背后的真正用意，并主动向领导的用意方向努力。只有这样，领导的领导艺术潜能才会发挥到极致。只有这样做，作为下属，你的被领导的角色才会扮演到位。当然，对领导违法乱纪的“艺术”你可以不配合，也不能配合。
演员就是要演好角色。一名经理人，即使是集团公司总裁级经理人，要演好自己的4种角色，也不是一件容易的事。但也不是一件难事，关键看你是否有这4种角色意识，有了角色意识就有了演好的前提，余下的就是能力的问题。这4种角色都演好了，可以说您的事业是成功的；如果您在生活中的角色也能演好的话，那么您的人生肯定是亮丽鲜活的、多彩多姿的、风光无限的。
。 最好的txt下载网
3。空降经理人如何握到权杖（1）
精力人在职场中除了扮演好角色外，还有一个重要的问题就是权杖问题，能否握到权杖，是决定人在职场中有无成绩和建树的第一步。权杖之于经理人，就如同孙悟空的金箍棒，没有了它，失去了威风，什么事也干不成。然而许多经理人始终握不到权杖，有了权杖也不知道如何用，结果上演了一场又一场经理人的职场悲剧和闹剧。
空降职业经理人失败的案例比比皆是。其失败的原因当然很多，但有一条，就是大多与权力有关。这里就包括经理人如何要权，如何用权，如何授权，如何辞权等。本章先谈一下：职业经理人空降企业后，该如何取得应有的权力，即如何握到权杖？
我接触过许多职业经理人，他们的失败多多少少都与权力有关。
有这样一位经理人，进入一家颇具规模的民营企业，居然5年时间都没有真正接触过“权杖”，当然也没什么成绩。结果薪金一降再降，最后企业老板只能客气地请他走人。人能修炼到这种程度着实难能可贵，可谓“忍者神龟”。其实我指的不只是那位经理人，更是那位老板—能够容忍一位职业经理人5年不出业绩。那为什么这位经理人没有握到权杖呢？原因当然有很多，他的抱怨也很多，真正的原因是：这位职业经理人是第一次就职民企，过去长期在国企、外企干，权力大多是组织系统配给的，陡然跳到了民企，不知道如何得到权力！试想没有拿到权力钥匙的经理人，如何开动团队这辆汽车？
与上述案例相反的是，更多的职业经理人要权过早、揽权过多、用权过度，结果事情没有干成，反而伤了自己，最后一声叹息，悲情别离。我有一位朋友，前不久离开外企到江苏一家民企去做高薪经理人。不想，一个月就回来了！为什么？他说老板对他的授权有问题。上任时刻，企业老板说得明明白白，作为经理人的他可以全权处理一切事务，而且是当着全体中层经理以上人员的面，公开宣布的。有了上方宝剑，他信心百倍地给大家发号施令，布置任务，三令五申，发号令的时候老板也在场，并没有反对。可事后大家就是按兵不动，或软磨硬抗。私下一打听，人家说了：已经请示董事长啦，董事长不让这么干，董事长另有指示……这下我的朋友冲冠一怒，挂印而去。人们多会认为这是老板的错，我倒觉得不尽然。错还在这位经理人对权力的理解不够。要权是对的，但他要得太早，用得过猛，自己反而被权力打懵了。
那么作为职业经理人，该如何实实在在握到权杖，并行使权力呢？
权力是什么？权力是干成事情的必要条件，而不是充分条件。权杖用得过早，会导致孤军深入，只有被消灭的份。权杖用得过猛，一定会折的，更何况空降经理人，相对于原有力量处于弱势，如此刚性地使用权杖，只能使自己伤痕累累，败下阵来。其实，老板放权就应该是一个逐步的过程。如果一上来就大撒把，不出乱子才怪呢。
经理人不能要权，只能通过做事情让老板授权。而经理人做成的事情的数量和质量，决定了老板授予权力的范围和大小。
关于责任、权力、利益三者的关系，人们大多都是一知半解。我们通常都说“责、权、利”，殊不知这三者不仅是匹配关系，更有先后次序关系。许多经理人上任后，为了显示自己的威风，先要权，而不说责任，把要的权说了一个够，而责任不提，或者一提到责任就要权，把二者并列起来。这都是不明白三者的顺序关系的表现。
作为职业经理人，上任后不应急着要权，应先要活。承担了责任，当然就有了对应的权力。即便责任，也要一点点的领取。正确的做法是：先领一件具体的事情干，在你干事情的过程中，无需申请，权力自然就到你手上了。当你运用了权力把事情干漂亮后，正常情况下，这项权力自然就归你了。不仅如此，你很有可能第二天就接手类似的事情和关联的事情。在干的过程中，类似、关联的权力自然也就获得了。如果你还能把事情干好，这些权力自然又都归你了。而且还会有更多更大的事情等着你去做，自然也就有更多更大的权力等着你来掌握。但是如果你没有把事情干好，即便获得的权力也很快会被收回。这就是那些上任多年的职业经理人却什么权力都没有的原因。
3。空降经理人如何握到权杖（2）
经理人要牢记：不要一下子领太多任务。领太多任务，要么压垮自己，辞职走人；要么把事情耽误，丢人现眼，黯然下台。
天下老板并不是天生的吝啬权力。不授权是因为他不放心，还不够信任经理人。信任是授权的前提，信任是一步步建立起来的，而绝不是简单靠合约和协议。对职业经理人的信任，包括能力信任和忠诚信任两方面，也就是对专业化和职业化的信任。赢得老板对能力的信任比较容易，靠业绩就可以；但对忠诚的信任就不那么简单了。这是两个互不关联的指标，却都关联着授权的程度。
从老板的角度看，解析职业经理人的忠诚度（即职业化程度），就是老板担心职业经理人可能做以下四件事：一是江山野心，二是财富流失，三是资源转移，四是成心捣乱。作为职业经理人，如能闯过老板心头的这四道坎，就赢得了老板的忠诚信任；再加上你能够取得老板对你的能力信任，那么授权根本就不是问题。反之，授权只能是梦想而已。因而不难理解，对一个初来乍到的职业经理人，凭什么就让老板把权力移交给你？
信任程度，大致与亲疏远近相一致。那么，作为空降经理人，在老板心目中的信任指数是多少呢？主要取决于以下6个方面。
一是与经理人过去的职业级别成正比。原则上越高级别的职业经理人，其职业化程度越高，否则也很难干上去。所以，职业经理人过去的级别，是检验其职业化程度的重要指标。
二是与企业的规模和品牌成正比。越是品牌企业和规模企业，其职业化程度越高。尤其知名外企人员的职业化程度，相对要高。
三是与受教育的程度成正比。
四是与年龄成正比。这主要是价值取向固化的结果。
五是与家庭文化背景好坏成正比。
六是与猎头公司的长寿程度成正比。随着企业的规模越做越大，用人层级越来越高，仅靠传统的人脉关系介绍，已经不能满足企业发展的需要，而公开招聘来的人，其信任度又比较低。于是就出现了专业化的人力资源猎头公司。越有品牌、成立时间越久的猎头公司，其推荐的职业经理人的信任度越高。因为生存时间越长的猎头公司，其对存量人才的考量越仔细。这就是为什么高级职业经理人一定要通过猎头公司找工作，而不自己亲自去应聘的原因。
当然，以上都只是证明你过去的职业化程度，而且只是理论信任指数。要把这些理论信任指数化为实际中的信任指数，则靠进入公司以后实实在在的一言一行、一件件小事来验证和巩固。俗话讲：“路遥知马力，日久见人心。”
一般情况下，老板授权遵守这样的授权原则：有能力没追求的大用，没能力没追求的用其忠，有能力有追求的有限地用，有追求没能力的坚决不用。
这里讲的“用”就是授权，“追求”是指人的野心。人有欲望是正常的事情，但在大多数老板看来是不职业、不忠诚的表现，这也是中国传统文化长期影响的结果，野心将影响到经理人的岗位稳定性。
世界就这么扭着劲：有人要权力，老板就不给；你不要权力，偏偏有时老板非要把权力给你。
面对后一种情况怎么办？得具体分析：如果老板突然把权力授给你，超出了正常的信任范围，你感觉有些意外，应坚决拒绝；如果纯粹是授权，而没有责任作配套，也不能要，要拒绝；如果有配套责任，责权匹配，老板也真心授权，但因为是初次，你或许担心权力会给你带来麻烦，则可以委婉拒绝。越是这样，老板越会把权力授给你。因为你敬畏权力，而不是贪权，老板会觉得敬畏权力的人才能把权力用得谨慎，而不肆意妄为。其实，有些职业经理人只不过是性格直爽，要权直说，目的是纯正的，但结果往往事与愿违。
获得权力早了不行，晚了也不行。
一个空降经理人进入到一家企业，打乱了原来的权力分布和利益均衡，多双眼睛全盯着，期盼者有之，观望者有之，看笑话者有之，使绊儿捣乱者更