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前 言
中国的未来必将深刻影响世界的未来，世界未来的主流市场中一定有中国；未来世界一流的经理人一定有中国人，未来经理人的主流市场中一定有中国。
然而，目前，国内经理人离世界一流经理人还有很大的差距，这个差距体现在经理人的专业化和职业化程度两个方面，两者中差距最大的是职业化，职业化体现在方方面面，其中最主要是权杖，如何舞动权杖是衡量经理人职业化程度的重要指数。
权杖是管理的核心，权杖之于经理人，就如同孙悟空的金箍棒，没有了它，什么事也干不成，但是许多经理人始终握不到权杖，也不知道该拥有什么权杖，有了权杖也不知道如何用，不知道权杖也要因时而化，因事而变，结果上演了一场又一场经理人的职场悲剧和滑稽剧。现实中许多经理人的离职都与权杖有或多或少的关系。
本书系统地阐述了经理人权力的全部内容，从经理人入职前的准备（包括对企业权杖结构分布的了解），到离职后的出路（归宿、创业障碍、跳槽困局）；经理人从进入期的握权、日常的行权到离职期交权的全部过程；经理人入职后应该首先握到的基本权力—知情权、话语权、做事权；经理人的核心权力—人力资源的支配权和财富的分配权；经理人的重要权力—经营权和管理权；经理人的关键权力—决策权和规则的制定权；经理人行权的禁忌—文化背离、官僚主义、权力膨胀；经理人岗位变动带来的行权变化—并购、轮岗、扶正；经理人和老板之间的行权矛盾；经理人的权杖和股权的关系；经理人放开不该握的权杖。本书各章，既各自独立成篇（针对某一具体问题阐述），又相互有内在联系，浑然一体。
由于中国市场化发育的特点，中国经理人还很难谈得上舞动市场化的权杖，所以经理人必须学习在市场化的企业中舞动权杖的方法。需要注意的是，市场化并不等于西方化，现在西方的经理人并不代表未来的经理人。当然，这并不排斥国内经理人向西方经理人学习，但是，我们更多的是要练就在国内大背景下舞动权杖的方法。
本书虽然是写给各级经理人的，但是那些有志于成为经理人的读者，也应尽早补上权杖这一课；当然，本书对那些虽不是经理人却是权力拥有者的读者，也有很好的借鉴作用。
本书汇编的39篇文章，绝大部分发表于《中外管理》杂志“景素奇”专栏。7年前是《中外管理》的执行主编杨光发现了景素奇，才有了这些受读者欢迎的文章，因此在这些文章结册成本出版之际，要特别向杨光表示诚挚的感谢。
景素奇
2006年12月
1。入职前经理人该做哪些功课（1）
经理人都在寻找自己理想的舞台，在寻找的道路上，有人一厢情愿，而企业并不理睬；有人追求完美，挑来拣去没有可去之处；又有人见舞台就上，结果误入危局。经理人该如何选择理想的职场舞台呢？入职前的功课必不可少。
职业经理人在寻求自己的舞台时
应注意“两”不原则：
第一，不要是舞台就上；
第二，不要追求完美。
职业经理人离职的话题，在职场的关注度一直比较高，因为它带来的通常都是烦恼、震荡和风波。这与老板和职业经理人当初谈“恋爱”时的甜甜蜜蜜、相见恨晚形成了巨大的反差。是什么原因造成双方在同一件事情上前后态度会截然不同？能否规避？如何规避？
其实，在很多情况下，离职悲剧的祸根在入职前就已经埋下了。一般来说，老板和职业经理人之间有两个信息不对称时期：一个是职业经理人入职前后的不对称，这时职业经理人掌握的信息少，比较被动；另一个是职业经理人离职前后的不对称，此时老板掌握的信息少，比较被动。正是这种信息不对称，造成了许多问题。
那么，作为职业经理人，入职前该做些什么工作呢？
职业经理人欲进入一家企业之前，首先应该做些什么？答案是盘点自己。
盘点自己的职业类型
企业发展是分阶段的，企业用人也是有阶段性的。企业的发展大致可划分为7个阶段：创业、成长、成熟、战略突破、战略转型、问题爆发、关门倒闭。当然，排除创业和关门倒闭两个阶段，其余的五个阶段都是可以再循环的。企业在不同的发展阶段需要的是不同类型的职业经理人。任何企业都想使用现成的职业经理人，而不想培养职业经理人，即使是国际知名企业也不例外。
企业发展的阶段性，决定了职业经理人的类型也是与之相对应的7个类型：创业型、成长型、成熟型、突破型、转型型、问题型和关门破产型。所以作为职业经理人，应首先盘点自己是这7类中的哪一类。
盘点自己的适应规模
仅做上述7个类别的分类盘点还不够，职业经理人还要盘点自己适合什么规模的企业。从人员规模看，同一管理级别跨规模跳槽，几乎是不现实的。当然，除了人员规模，企业规模还包括资金规模、资产规模、行业跨度、管理半径等。所以这个盘点应以自己工作过的企业规模为依据，而不应以自己的主观臆断为准。有人认为自己曾在业务往来中接触过某类规模的企业，或者分析过某类规模企业的案例，就认为自己是某类规模企业的经理人，这就像看过别人游泳就认为自己会游泳一样不足为据。
盘点自己的适应级别
职业经理人应判断自己究竟适合于企业的什么管理级别，是一级管理者，还是三级、五级管理者。不同级别的管理者，其权力的灵活度是不一样的，也许你管理着近千人的团队，但你只是个五级管理者；也许你就管理着几十人的团队，但你有可能是一级管理者。不同级别的管理者承担的风险和压力也是不同的。基层经理人越级跳到高层管理者的位置上，刚开始时会很不适应。
盘点自己的适应岗位
职业经理人还应继续盘点自己是什么岗位类型的职业经理人。管理级别是从企业的纵向对管理岗位进行的分类，从企业横向分，管理岗位又分为人事、行政、技术、财务、市场、营销、客户服务、公关、生产等，自己是单一的专业岗位人才？还是跨专业岗位的人才？不同专业类型的职业经理人，职务需求的素质是不一样的，跨专业跳槽是比较忌讳的。
盘点自己的适应行业
俗话讲“男怕入错行，女怕嫁错郎”，目前市场上行业数以千计，新行业又层出不穷，自己究竟适合在什么行业干？作为高层，跳槽时行业跨度不可太大。有人会认为自己的学习能力很强，入行快，但无论多快，都会有一个过程，这个过程需要成本。这个成本有的短期内一次性支付，有的在整个职业生涯中都要支付。比如说，有人自豪于什么都干过，什么都懂，这句话的背后就是什么都懂得不深，有时会给新东家不知如何使用的感觉。需要说明的是，在某些大型国企，因为其市场化程度比较低，因而可能不遵守这一市场规律。
1。入职前经理人该做哪些功课（2）
盘点自己的职业生涯走势
职业经理人跳槽时还要盘点自己的职业生涯走势：是处于上升通道、震荡整理阶段，还是处于下降阶段？如果处于上升通道，是处于什么性质阶段的上升通道？如果处于震荡阶段，能否打破震荡？如何打破？是通过跳槽打破，还是通过充电打破？如果处于下降阶段，是顺势而为，还是抑制下降，重新步入上升通道？
许多职业经理人的职业生涯走势一般就一个上升阶段，然后就开始下降，如同简单的抛物曲线，其职业拐点，通常就在38岁左右。这类经理人的职业轨迹在水平面上就年龄一个延展坐标方向；一些成功经理人的人生职业轨迹之所以盘旋上升，跌宕起伏，在于其不仅有一个时间的延展坐标方向，还有个人持续能力和拼搏精神的延展坐标方向，形成了一个立体的坐标空间。
盘点自己的薪酬走势
一般来讲，薪酬走势和职业生涯走势是同步的。每个职业经理人都希望自己的年薪越来越高。但现实中，如果自己的职业生涯正处上升期，薪酬待遇可能逐步增高；如果处于下降阶段，或是处于震荡阶段，特别是如果职业环境有重大变化时，薪酬待遇就不一定会增高。有些经理人刚从欧美国家回来，在国内求职时还抱着过去在欧美时的薪酬水平不放；有的则以过去的行业薪酬水平要求现在的水平，比如，IT与证券业的职业经理人常常犯第2种错误。所以盘点薪酬走势，应该与职业环境变化结合起来。
自我盘点在一定程度上就是自我评价，而自我评价与自己实际水平的不对称性是影响职业经理人盘准自己的关键。
人们对自己的评价一般高于自己的实际水平。职场人自我评价还有一个规律：以40岁为分水岭，年龄越轻，自我评价的膨胀系数越高；年龄越大，自我平价越接近自己的实际水平。正是由于人们自我评价的不对称性，才出现了“不知道自己不知道、不知道自己知道、知道自己不知道、知道自己知道”等可能。
职业经理人应该寻求第三方对自己的评价。为此，经理人通常请周围的同事朋友等对自己做出评价，但是由于碍于情面和专业化程度不够，他们的评价往往是有偏颇的。因此，经理人有必要寻求专业职业顾问对自己进行评价。随着市场化程度的逐渐提高，专业化的职业顾问队伍会逐渐壮大，专业水平会越来越好。
职业顾问对你做评价时，由于往往是站在第三方的角度，会比较客观地评价你的职业状况和走势。涉及薪酬问题时，他们会把这个行业的平均薪酬告诉你，而且也会告诉你在不同的职业环境内，薪酬的大致范围。
对一位职业经理人来说，不是寻找最好的舞台，而是寻找最合适的舞台。为此，就必须对拟入职企业进行评估。
评估企业发展阶段
评估企业发展阶段，目的是评估自己的能力类型与企业的发展阶段是否吻合。企业发展是有阶段性的，要先搞清企业处于什么阶段，方法可以多种多样，越是有规模的企业越容易了解它的发展阶段。
评估企业雇佣目的
评估企业雇佣目的是评估企业招聘人的目的和自己的职业发展目标是否一致，专业和行业是否对接。如果不一致，自己能否修正自己的目标，若不能则不要入职。
企业招聘人的目的是为了企业的发展，但有时也不尽然：可能为了解决人事纠纷等复杂问题，或者只求暂时过渡。尤其某一强势人物的离去，打破了企业原有的平衡体系，会造成短暂的人事风波，此时不明就里的人进去，会莫名其妙地卷入其间。作为职业经理人，你也许只想踏踏实实干事，但事实上你很可能成为企业政治相互倾轧的工具乃至牺牲品。一般情况下，一个强势人物离去，企业至少波动一年以上，甚至波动三年。当然，如果你是问题型职业经理人，又是问题型中的人际问题型，那么你完全可以走马上任，大刀阔斧地替老板当一杆好枪，然后在平息各种混乱中，立足发展。但这样的职业经理人通常很难在一家企业“善终”。
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1。入职前经理人该做哪些功课（3）
评估企业的文化环境
每个企业在创业成长过程中，都会形成特定的文化风格，包括价值取向、行事风格和习惯。作为一名职业经理人，不要想着首先改变企业文化，而应该考虑自己能否适应该企业的文化，最低标准能否忍受得了该企业的文化，若不能适应和忍受，则不要进去。即使强人进入一家企业，也是在潜移默化中逐渐改变企业原有文化的。新进职业经理人无论处在什么位置上，他的风格与该企业的文化相比，都处于弱势。
评估入职风险
经过上述对企业的评价以后，职业经理人应有一个大致的概念：如果自己的能力类型和企业发展阶段相一致，企业招聘人的目的和自己的职业发展目标趋同，企业的文化和自己的文化风格相类似，基本上可以进去。但在这种情况下还要注意一点，要做一下进入企业的风险评估。
由于信息的不对称性，你在外围了解的信息和企业内部的实际信息相差很大。一般情况下，外围了解的信息至多只有全部信息的20％。即使这20％，也有一个代表性的问题，纯负面或纯正面的信息均不可靠，应该均衡了解。同时要有心理准备，进去以后还有更多的信息（尤其负面信息）等着你心惊肉跳，即使进入优秀企业也会面临这种情况。所以，入职前的风险评估，以及相应的心理准备都要做充分。比如，把已知的负面信息放大三四倍，你心理上能否承受？若能承受，尽管上任；反之，则要慎重。
评估工作做完后，进入企业前还应有一项工作，那就是签订“四书”。
“四书”具体说，就是劳动合同书、经营目标责任书、保密协议书、退出协议书。劳动合同书是最基本的协议书，相对规范的企业都有这样的协议书；经营目标责任书是指自己在合同约定期限内应完成的目标任务，同时也应注明企业要提供的基本支持；保密协议书是约定双方应相互遵守保护商业秘密的约定，包括违规了如何处罚，这既是对职业经理人的约束，同时也是对企业的约束；退出协议书约定任期多长，到时如何解约和续约，提前退出办法和提前解约办法等，这也是对双方的约束。
“四书”都不是约束单方的，而是约束双方的。相对成熟规范的企业应该有这些具体的协议书，而且可能是非常详细和具体的。当然，这些文书规范对那些草创企业，或者刚刚步入成长阶段的企业并不完全适合。
职业经理人在寻找自己的舞台时应注意“两”不原则：第一，不要是舞台就上，第二，不要追求完美。
许多职业经理人离职比较匆忙，也许是赌口气。结果离职后发现后路不是很好找，于是，没有做风险评估就匆忙找一个并不适合自己的工作。上阵后又发现诸多的不合适，结果又匆匆离职，导致职业生涯的轨迹混乱，同时对企业也不负责任。所以，离职要慎重，入职更要慎重。不要随便见一个舞台就上，有的舞台是你登不起的，既要对自己负责，也要对企业负责。
当然，也要忌讳追求完美。有些职业经理人长期“待岗”，其根本原因是苛求完美，过于谨慎，寻找企业时非要与原来就职的企业相比，非要寻找一个理想的标准企业入职。有些人求职时非常固执，死咬职位、薪酬不放，结果往往错过了不错的机会（其实许多企业暂时给你一个低半格的职位，也是一种平稳过渡的策略）。固执的时间越长，自己越不容易找到工作。远离职场时间长了，自己对职场就不敏感了，换句话说就不能与时俱进了。如果考虑到竞业禁止，休息两三个月可以；休息时间太长了，对自己的职业发展极为不利。
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2。经理人的4大角色（1）
入职后，无论你是最高层经理人，或是普通的中间层，还是中低层经理人，都应当首先明白自己的角色定位，即明白自己同时扮演了管理者、被管理者、领导者和被领导者4种职场角色。只有知道自己的角色，并知道如何演好这些角色，才能谈得上其他，比如权杖的问题；只有这4种角色都演到位，职场才会取得成功，否则随之而来的将是苦恼和郁闷。
笔者从大学（企业管理专业）毕业参加工作起，从最初的一名普通员工成长为一名中层管理人员，用了6年的时间，而后又在中层管理岗位磨炼了4年时光，接着在企业高层领导者岗位上历练了6个春秋，4年前出来创业，开起了人力资源服务公司，专做高端猎头服务，算是明白了“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如明师指路”，无论是旁观居于企业高位的明星经理人，还是回首自己的如烟往事，皆层云胸中，感慨万千，越发觉得角色意识在职业的发展过程中，实在太重要了。没有角色意识，一个人就不好找准自己的位置，就不会有准确的角色定位，定位不准，也就谈不上顺利成长和成功。本章内容就是本人自身经历（含经验和教训）的抒怀，同时也是体察导致他人成功和失败的行为的白描。今天，把自身的抒怀和他人的白描，组装在一起，供经纶世务之人拨冗过目，不求有经典指导之功用，但求不误导他人。
人生是个大舞台，每个人都是演员，只是角色不同罢了。自己所扮演的角色是否成功，是否演到位，关系着你个人人生的成功与否。当然，要把自己本身担任的角色演好，除能力外，角色意识非常重要。观察你的周边，会发现往往有人不是没有能力，也不是不努力，可就是与成功无缘，其重要原因就是缺乏角色意识。
一名经理人在工作中担任着管理者、领导者、被管理者、被领导者4种角色。经理人要想干得出色，换句话说要想成功的话，就必须同时把这4种角色扮演好，缺一不可。其实，任何一名中层经营管理人员，都同时扮演着这4种角色。即使是一名普通员工，如果他是管理科室的一位干事，同样也扮演着这4种角色。
作为一名经理人，管理着若干个下属，管理着一摊子工作，他的首要任务就是把员工管理好，把方方面面的工作安排得井然有序、有条不紊，从而维持日常工作的正常运转。否则，连正常工作都维持不了的主管就肯定不是合格的主管，也就是说他没有演好管理者的角色。任何一名经营管理人员都一样，都需要扮演好管理者的角色。某单位曾发生过这样的一件事，当一位处在比较重要的管理岗位的员工离职时，接管工作的员工不认真履行交接手续，认为交方是与自己在一起工作多年的同事，所以草草签了交接手续，没有做认真检查核对，而且接方还允许已离职的交方滞留在工作岗位上好几天，不好意思表示异议。几天后，随着这位接方逐渐熟悉新接受的工作，发现前任给他的后续工作埋了好多“地雷”，其中还牵涉资料的严重丢失问题。离职的那位跑到了另外一家同类的公司上班。其结果可想而知：不仅�