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三是CEO用权不力
在并购过程中，以CEO为核心的经理人团队进驻到某一企业，与平时经理人空降到某一企业在本质上截然不同，矛盾性质不一样，也绝对不是三把火问题、态度好坏问题。并购过程中，经理人团队进驻时首先遇到的问题是控制和征服，要改变的是企业文化，稍微“心慈手软”都有可能出乱子，导致并购失败。所以先期全面的信息掌握、周密的并购计划至关重要。在此基础上，就要考验经理人团队的执行力。所以说，在企业并购过程中，并购方CEO必须挥舞起权杖，投入并购战斗。
四是CEO并购后未及时调整用权策略
作为项目并购的CEO，在最初三四个月的并购过程中，需要靠攻城略地的打法完成并购。但如果在第一步的并购完成后，没有及时调整战略，还是疾风暴雨，往往会导致新问题层出不穷，新老矛盾交织在一起，反而葬送了前期的成绩。
针对以上问题，如何才能使项目并购CEO的权杖舞动起来，并成功完成并购呢？
磨刀不误砍柴功，首先把有关权杖发挥作用的空间拓展出来，这样便于在真正并购过程中，CEO行使自己的权杖。CEO最好能够直接参与并购前期的全部过程，即使不参与也要尽可能地了解前期的事情。
第一，让CEO参与并购小组的调研
让CEO参与并购小组的调研，CEO就会尽早了解到并购的目的和意义。同时并购小组必然要对被并购对象进行战略分析和调查了解，CEO知道的情况越多，对并购中权杖的发挥越有利。
CEO要掌握较全面的信息，大概可以从以下六方面入手。第一，从公开的信息资料入手。第二，从政府机构（工商、税务、人事劳动、统计等）的统计数据了解，包括资产、税收、收入、人员规模等。第三，从行业协会那里了解行业整体状况，主要是行业内部各主要企业的销售收入、资产、利润等排名。第四，从专业的咨询公司那里了解公司的整体，包括行业竞争力、发展战略方向。第五，从专业的人力资源公司了解整个行业的人力资源状况以及该企业主要的人力资源状况。第六，从企业内部人士，尤其是离职不久的人员那里立体地了解整个企业内部真实的财务状况、营运状况、管理状况，以及现实的矛盾症结、文化、人脉关系、主要人物的性格爱好等。以上信息综合起来形成企业全部的信息体，CEO了解了这些，就能知己知彼、知天知地，在其后投入的并购战斗中稳操胜券。
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27。并购项目，CEO如何舞动权杖（2）
第二，让项目CEO参与制定并购战术
其后，并购小组就可以结合自身的实际状况、外界市场及环境的变化，形成完整的并购战略体系以及战术体系，包括资金调配、资源整合、谈判小组人员的确定、经理人团队的筹划、接管战略战术，以及突发事件的应急预案等。这个过程CEO一定要参与，因为具体的战术是靠CEO亲自指挥的，亲自制定并购战术可以结合自己的能力、资源、性格等特点，便于CEO在具体的战役中能够完胜。
第三，让项目CEO参与并购谈判
在上述工作完成的情况下，谈判小组开始进行工作，这已经进入实质性的工作阶段。谈判一般针对一两个主要核心人员进行沟通协调。注意谈判过程尽量保密，防止节外生枝。谈判其实就是谈价格，围绕价格会出现一系列的条款和错综复杂的排列组合。作为并购方的谈判人员，一定要明白自己要的是什么，自己的购买底线。为了确保自己要的东西不打折扣、不贬值，就一定要注意在合同条款中哪些可以限制的，哪些不能限制。
一旦价格谈定，剩下的只是付款方式，而你要的东西每天都在变化。一旦并购消息传出，除了土地资源外，其他资源一般都会向坏的方向变化。这就像从市场上买回一个西瓜，每天只有变坏的可能。所以一旦确定收购，就要神速、保密进行。许多企业并购就是因谈判时间太长，导致被并购方的有形和无形的资产一天天地流失。
第四，让项目CEO参与组建并购团队
经理人团队的组建是以CEO为核心，选择搭配必要的人选。比如，一定要有懂财务审计的，要有懂业务运营的，要有懂人力资源的，懂法律的等。这些人不是理论家，而是实战操刀手，手起刀落，把事情解决掉。除了CEO外，具体的操作经理人员要年轻化，不仅身体要好，而且干起来大刀阔斧，私心杂念少。比如，人力资源接管者最好年轻化。曾经有一名刚刚大学毕业三年的年轻HR，作为并购经理人团队的成员，走马上任一家过万人的知名大企业，担任人力资源总监，在短短的三四个月中成功实现了并购方与被并购方的人事权的更替和交接。如果换一位年纪长的，虽然稳重，但不一定有魄力。这叫无知者无畏。组建并购项目经理人团队，应多听项目CEO的意见，并以CEO的意见为主。
当以CEO为核心的项目经理人团队组建完成后，在董事会的统一组织安排下，CEO应发表施政纲领，统一思想，制定严格的组织纪律，然后由CEO带队进入并购的实施阶段。按照签署的合作协议，先进驻财务、人事、行政、运营等要害部门，控制关键核心权力体系，确保企业正常运营。
第一，建立全新的并购方权力体系
权杖在团队执行过程中起着决定作用，体现权杖意志的就是安排“自己人”。这个“自己人”并不仅是已进驻的经理人团队，而且是一切可以团结的力量。首先粉碎原有的权力体系，建立新的权力架构体系。当然，也可以将原来的组织架构体系保持不变，植入新的权力力量。
一投资公司在并购某一大企业的过程中，因为派不出够规模的经理人团队，除了总经理外，只有财务经理和人事经理以及一个运营经理，怎么办？他们采取的办法就是在接管了领导班子权力后，就开始搞竞聘上岗，先从科室开始。老员工并不配合，怎么办？就从基层抽调相对素质高而没有被重用的人，但凡一个数千人的成熟知名企业，总有许多年轻人被埋没，这为并购方提供了优秀的人才资源。这些基层的年轻人有理想、有才气，无门无派，对企业又非常熟悉，同时也有变革的意愿。把这些人提到科室，等于把他们连提三级，他们当然干得卖力，也出了不少好建议。就这样很快积聚了变革的有效力量，然后开始推行变革。随后在庞大的公司范围内开展了竞聘上岗，原来带衔者不报名竞聘视作自动弃权。就这样一级级复制下去，从高层到基层，新的权力体系就建立起来了，而且原有的生产运营体系又不打破，维持了公司日常业务的运营。随后开始减员，在员工中搞差额竞聘上岗，对那些不报名或没有竞聘成功者，将按规定辞退。这样，一个新公司的权力架构就完成了。
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27。并购项目，CEO如何舞动权杖（3）
第二，让被并购方员工认同新文化
经理人团队在完全构建起权力体系后，要想在企业中完全打上自己的烙印，就必须植入自己的企业文化。要植入自己的企业文化，就必须挥舞起权杖，强化培训，集中培训，让员工接受并购方的企业文化。只有让被并购的员工接受自己的文化，认同自己的文化，才真正称得上完成并购。有的企业并购后有专门的培训手册，有整套的培训体系和培训制度，而且有各种各样的培训形式，组织员工开展多种文体活动，很多情况下，企业的创始人亲自为员工做精彩演讲。这些都会增强被并购方员工的认同感和自豪感，形成凝聚力和向心力。不然，员工惧怕权力和制度的约束，形成逆反心理，随时都有可能“叛变”企业。但对那些顽固不化的人，只好请其走人。
第三，创新原有运营流程
在权力体系以及文化体系形成后，并购方就完全可以根据企业战略的需要，进行创新和突破。创新突破主要是指流程上的创新，或者带入并购方的运营模式，进行流程上的改变。有权力体系做保障、有文化认同做基础，改变企业操作流程，员工就能比较容易接受，新的东西就比较容易在企业推行。如果新的内容进不来，换汤不换药，并购就不能算成功。
第一，跨行业并购应多咨询行业专家
跨行业并购通常犯的错误是自己企业内没有人懂，又没有请到行业专家，尤其没有猎到行业的一流经理人就盲目地开始并购，结果只是瞎折腾。人们常说“隔行如隔山”，有些企业只用并购专家操作，不参考行业专家以及行业经理人的意见，也没有考虑行业的人力资源状况，无论你挥舞权杖的技巧有多高，这样的并购十有###要失败。
第二，对不同类型员工用不同方法
对知识型员工，在挥舞权杖时要注意节奏和技巧，因为这些企业的核心竞争力在他们的大脑里，而且很难固化下来，形成运营模式，也就是说不可复制。因此，经理人即使掌握了权力体系，如果这些核心员工得不到尊重，他们的积极性发挥不出来，或消极怠工，甚至搞破坏，并购等同于失败。
第三，并购完成后要注意走马换将
并购，在企业的发展过程中是特殊阶段的特定任务，并购的目的不是为了炫耀并购方的权力和实力。并购完成后，CEO就应当主动收敛挥舞起来的权杖，改用怀柔政策。因为企业已经进入了新的发展阶段，CEO再天天挥舞着权杖吓唬人，是绝对不会有什么积极作用的，就像打天下靠的是武将，治理天下则是靠文官。一般情况下，并购CEO一旦并购完成后，就会带着并购经理人团队进入到下一场并购战中，治理企业则宜另选合适的人。用并购CEO治理企业不是最佳选择，也发挥不了他的强项。
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28。轮岗经理人如何挥舞权杖（1）
企业做到一定规模时，轮岗便会经常发生，包括各大业务区之间的轮岗、各管理中心的轮岗、管理中心与各业务群之间的轮岗，以及各大区之间的轮岗。尽管同在一个系统内，但有些人轮岗成功了，有些人轮岗失败了，成败其实都与轮岗经理人如何用权有关。
轮岗经理人要想上任后用好权杖，前提便是接好权杖。就像接力比赛一样，棒的交接是跑出好成绩的关键。
轮岗经理人接权有三种情况：一是从前任经理处接权，二是从上司那里领权，三是从组织系统那里获权。轮岗规模不论大小，经理人在接到组织命令时，都应该及时主动地与前任经理人取得联系。在正式交接之前，对目标组织做一个私下的摸底，包括日常的工作运营、人力资源状况、存在的主要问题、重点注意的事项等。一般情况下，前任经理人都会比较真诚地介绍。因为既然是轮岗，该岗的前任经理人也会轮到其他岗位上去，他也需要其他经理人做情况介绍。条件许可的情况下，双方可以亲自见一面，最好是朋友式的私下见面。
接权不是简单同前任经理人的交接问题，有时还要争取与主管的领导见上一面。一般情况下，主要领导或老板都会给你一些建议，其实这也是一种接权。另外，作为轮岗经理人，有时不仅面临某个主要领导私下的个人谈话，还会面临正式的集体谈话，接受新的指示和精神，完成新的要求，这也是给予新的权杖。无论是从领导老板那里得到的指示，还是组织正式的集体谈话给予新的要求，对轮岗经理人来说，这就是上任后的工作方向。
做好就职演说
在规范的企业，轮岗经理人上任，除了与前任经理人完成交接仪式外，还会有新任经理人的入职仪式。这一般是由人力资源部门或一名主管人力资源的领导组织召开一个上任仪式，宣布入职。这种情况下，轮岗经理人在接到宣布任命后，就开始了行使权杖。
行使权杖的第一次，就是就职演说。就职演说要简短而有力，一般也就三到五分钟。这是你第一次和你的团队成员见面，又是当着组织和领导的面，除了客套礼数话外，还要显示出自己的信心和实力。就职演说，一般不要针对具体的事和人，要讲大面上的事情，争取给上级组织和自己所在团队以信心。
谋定而后动
轮岗经理人同空降经理人相比，挥舞权杖时有以下优势：一是不存在文化的冲突和适应的问题；二是不存在上级组织对你信任考验的问题，否则也不会派你来；三是不存在试用期问题；四是不存在互相完全不了解的问题；五是积累了一定的资源，包括人脉资源，工作起来会有相应的资源支持。
当然，同空降经理人相比，轮岗经理人也有不足之处：一是你在公司已有一段时间，难免会积累一定的人情关系和恩怨，错综复杂的人际关系，给自己行使权杖带来了一定阻碍；二是大家对你有较多的了解，有时这对你行使权杖也会是种障碍。
轮岗经理人虽然对企业情况有所了解，但毕竟对其新岗位的许多内部情况还欠了解，或了解得很片面。当不了解具体、全面的情况时，舞动权杖很容易出错，影响自己日后的权威。
作为轮岗经理人，在行使权杖时应该扬长避短，对不了解的事情和拿不准的事情不要轻易动。轮岗经理人针对看准的事情才动，动则就要全力以赴，使其成功，积累自己的权威。这是经理人舞动权杖的基本原则。
上任初期要虚实结合
轮岗经理人上任后，权杖分两种舞法：一是实舞，二是虚舞。
实舞是针对具体的一件小事情，看准了大胆下手，通过做一件具体的小事情，并把它做成功，然后放大这件事情的效用，起到模范和警示作用，树立自己的权威。
虚舞是指文化方面的导向作用，不针对具体的事情和具体的人，只是倡导精神和文化。轮岗经理人要在团队中激励什么、鞭策什么，都要明确地表示出来，并要在不同的场合反复讲，放开讲，这是作为经理人话语权的充分体现。通过各种形式的宣传、倡导，形成一种文化氛围，便于团队组织向着自己希望的方向发展。当然，虚舞也可能是上级领导或组织所指示和希望的，上任之初虚舞一下，也算是贯彻上级和组织的精神。
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28。轮岗经理人如何挥舞权杖（2）
虚舞和实舞最终要相结合。虚舞尽管没有明确指向谁，但一旦谁冒犯了这种文化，那谁就应受到严厉批评。经理人可以利用手中的话语权进行批评教育，这样就把虚舞变成了实舞。如果仍有人或多人违反，还可以把这些文化的东西用实实在在的制度固定下来，把虚的文化变成实的制度。这是经理人利用制定规则的权力，达到强化某一目标的目的。如果形成实的制度后谁再违反，那就毫不客气地利用手中的处罚权进行惩处。经理人就这样在虚实的结合中，一步步建立自己的权威。
最实的东西还是拿业绩说话。如果是大区经理、事业群体的经理、各子集团的总经理、子公司的总经理等，就必须进行实实在在的业务运作，充分把业绩指标做起来，把管理工作做好。如果是纯粹的管理机构，那就改善团队的工作作风，把各专业的管理指标做好。只有把业务做好了，才能充分体现出作为经理人的价值，上下才会满意。
半年是轮岗成败的瓶颈期
轮岗经理人权杖的瓶颈期，通常是上任后的半年内。如果操作得好，轮岗经理人在前三个月就会有业绩，此后业绩会呈逐渐递增的态势，半年以后，情况基本摸清了、理顺了，权杖挥舞起来就没有什么大的障碍了。所以，轮岗经理人如果能在上半年进入轮岗状态，一般到年底会有不错的“收成”；相反，轮岗经理人如果半年时间还没有起色，一般来说就没有什么大的希望了。所以检验轮岗经理人成功与否的时间标准，一般就是半年。如果是纯销售的岗位，工作起色的时间会更快些；管理机构的轮岗经理人，要想把管理理顺，一般得半年。当然，轮岗经理人要想做出大的业绩，一般就得一年以后。
一忌绞尽脑汁揣测上司意图
有些轮岗经理人一旦宣布轮岗，不是努力把心思用到新岗位，而是绞尽脑汁揣测自己轮岗的原因。这样，不仅活得太累，而且没有意义，因为你很难揣测老板究竟是出于什么用意轮岗的，老板的想法也每时每刻都在变。作为下属，天天揣测老板的意图，那什么事情都甭干了。
二忌一上任就出“大手笔”
轮岗经理人上任之初，一般要沿袭前任经理人的做法。即便在工作中发现问题，不要轻举妄动。因为你不是“钦差大臣”，干完就走，而是现场的“父母官”，你要陆续收拾后事。所以，即使改也要找准机会切入，千万不要刚上任就风风火火，改这改那，改来改去，好像前任经理的一切东西都是错误的，就等着你来力挽狂澜。如果前任一塌糊涂，早就处分免职了，而不会是轮岗。因此，对前任经理的成绩还是要肯定。如何肯定？就是要沿袭前任经理留下来的东西，继续往前走，要改也在悄无声息中改，从改变具体的一件小事情入手。当然，虚的文化你可以倡导，那是组织赋给你的权力。而实的如改变规则的权力、奖惩的权力，用起来要慎、稳、准。不要大范围、大手笔、大动作、大刀阔斧。
三忌随意批示
轮岗经理人上任之初往往会遇到这样一些问题：有些副手或下级经理拿着报告、条子等找你批，怎么办？不批吧，这些人讲得清楚明白，理所当然、天经地义；批吧，自己确实不了解情况，犹豫彷徨时，等着请批的人开始鼓噪弄舌，也许你心一软或一时激动，顺手就批了。其实，此种情形下你批准，很可能是个错误，会搞得自己很被动。怎么办？刚上任，不仅自己的口要贵，笔也要贵，就是不能轻易批东西。你可以很客气地告诉请批的人：您先放这里吧。无论对方催得多急，都要给自己留下了解实情的时间。但也不能一味地拖时间，重要的报告、支出可以和前任经理通个电话，了解一下情况；也可以分别找有关的部门和人调查询问一下；也可以召开与此相关的会议，大家研讨一