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企业干部尽管也被经常要求“先干一步”，但很多人还是讲究级别对等；企业经理人则要求时刻保持创业精神，和团队成员一道冲锋陷阵，甚至要求冲到最前沿，不讲究级别和作派，只讲究最低成本和效率最大化，跌份和掉架子是次要的，重要的是拿下业务单子，为企业带来收入和效益。
日前，在一次高规格的企业论坛结束时，有一位台上嘉宾是位著名的职业经理人，在三四个跟班的簇拥下，气宇轩昂地离开了会场。当很多记者和嘉宾要跟他换名片时，他仅一句“对不起”就全给打发了。这就是典型的企业干部。大家猜一猜，与其同台的几位企业家嘉宾又是怎样表现的呢—在台上或后台，和记者及其他嘉宾不辞辛劳地换名片，有的还让秘书也一同帮着换。要知道，这些企业家都已经是非常著名且有相当实力了，这就是企业经理人（目前很多企业家才是真正的企业经理人）的作风。
同样是参加会议，企业干部和企业经理人的表现何以迥异？因为企业干部讲究的是派头，企业经理人讲究的是效益。经理人放下架子和台下嘉宾换名片，是希望交换到更多的信息。那企业干部为何不愿换名片？怕日后麻烦，还是彰显派头？也许两者都有。
一些经理人，之所以不能带领团队创出很好的业绩，其根本原因就是干部作派十足，满脑子的等级思想，追求享受不同等级的待遇。这些待遇不仅体现在收入分配上，还体现在特权以及特权赋予的作派上。这些特权有的是组织赋予的，更多的是自己利用手中权力私自配置的。目的是在内部团队里表现自己，在外部社交中炫耀自己。说穿了，还是几千年来的封建等级官僚思想意识在作祟。
官僚特权一旦形成制度，就会促使人们合理合法进而公开地向高级官僚“奋斗”。于是人们为了追求某个官僚位置，就会为标准而奋斗。要知道，这些标准都是过去的东西，现实是丰富多彩的，结果，人们为了得到某些利益和特权，就会为这些僵化的标准不遗余力，真正的实际问题反而很少有人关注，因为官僚体系下，关注这些实际问题，在短期内是得不到好处的。试想，这样的企业团队有何战斗力？官僚一经制度化就会出现一系列的官僚问题，其危害可想而知。
官僚制度可怕，但如果官僚没有制度化，而只是经理人有官僚思想，则更可怕。因为经理人会利用手中的权力，无章可循地为自己搞特殊！于是，大家都会看到，看来不是位置重要，而是权力重要。于是，人们连官僚的标准路径都不走了，会直接攫取权力。攫取权力，又没有客观标准，有人就会投机钻营，更加没有人关心企业效率了。所以，官僚思想比制度化的官僚体系的破坏性大。
管僚制度只是形式，所以随时可以去除，官僚思想则非朝夕之功，它会表现在日常工作生活的方方面面，以各种形式出现，侵害企业的效率。
权力是什么？从权力的实施对象来说，经理人的权力可细分为管理权和被管理权、领导权和被领导权。
许多经理人在行使权力时，往往会出现这样的情况，只知道自己有管理权和领导权，不知道有被管理权和被领导权，也就是说，在执行管理权和领导权时只想到管理和领导下属，把自己置于权力的约束之外。其表现，就是俗话说的“只许州官放火，不许百姓点灯”。下属违反了制度，立即板起面孔处罚；自己违犯了制度，就当事情没发生一样。这样有个一两次以后，制度就成了橡皮筋。
25。经理人莫让官僚主义侵蚀你的权杖（2）
有些经理人不是不能遵守制度，而是偏要违反制度，目的是用事实告诉员工，权力在自己手中，自己想怎么办就怎么办，让员工惧怕自己，让员工接受自己手中权力的约束和领导，不能有任何反抗。
事实上，经理人要想用好权力，首先就要带头遵守规章制度，起到表率作用。组织成员都必须遵守规章制度，无论是谁都不能例外。但许多经理人做不到这一点，可如果你连这一点都做不到，还能做什么？
我接触过不少业绩平平的经理人，他们有两个共同的职业缺陷。一是不敢承担责任，遇到责任事故，极力躲避责任。作为主管都在躲避责任，员工更不敢扛责任，因此团队不出业绩是必然的。二是不能率先垂范，主观上不愿被规章制度所束缚，因为他们认为自己的工作是高级劳动。经理人松一尺，基层员工就可能松一丈。所以，制度一旦制定，经理人必须带头执行，只有自己接受被管理了，成为一名优秀的被管理者，才能去管别人，才能成为优秀的管理者。
企业只有彻底摒弃官僚思想和官僚作风，才能保证大企业像小企业那样鲜活和富有效率。当然，这并不是说小企业就没有官僚主义。只要有官僚思想的经理人存在，小企业也同样存在官僚习气。所以，无论你的企业大小，反官僚都是一项艰巨的事情。对于各级经理人而言，这首先是对自己天性的一种挑战，应当时刻保持清醒的反省意识，防止官僚主义侵害。
反官僚不能走入另外的极端，反官僚并不等于吃大锅饭，搞平均主义。反官僚时容易被破坏的两大制度是：企业的科层制度和晋升制度。
第一，科层制度不等于官僚体系。科层制度只是企业组织架构的一种形式，是一种组织指挥系统和信息传输系统。科层制度虽然往往与分配待遇紧密相关，但企业内部的分配应该是以效率为主导，以效益为标准。所以分配应以对企业贡献的多少作为标准，而不应该以科层制度上的岗位决定。因此，只有加大浮动薪酬部分，才能有效反官僚。
第二，晋升制度不等于官僚体系。企业员工的晋升的依据是其对企业的贡献大小。员工的晋升可以有多条路径，不同的路径是为对组织做出不同贡献的成员设计的；官僚体系则是特权体系，有官僚阶层就会对企业的效率产生危害。
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26。如何规避经理人权杖膨胀（1）
很多企业陷入这样一种轮回的怪圈：经理人刚上任时，权杖疲软无力，执行力差，无奈之下，经理人不得不绞尽脑汁，斗智斗勇，掀起一场波澜壮阔的拉拢和粉碎的人事大斗争；几个回合下来，经理人逐步培养起支持自己手中权杖的团队，在此过程中，经理人逐步建立起自己的一套制度管理，最后步入文化管理阶段；其权杖逐步由弱变强，渐渐失去监督和约束，并最终膨胀，出现独断专行、个人私欲膨胀、企业滋生腐败等危害企业利益乃至生存的现象；经理人一旦离岗后，新任经理人又不得不重复前任权杖从疲软到膨胀的轮回过程。这样反复地折腾，给企业带来极大的伤害。
是什么原因导致经理人权杖陷入如此不健康的轮回怪圈呢？主要原因有以下两方面。
关系和文化大于制度
中国传统文化历来注重关系管理和文化管理，真正的制度管理则往往不被人们重视。即使有了制度，也往往被关系管理所利用，被文化管理给冲淡了。在这种大的环境前提下，企业内部也很难树立起强大的规则意识。
上任初期，有权无势。经理人刚上任时，权杖疲软无力，有权无势，下属对其开展工作或是明目张胆地抵抗，或软抵硬抗，或观望，经理人处于弱势状态。这是经理人最累的时候：不得不自己当工兵，甚至不得不搞些权术斗争，培植自己的关系网络。通过粉碎老人的联盟、提拔原来不得志的人、调进新人等手段，经理人便逐步培养起执行自己命令和意志的关系网络，企业通过关系管理维持运转。
上任中后期，有权有势。在维持关系管理的过程中，经理人逐步建立起自己的一套制度管理，于是企业进入制度管理阶段。这种基于关系管理基础之上的制度管理，往往执行力超强，经理人权杖的效用非常好。于是经理人带领团队不断打胜仗，渐渐地大家佩服这位核心经理人，这位经理人的行事风格就成了大家效仿的对象，于是企业又进入了文化管理阶段。这种文化管理是以某个经理人为核心的关系管理为基础，造成超越制度之外的许多个人文化。以关系为导向的文化管理往往导致经理人权杖的膨胀，使经理人的实际权力超越其制度权力，导致企业出现失衡。在一定程度上讲，经理人权杖膨胀后对企业的伤害，要比权杖疲软的危害危险得多，因为经理人自身的决策错误、个人私欲的膨胀、个人的离职、个人的健康，及生命的风险都将给企业带来致命的打击。
离任后，无权有势。上述情况一旦发生，就会导致文化管理核心的丧失，新上任的经理人与原文化将发生冲突、碰撞。虽然前任经理人不在岗位了，但他的文化影响仍将存在，处于无权有势的状态。“前朝遗民”极大地阻碍着新任经理人权杖效用的发挥，于是新任经理人又不得不通过搞关系管理，培养自己的势力。
法人治理结构缺失或失效
有些企业，其法人治理结构不健全，即使有了也往往流于形式。建立和完善法人治理结构，包括建立健全股东大会制度、董事会制度、总经理制度、监事会制度，这四项制度相互作用，形成完整的制衡机制，对企业的稳定发展和防范风险是非常有效的。即使完善的制度也是靠人执行的，即使世界500强排名前几位的一些公司，也会出现因经理人长期在岗位上用权过度，导致企业瞬间崩塌覆灭，更何况中小企业呢？
那么企业该如何规避经理人权杖膨胀的风险呢？
企业要避免经理人权杖的膨胀，或者说要避免经理人权杖出现从疲软到膨胀的轮回，应该做好以下6方面事项。
查验经理人是否擅改公司战略
一般说，经理人无权修改公司发展战略。然而，当经理人权杖膨胀到一定程度后，往往会自觉或不自觉地修改公司战略。由于企业正确的战略是由经理人带领着团队成员在一次次战斗中完成的，所以企业应该定期检验组织战略的走向，及时纠偏，保证企业组织沿正确的方向前进，如同在大海中航行应该不断靠罗盘检查前进的方向。
26。如何规避经理人权杖膨胀（2）
企业在发展过程中也应该持续修正发展战略，但战略的修订应该由董事会完成，应该是光明正大进行的。所以，要修正战略也应该是经理人根据企业发展的实际情况提出修改战略的依据，在没有得到董事会肯定批准的情况下，经理人不能靠自己的权杖，悄无声息地自行修正战略，造成既定事实。
杜绝经理人随意修改企业流程
流程是企业花费了大量的成本探索出来的，企业合理存在的前提就是流程的合理性。
经理人尤其是空降经理人，往往把自己的一套行事风格和营运流程带进企业中，进而带来企业的根本性变化。这变化可能是正反两个方向的，但无论怎么变化，短期都会带来企业人事上的风波和震荡，所以企业应从根本上防止经理人随意改变流程。
这一点人们往往不太注意，误认为经理人改变流程是小事，是正常的事情，完全是经理人职权范围内的事情。其实，许多情况下，正是新上任的经理人在不经意间对流程的小小改变，引起了公司的剧烈波动。这时，对表现出来的许多现象，大家都感觉到莫名其妙，结果大家就表面问题争吵不休，忽略了对流程的改变。经理人可以改变流程之上的制度等东西，但要改流程应慎之又慎。
那么如何防止经理人私自改变流程呢？公司董事层面应该制定经理人的权限范围，经理人要改变流程必须提交经理办公会讨论，讨论通过后提交董事会批准。经理办公会讨论通过的和董事会批准的流程改变，不仅提前做了动员宣传，而且充分酝酿，加进了方方面面的意见，其合理性、可行性以及可操作性大大增强了。这样改变流程，董事会和经理层上下意见一致，防止了许多其他乱七八糟的事情发生，防止了表面现象的干扰，避免了由此形成的小利益团体，避免了许多非正式组织之间的复杂矛盾，防止了经理人私自改变流程遇到阻力后，无奈情况下借助于关系的力量，推动新事情的进程。这从根本上可以有效防止经理人权杖的膨胀。
完善经理人用人制度
中国传统文化重关系管理，新任经理人为了便于开展工作，往往通过手中的权杖，拉拢和粉碎一帮人，并带入一帮人，创造一种信任文化，建立一种情感信任关系，继而开始信任管理。基于信任的关系管理，便于最初打开局面，也为后来的以经理人为核心的文化管理奠定了基础，进而为企业下一轮人事震荡的轮回埋下了伏笔。为了避免陷入轮回，新任经理人上任后，对人事任免、调进调出要有规定。刚上任不能进行大的人事变动，不能大进大出，最好不要带入原单位的同事，不能带进与自己有血亲和姻亲关系的人。这样就能避免大的人事震荡，从根本上杜绝关系管理。
完善经理人的轮岗和分权机制
经理人长期在一个岗位，容易结成利益共同体，多年岗位不变、关系不变、权力范围不变，也不利于企业的创新和发展。尤其是创新特征比较明显的IT及新型服务行业，需要不断地引进新的经理人，或者对经理人的岗位、职权等进行调整，使经理人保持新鲜和创新的动力。这样，经理人的权杖就不会过于膨胀，对企业的危害将会降低。
建立和完善经理人的轮岗和分权机制，对防止经理人的权杖膨胀是有好处的。有些企业做得比较有人情味，把经理人派出去学习一段时间，学完后再在同一岗位就业，或重新安排新岗位。学完后再回到同一岗位就业，对经理人是一次理论的提升、实践的重生，对企业的发展更有利。这也是经理人轮岗的一种方法。
建立独立的信息报告反馈体系
企业应有明确、健康的信息报告体系。企业在信息报告体系中容易走两个极端：一是在不信任前提下，建立小报告体系，使企业陷入人人恐惧的“克格勃文化”，这里本文不做探讨。二是基于完全信任的前提下，不另设信息报告体系，企业除了正常的权力分级体系外，没有第二条可以畅通信息的报告体系，股东会、董事会、监事会的报告体系只能来源于经理人权力体系的一个端口。这对企业来说是危险的，因为经理人有可能运用自己的权杖，进行信息的屏蔽和过滤，以至于某些影响企业发展和危及企业生存的重要信息没有得到及时的反馈。时间久了，量变引起质变，等到事情爆发了也就晚了。
26。如何规避经理人权杖膨胀（3）
建立独立的信息报告反馈体系，与是否信任经理人没有关系，而是确保企业的各种信息及时高效地反馈与传输，促进企业正常健康运营的手段。信任经理人并不等于不需要监管，从独立的监督信息体系获得信息并不等于不信任经理人，而是作为企业健康正常运转必要的组织建设。因此，建立健全信息报告反馈系统，是确保经理人权杖正常使用的关键。这个信息报告体系的人员应由董事会直接任命，由监视会监管。
逐步提升经理人的职业化程度
我曾经说过，目前市场上真正的职业化经理人也就10％左右，大多数经理人都不职业。对职业经理人的教育是全社会的责任，应该有这样的机构对职业经理人进行职业化教育，这不是商学院里的MBA课程所能完成的。MBA课程可以使职业经理人的经营管理知识专业化，形成专业化的管理思想和理论体系，并有专业化的意识。但MBA毕业生的专业能力是从市场中锻炼累加而来，同样职业化的职业素养则是经理人长期在市场化的职场中修炼出来的，是不同于专业化的一门学问。
目前，在不完全市场的环境下，不职业不可怕，可怕的是本就不职业，反而自认为职业，并用自己所谓对职业化的理解，教化其他经理人。目前中国的职业化教育要比专业化教育更重要。专业化教育可以引进，职业化教育是无法引进的，它必须与中国的具体市场环境相适应，必须与中国的独特文化氛围相结合。经理人的职业化程度不高，最容易导致经理人手中的权杖膨胀。
27。并购项目，CEO如何舞动权杖（1）
如今，企业并购越来越频繁，范围越来越广，花样越来越新，规模也越来越大，无论国内国外，几乎每天都在上演着企业并购的故事。然而，并购失败的故事更多，其中都或多或少与并购过程中并购方经理人的权杖有关。这里的经理人，是指并购方率队奔赴被并购方、直接参与一线并购过程操作的那位CEO，我们姑且称之为“并购项目CEO”（后面简称为CEO）。
影响CEO权杖发挥作用的主要原因是己方，而不在被并购方。
权杖相当于企业组织体系中的筋骨，并购就是给企业做手术，而手术方式有三种：把两套筋骨合二为一；剔除被并购方的筋骨，全部换成并购方的筋骨；并购方与被并购方筋骨对接。这三种手术方式，对企业来讲，无论哪一种都要伤筋动骨，都是一场生死攸关的闯关。
就这生死攸关的一场战役，实践中很多并购方不仅没有全力以赴做好并购工作，反而自我制肘，导致CEO权杖无法自如挥动，并购失败。为什么会这样？
一是CEO缺乏知情权
许多并购案例中，并购方派出的CEO经常没有参加前期的并购战略设计、信息调查，只是到了并购的实操阶段才临时带队奔赴一线。并购方董事会往往为了保密起见，把有关的并购消息控制在极少数人知情的范围内。等这几个董事会的核心成员自认为整得差不多了，才让未来实战阶段的CEO参与进来。其实，这时往往木已成舟，CEO要做的工作就是证明董事会的决策是正确的。
二是CEO团队不合适
有时董事会出于监督控制的角度考虑，在给并购项目的CEO配置团队人员时，配制自己信得过的人，并交叉授权。配置的副手或直接的执行人员时，也没有充分考虑CEO的性格特点、能力特长等，有些是出于各种关系考虑安排人员。因此，这个团队，就如同临时的草台班子，而且里边还有“探子”和“钉子”，试想这样�