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学生俱乐部”在肯德基帮助下创立，至今已发展到270余家学校，每年为德才兼备的优秀学生提供一定的奖励。1997年12月，福州肯德基公司在福州大学管理学院设立“肯德基奖学金”以资助品学兼优的大学生。2002年，因支持和参与“零钱慈善”的公益活动，肯德基的名字镌刻在了设于八达岭长城的“中国儿童慈善功德碑”上。
2002年9月，肯德基开始与中国青少年发展基金会合作，成立了总额为3 800万元人民币、为期10年的“中国肯德基曙光基金”。根据协议，肯德基将在全国布点资助贫困大学生，每名贫困大学生每年资助金额为5 000元人民币，同时不断推动基金滚动发展，使更多贫困大学生受益。据悉，这是中国青少年发展基金会实施“希望工程”以来资助贫困大学生基金中规模最大、单项资助额度最高的一个助学基金。
仅2007年，曙光基金就对全国42所大学的1 260名大学生进行了资助，资助总额达630万元。所涉及的城市包括：天津、武汉、成都、广州、 沈阳、杭州、南京、徐州、深圳、海口、北京、上海、济南、福州、无锡、镇江、苏州、哈尔滨、西安等。
此外，肯德基曙光基金最显著的特点是在资助形式上进行了多方面的创新性探索，发展了把经济资助与勤工助学相结合的资助模式。在肯德基餐厅的勤工助学，帮助受助生们培养了自信、乐观、坚强、开放的优秀个人性格和许多良好的生活习惯。许多受助生在社会实践过程中还学习到了肯德基先进的企业管理理念和管理经验。
那么，3 800万元人民币换来了什么呢？换来了免费的新闻报道、舆论支持，感人的电视广告以及未来可以注入餐厅管理团队的新鲜血液，这笔账绝对是很合算的。
而且肯德基一直把推动饮食健康、提倡平衡膳食当做是自己义不容辞的社会责任，并在产品开发、普及教育、推动运动等方面做了踏踏实实的努力。肯德基通过遍布全国450多座城市的餐厅，以餐盘垫纸和宣传单页的形式向广大消费者传递食品、卫生、营养、运动常识，引导人们建立正确的饮食、健康习惯。
另外，作为“感恩？回报”最重要的举措之一，肯德基与中国红十字基金会合作启动了“肯德基餐饮健康基金”。该基金由中国肯德基出资，每年计划投入200万元人民币，用于资助与餐饮食品、营养健康、城市居民三者相关的科学研究以及宣传教育项目，并定期举行“餐饮食品与平衡膳食”研讨会，同时发布《中国城市餐饮食品营养健康年度报告》。
企业为什么要做慈善营销？
对于不少企业而言，慈善往往是捐款的代名词，因为人们往往只看重你捐了多少钱，或者说，是否捐了和企业身份地位相符的数目。公众会把它们的慷慨行为直接和企业领导者的人格善恶画上等号。诚如16世纪罗马教皇编的口诀：钱柜叮当一声，灵魂升上天堂。但为什么还有那么多企业“乐而不疲”地投身慈善事业中呢？原因很简单，慈善活动利用得当也会成为企业一种有效的“赢利”模式。书包 网 。 想看书来
4。5 感恩中国，有一种销售叫做慈善（3）
事业关联营销可以追溯到1981年的美国，当时美国运通公司向“艾丽斯岛基金会”捐赠，用于翻新“自由女神像”。但捐赠款不是直接取自企业的利润，而是顾客每使用一次运通卡，运通公司就捐赠一美分，或每增加一位运通卡客户就捐赠一美元。最后，活动期间运通公司共捐赠款170万美元。
慈善营销将社会公益、企业效益和消费者个人利益有机地融为一体。慈善机构需要资金，帮助更多的人；企业通过单支产品或一段时间的部分利润，来做慈善事业，企业体现的是社会责任感；消费者喜欢对社会有贡献和责任感的企业，愿意购买这些企业的产品。三者之间形成多赢互动的爱心价值链，不仅为买卖双方创造了精神和物质价值，也大大提升了慈善募捐的社会效果。
品牌的慈善行为绝不是见好事就做，跨国品牌们不约而同地将在中国开展的慈善事业锁定在三个主要领域：儿童教育、环保和体育事业。从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办“三人篮球冠军挑战赛”、“校园青春健身操大赛”等公益体育文化比赛，到捐赠书籍画册，肯德基是个榜样。
跨国公司：成也慈善，败也慈善
中国改革开放已经30多年了，跨国公司尽管已经深深融入中国经济，对中国市场的认识、中国人消费习惯的把握有了丰富的经验，但对中国传统文化的理解似乎还远远不够。正所谓：成也萧何，败也萧何。
2008年5月12日，让世界震惊的“汶川大地震”发生后，面对巨大灾难，中国儒家文化中重义轻利的价值观念得以彰显，中国企业纷纷以巨额捐助践行“兼济天下”的传统观念。相比之下，恪守西方商业伦理的跨国企业们却难以理解这种行为，更忽略了这股力量的强大。
地震一周后，一个“国际铁公鸡排行榜”的信息广为流传，一些没有及时捐款的外企遭到网络舆论的强烈抨击。跨国公司顿时陷入千夫所指的境地，企业形象遇到了品牌“大地震”，它们的产品也遭到了消费者的抵制。
事实尚不清楚，愤怒已然集结。随后几天，“国际铁公鸡排行榜”突然像发生核裂变般爆传于各大论坛、聊天室、MSN及QQ，“铁公鸡榜”还通过手机短信海量传播。但是，真正令跨国公司们始料未及的事情稍后发生了，消费者从网络和短信上的口诛笔伐迅速地转向身体力行上。
5月20日上午10点左右，四川南充市五星商业步行街上的一家麦当劳餐厅的门口，被贴上了超大打印版的“国际超级铁公鸡”，并注明，“凭你的良心，互相抵制！”导致上百人聚集抗议麦当劳不捐款。在四川攀枝花、陕西西安、山西运城等城市，肯德基也遭遇了不同规模的围堵。“很多餐厅不得不暂时停业。”
其实，在5月12日地震当晚，中国肯德基的母公司中国百胜餐饮集团就已经决定捐款300万元人民币。5月14日，麦当劳宣布捐款100万元。但在乞丐也捐100块的对照下，人们觉得肯德基、麦当劳等企业捐的实在太少了，于是肯德基“无辜”地背上了“铁公鸡”之名。
网民们很难理解跨国企业中国区的难处。“我不可能第一时间飞到芬兰去向总部解释为什么需要这么多钱。”诺基亚副总裁萧洁云说。5月17日，诺基亚捐款额从300万元追加到1 000万元人民币。
其他跨国公司也纷纷陆续追加捐款。宝洁在5月19日追加了1 000万元用于“希望工程赈灾教育基金”；可口可乐从500万元追加到1 700万元；肯德基所属的中国百胜餐饮集团19日也从300万元追加至1 580万元，28日又增加了520万元员工捐款；戴尔5月22日从210万元追加到800万元等。
5月22日，商务部部长陈德铭在国新办新闻发布会答记者问时表示：“网上传的公司都有很大的捐赠，一般都在千万元以上。”“捐助是以自愿为前提的，我们必须尊重每一个自然人和法人的权利。”此时，民间网络舆论才不再一边倒。
然而，跨国企业们的行为产生的正面效果远没有最初的负面信息杀伤力大。民意仍然汹涌不止，对跨国公司初期“迟缓”的表现不太满意。
5月27日下午2点，“汶川大地震”半个月后，商务部研究院二楼那间可容纳百人的会议室里，座无虚席。诺基亚、宝洁、IBM、现代汽车、百胜、雀巢、西门子……这些知名跨国企业的政府与公共事务总监、公关总监甚至副总裁同时出现在会场。他们所有发言都针对广泛流传的“国际铁公鸡排行榜”，并向商务部的领导诉说着企业的苦衷和委屈。
当然，更多的国产品牌在这场碰撞中获得了公众的空前追捧，在5月18日晚中央电视台举办的“爱的奉献—2008抗震救灾募捐晚会”上，拥有红色罐装王老吉商标使用权的香港加多宝集团一口气捐出1亿元人民币，一夜之间人尽皆知并受到极大拥护。
“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉。”网络舆论的影响力同样延伸到了现实生活当中，人们用实际购买行动来支持这家企业，其产品销量直线上升。如果一旦有人认为这只是王老吉一种成功的营销手段而已，马上就会被人骂做“枪手”，并被网友疯狂地发帖沉到坛底，直至无人问津。
在消费者心目中，做慈善、有社会责任感的企业，更珍视自己的品牌信誉，其所提供的产品更安全、更有价值。让慈善通过产品，为企业提供更多的经济利益，为品牌注入更多的社会责任感，这是慈善营销的魅力。
跨国企业的中国慈善之路还很长。
4。6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（1）
跨国公司是世界上最敏感的“经济动物”，它们的触角总是在最有利的时机，伸向最有经济增长潜力的国家、地区和行业。早在20世纪70年代末80年代初，中国开始实行改革开放政策初期，大批的跨国企业就开始进入中国。
随着外资进入中国力度的不断扩大，在那些尖锐地感受到跨国公司竞争压力的行业里，“狼来了”之声一度喊成一片。持此论者振振有词：宝洁公司，一度差不多完全占领了中国的化妆品和洗涤剂市场；可口可乐和百事可乐让中国饮料业几乎全线崩溃，上百家大小饮料厂被迫关停……
但更多的时候，肯德基依然被视为一头“狼”。可是，真的是肯德基、麦当劳们这些洋快餐导致了中国本土快餐业难以迅即发展吗？
随着跨国公司的进入，的确曾造成中国国内一批企业“闭门谢客”。但事实上，与此同时，肯德基、麦当劳刺激了更多中国本土快餐的成长。这在软饮料行业同样是如此，可口可乐在中国的市场价值和中国整个饮料行业的市场价值是同步增加的，更重要的是，中国的本土饮料企业也在日后的激烈竞争中新生了一批知名品牌，如“健力宝”、“哇哈哈”、“王老吉”、“汇源”等。
《北京晚报》曾经有篇文章惊呼，为什么肯德基的厕所比我们的食堂还干净？在中国快餐业这个大生态环境中，肯德基就好比远洋船队鱼舱里的鲶鱼。是肯德基的“鲶鱼效应”（Catfish Effect）给中国餐饮业打开了新的视野，让大家明白“原来餐厅还可以这样做”。
2001年，北京大学中国经济研究中心产业组织专门成立课题组，进行一项题为“中国经济影响研究”的调查，这是对外国直接投资的互利优势的案例进行研究，其标本之一就是肯德基餐饮连锁系统。文章详细描述了肯德基在中国的影响，指出其在中国除了自身得到迅速发展外，同时还带动、发展了国内一大批本土相关行业标准化的建立，形成了一个规模庞大、良性循环的“经济链”。
相比于短期利益，肯德基公司更看重企业的长远利益，并愿意为此付出巨大的投入。从人才培育、市场培育到解决原材料供应，肯德基以无比的决心与耐心成就了一段商业传奇。
与中国共同创造机会
1987年的中国，改革开放的大潮正在徐徐推进，整个社会的商业环境处于一种蓬勃发展的萌芽阶段。触觉敏锐的百胜全球餐饮集团早就看好了中国市场的巨大增值空间。这一年，与肯德基一样看好中国市场的其他跨国巨头们，相继来到了中国：雀巢公司选择在中国遥远的东北小城—黑龙江的双城建立了第一家奶制品工厂；与此同时，世界手机巨头摩托罗拉公司进入中国，在北京设立了办事处。而在南方的广州，法国达能公司则成立了达能酸奶公司。
作为最早进入中国的跨国企业之一，肯德基在中国扎根已经20多年。在这漫漫20多年时间里，稳健发展与大肆扩张，温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手，危机经验丰富的肯德基在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争、危机事件以及影响力，几乎成为所有在华跨国企业的一种图腾式的缩影。
对于20世纪80年代便已在华的跨国企业来说，开拓市场存在许多难题，难题之一是企业的商业运作存在许多不确定因素，其次则是如何拉近与中国消费者的心理距离，使消费者们更容易接受自己的企业与产品。对企业而言，今天的消费者变得越来越难以亲近，拥有忠诚的品牌“粉丝”几乎是一种奢望。
4。6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（2）
同时，由于相关的市场制度与商业秩序尚未完善，企业特别是跨国企业在中国的运作面临着许多制度、法律、商业规则的不确定因素，企业的运作只能是在摸着石头过河，肯德基同样深明这一点。
在20世纪80年代，肯德基给中国带了前所未有的冲击，从服务理念到经营模式的冲击，再到商业文化的冲击。恰如一名离开国营单位去肯德基当员工的人所说，国内的服务业根本就没有服务，那时的国营单位是顾客要拍服务员的马屁，但当时肯德基已经把“顾客就是上帝”已经用在宣传上了。
事实上中国这个市场的获得是需要付出许多心血的。因为不断地颠覆固有的、创造未有的经营模式也是许多国外团队不理解的。对大多数跨国公司来说，中国机会不仅意味着“交易与买卖”，更意味着“参与与协作”，协同对产品进行创新与孵化，建立完善高效的价值链，开拓与营造产业化的氛围。从某种程度上说，跨国公司的中国机会可以看成是“与中国共同创造机会”。
根据北京大学中国经济研究中心课题组当时的调查，肯德基对中国经济产生的直接效应，主要由四部分组成：鸡产品与其他食品采购支出、销售费用、场地租金、营建支出。作为快餐产业的肯德基，对原材料、场地与营建的依赖性很强。
据估计，肯德基公司用于购买中间产品和投入品的每一元支出，都会对其他部门产生元的最终需求，这样就增加了中国经济的总产值。同时，肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。肯德基在2000年对上游产业平均每注入一万元资金，会给中国经济创造出个就业机会。这里还不包括对下游产业的影响。时至今日，肯德基对中国的影响力更是呈现出几何级数的增长。
从第一家肯德基餐厅开始，肯德基在中国共计采购鸡肉原料已超过70万吨。仅2007年，肯德基就采购了15万吨鸡肉原料。截至2007年年底，肯德基共有500多家国内原料供应商，订购了从鸡肉、蔬菜、面包到包装箱、设备、建筑材料等原料，占中国肯德基采购总额的90％。因此肯德基成为地方政府招商中十分青睐的对象，对于“肯德基”的引进几乎成为检验一个城市发展的标准之一。
在中国肯德基成功发展的风靡影响下，餐饮投资者们显然已经能够意识到，快餐已经完全不是一个小生意的概念。于是在20世纪90年代中期，中国很多搞餐饮的人纷纷研究肯德基和麦当劳，汲取洋快餐的成功经验。也有不少人按照自己所理解的肯德基、麦当劳的模式去模仿，他们把自己的店面装饰得与麦当劳和肯德基很相似，有的甚至连名字都很相像，如“麦香那”、“麦肯鸡”等。
他们不同程度地进行着连锁经营，试图学着跟肯德基一样，通过增加餐厅的数量来提高公司整体的市场份额和知名度，同时大幅降低成本。这其中最为著名的是20世纪90年代的“红高粱”和“荣华鸡”。这两个中式快餐连锁分别叫板“麦当劳”和“肯德基”，并一度在整个中国范围内构建了一定规模和数量的连锁店，当年的“红高粱”在北京甚至把店面开到了王府井大街最大的麦当劳店旁边。
但这并不是一个简单的数量扩张过程。对消费者而言，市场上琳琅满目的商品足以令人晕眩，人们花钱买的不仅仅是产品的功能与服务，还要看它够不够时尚，能不能体现自己的个性气质和品位等精神层面的附加值。 。 想看书来
4。6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（3）
到最后，红高粱栽了，荣华鸡撤了，中式快餐在中国大地上上演了一出出前仆后继的投资悲剧。同时，以洋快餐快马加鞭式的扩张为参照，中式快餐的落魄就更显得触目惊心。
中式快餐离肯德基有多远？
与许多产业一样，快餐业也是在一片“欧风美雨”的洗涤下开始着民族产业的复兴。对于有着悠久餐饮文化传统的中国，快餐概念也成为中国餐饮进入工业时代的又一次革新与挑战。
1994年年初，乔赢，这个河南郑州汉子辞职下海了，开始寻找挖掘财富的钥匙。
当他来到北京王府井时，他被麦当劳快餐店中人潮涌动的景象吸引了。在那里，他待了整整一天，按照进店人数和人均消费粗略计算，他惊奇地发现这家麦当劳店一天的营业额竟然高达20万元左右，简直就是一台“超级收款机”。此后一年的时间里，他的身影出现在了全国各地的麦当劳店，就在他深深思索欲破解“麦当劳之谜”的同时，“红高粱计划”也开始浮出水面。
1995年4月15日，有着极为浓重的“麦当劳情结”的乔赢在郑州最繁华的闹市，筹资创办了第一家红高粱快餐店。他之所以选择这个时间，是因为当时正值麦当劳建店40周年。乔利用了这一点大造声势，喊出“挑战麦当劳”的口号，把“红高粱”一炮打响。
仅仅8个月时间，乔赢就从东拼西凑的44万元启动资金滚到了500多万元。这滚滚而来的赢利远远超出了乔赢的心理预期，此时乔赢的理想开始膨胀起来了。就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层一样，“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信：自己摸索出的成功模式，可以在更大范围内复制下去。
1996年2月16日，乔赢在租金昂贵的北京王府井大街上开了一家红高粱快餐店，尤其引人注目的是，红高粱与麦当劳餐厅只有一路之隔。正值盛年的乔赢放出“哪里有麦当劳哪里就有红高粱！”的豪言。
3月2日晚上，《北京晚报》头版头条刊登了记者张韶南撰写了一篇《红高粱种到王府井》的稿子，时