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4。2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（2）
面对麦当劳的“健康转型”，中国肯德基也不忘增添新的元素以增强抗击各种市场风险的力量。2004年4月28日，肯德基在北京启动了“体坛群英计划”。曾经在各类国际大赛上夺得过13枚金牌的体操名将李小鹏成为肯德基“体坛群英计划”的第一号领军人物。当天，李小鹏还特意穿上肯德基“工作服”在北京前门餐厅亲自“卖鸡”。
不久之后，出乎所有人意料夺得雅典奥运会网球女子双打冠军的李婷和孙甜甜成为“体坛群英计划”中的第二号人物。著名羽毛球选手、世界排名第一的林丹随后也加入到了“体坛群英计划”。肯德基希望借助他们的影响力，鼓励更多的青年人参与运动，热爱运动。
邀请体育明星代言，为品牌注入了健康、自信和活力的因子，呼应产品与营养均衡。肯德基的“体坛群英计划”就是要通过一系列耀眼的明星把健康、运动、向上的精神融入到肯德基“健康＋美味”的品牌形象中去。肯德基与麦当劳的均衡生活方式的活动目的如出一辙，都是为了进一步强化在健康方面的品牌联想。
走进校园的三人篮球冠军挑战赛
80后，是中国最独特的细分群体，是崛起在实行计划生育后的独生子女一代，人口总数相当于四分之一个德国和三分之一个英国，他们追求个性、倡导新潮，对生活充满了期待与好奇；他们充满活力、视野敏锐，对周围的事物有着强烈的关注；他们的消费行为、特点和方式，或将左右和引领整个社会青年的趋向。甚至，这种消费特征将影响到商用领域与企业运作模式。
校园是影响力经济的梦田，是整合营销方式的试金石。根据一份麦肯锡消费者研究报告表明：中国城市青少年每年的直接消费及因为他们而产生的年消费总额已达2 900亿元人民币。16~20岁的中国青少年学生群体潜在的市场价值、对于其他人群的影响力和其独特性，完全值得企业和研究机构将其作为一个独特的细分市场来专门研究和重视。
可以这样来预估：学生处于一生消费的初始阶段，是未来高收入人群品牌忠诚形成、固化的关键期，在这个时期开展品牌的推广活动，将对未来的长期消费产生强大的引导性。错过这一时期，则意味着未来高端市场的竞争劣势。
在年青一代的心目中，品牌既是一种质量的保证，也是一种品味的象征。他们有着非常强的品牌意识，在他们看来，有品牌才会有质量。面对挑剔、敏感的学生群体，企业也面对着更大的挑战。体验、互动、活动、多渠道、多元素……怎么样才能获得品牌影响力与销量的双赢？
2004年９月３日，雅典奥运会刚结束不久，在北京君悦酒店这个仅8个月前肯德基发布了《中国肯德基健康食品政策白皮书》的地方，苏敬轼又出现在了北京媒体面前，多次的经验表明，肯德基将有大的新闻发布。果不其然，肯德基提出了“将健康主题进行到底”的企业新理念。
苏敬轼宣布，肯德基与中国篮球协会共同主办“肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛”，鼓励青少年朋友们“天天运动，健康一生”。该项赛事将成为全国范围规模最大、参与人数最多、持续时间最长的群众性体育活动。
苏敬轼在当天的发布会上表示：肯德基立足中国就要融入中国的生活。在中国目前的260多座城市1 100多家的餐厅网络完全可以做这样的大事—让全国的青少年加入到赛事中且不需要一分钱报名费。这是一项长期的许诺，至少办５年。
4。2 三人篮球运动：平民路线的“健康转型”（3）
尽管谁都明白，从“体坛群英计划”到“三人篮球冠军挑战赛”，肯德基的每个计划都是有目的地“抢”今后更大的消费群体，但是，如何能做到让消费者保持快乐的情绪来认同他们的品牌已是当务之急。现今世界的很多判断是瞬息万变的，一次禽流感让肯德基惊醒了很多也聪明了很多。
正是基于这样的判断，肯德基适时地推出了轰轰烈烈的“全国三人篮球冠军挑战赛”。而这项活动的创新之处，就在于其将体育营销与大众娱乐元素巧妙地结合在了一起。恰恰市场也给了他们以满意的回答。
据了解，2004年的首届赛事，全国172座城市的9 000余支队伍，共计48？000余名16岁至19岁的青少年参与了角逐。而2005年的赛事竟然遍及了中国内地除西藏外的30个省市自治区的230余座城市，65 000余人组成了12 200余支队伍。2006赛季更是眩目：300座参赛城市，17 000余支参赛队伍，90 000余名参赛队员，跨越30个省市自治区和香港特别行政区，历时3个多月。2007年……在这里数字已经失去意义，大家看到的是越来越多的篮球少年们聚集在一起，享受了在篮球场上运动的快乐。
与肯德基在普通消费者中间开展一系列的平民健身活动相比，麦当劳选择的是与顶级赛事结盟的方法。在体育营销领域麦当劳也绝对是个“行家”，连续成为奥运会和NBA赞助商的“待遇”是肯德基所没有享受过的。
非奥运赞助商的平民健身
2008北京奥运会期间争夺最激烈的是什么？除了赛场内运动员争夺金牌之外，市场中“奥运赞助商”的争夺同样激烈，或者说是惨烈。仅北京奥运会开幕式观看人数就高达40多亿，面对这块如此诱人的“大蛋糕”，足以掀起全世界企业的疯狂，可是奥运官方赞助商的名额毕竟有限，于是一些非奥运赞助商就进行了曲线营销。
2007年4月，在距离北京奥运会开幕不到500天的时候，据央视索福瑞媒介研究公司调查，旨在跟踪品牌在认知度、购买倾向、宣传影响力和与奥运理念的关联四方面表现情况的“奥运表现指数”调查中，表现最佳的12家企业中，有5家非奥运官方赞助商，这5家包括：蒙牛、百事、李宁、肯德基、耐克。
奥运官方赞助商可口可乐公司一直崇尚着这样一句话：“如果是静止的，就把它刷成红色；如果是跑动的，就赞助它。”但赞助不了奥运会，就赞助运动员。于是，李宁对央视奥运频道的所有主持人及记者的赞助，以及对众多热门夺冠球队进行赞助，如跳水、体操、阿根廷男篮等，让相当多的市民以为李宁也是北京奥运会的赞助商。
既赞助不了奥运会，也不赞助运动员，还可以“赞助”看奥运的观众。虽然2008年奥运会的参赛主体是运动员，但是观众的人数要远远超过奥运参赛运动员的人数，想办法把这数亿人的眼球吸引过来才是品牌营销的目的。
于是，肯德基采用了将篮球与这一群体结合的营销策略。当众多商家都在争打奥运擦边球的时候，肯德基却依然“我行我素”，与中国篮球协会联手推出了“2007全国青少年三人篮球冠军挑战赛”。
应该说，肯德基的三人篮球赛是干扰奥运营销的体育活动之一。包括奥尼尔的李宁中国行、*健康跑、耐克的高中篮球联赛等都影响了竞争对手的奥运营销政策，甚至有反超之势。其实，在奥运会到来前的300多天中，胜利不是因为奥运，而是因为创新。
肯德基推出的三人篮球冠军挑战赛把营销与街球、娱乐、媒体结合起来，不但突破了边际效益递减的传统明星代言等陈旧模式，同时也增强了与消费者的互动性，而这并不只是简单的促销和接触点的拓展。
“三人篮球赛”的校园营销活动主要是树立品牌，而不是直接贩卖产品。比起那种单纯利用“明星＋广告”的营销模式开拓市场的做法，这种与消费者实实在在的直接沟通要更为有效。
这项历时几年之久的大规模推广活动，对肯德基而言意义重大。据了解，在双方合作的过程中，中国篮球协会给予了肯德基很大的品牌宣传空间。在“三人篮球”从海选、路演、分赛区到全国总决赛的半年时间内，肯德基的品牌知名度和销售的提升非常明显。很显然，精明的肯德基更看重的是这些。
在走进校园的活动中，肯德基看到“三人篮球”取得了良好的反应后，又推出了“肯德基全国青少年校园青春健身操大赛”，肯德基与青少年活动直接挂钩，直接抢占这一群体，让麦当劳望尘莫及。
2008年7月，就在北京奥运会开幕前夕，肯德基推出了新型烤翅—胜利之翼，结合代表胜利的Win，肯德基将鸡翅创意地表现为“W”状，同时配合推出了“胜利中国之W行动”，号令全国的肯德基“粉丝”都行动起来，为中国加油贡献力量。肯德基通过面向支持更广泛的奥运人群，直接构建“品牌支持消费者—消费者支持奥运—品牌也支持奥运”的巧妙关联。
“我就喜欢中国赢”的麦当劳用一连串声势浩大的营销活动推广品牌，却似乎都没能阻止肯德基前进的步伐。在具体的营销手法上，肯德基确实走了一招好棋。
4。3 淡化“国籍”：肯德基的“中国式菜单”（1）
因为深知中国人对于中西文化以及菜单的矛盾心态，肯德基进入中国后就开始有意识地淡化自己的“国籍”，不断强调它在中国落地生根的决心和在中国发展后能够给中国带来的好处。从20世纪90年代后期开始，中国肯德基每隔几个月就会在它的“公司简介”中将员工数、本土供应商的百分比重数字重新修改。
为了能“脱胎换骨”，近年来，在遍布全国各地的肯德基连锁店里，中国消费者早晨可以吃到本国风格的粥和油条，午饭可以吃寒稻香蘑饭和番茄蛋花汤，晚饭可以选用老北京鸡肉卷和海鲜沙拉。这些符合中国大众口味的特色产品，在美国肯德基是根本找不到的。
记得在肯德基进入北京的1987年，当时肯德基只有从美国引进的8种传统产品，但肯德基出色地对菜单进行了本土化，21年后产品达到了52种，其中有很多产品都是专门为了中国的消费者开发的。现在，“不断为中国消费者而改变”的肯德基以平均每年推出20多款新品的速度服务着中国消费者，在快餐业不折不扣地不断上演着“新品秀”。
很明显，中国肯德基在本土化方面的表现是快于麦当劳发展的重要原因之一，它并没有拘泥于外国品牌的传统，而是秉承为中国人打造一个中国品牌的理念，推陈出新了许多多样化和本土化的产品，让人时刻感觉到中国肯德基是中国人的肯德基。
100多年前，达尔文在著作《进化论》中阐明的最根本的观点就是“物竞天择、适者生存”，这是自然界优胜劣汰的法则，而在商业竞争的世界里同样适用这样的法则。爱立信手机“以欧洲人的思维做亚洲市场”，却在本土化经营中输人一等，最终风光不再只得嫁与他人。
肯德基醒悟到不能仅依靠外国品牌的名字来寻求赢利增长，它们必须适应中国人的口味和生活方式。具有中国特色的美国品牌，这个看似有点矛盾的表述其实背后反映了一个消费品牌市场定位的高招。
美式快餐的“中国式菜单”
2005年5月22日，肯德基老家的“父母官”，时住美国肯塔基州的州长厄尼？弗莱彻和夫人一行15人抵达北京访问，在位于北京亚运村附近的一家肯德基汽车穿梭餐厅里，弗莱彻先生品尝了中国肯德基店的玉米沙拉、老北京鸡肉卷、葡氏蛋挞，还有另外那些在美国看不到的品种后，他微笑着说：“我现在终于知道，他们（肯德基）为什么能在中国一次又一次地渡过难关，并得到快速的发展。”
肯德基是第一家进入中国内地的洋快餐巨头。它既是外资企业在中国最早的投资之一，也是跨国连锁餐饮企业打开中国餐饮业第一个大门的外国企业。
当20多年前肯德基初入中国时，包括麦当劳在内，在当时还算是昂贵的消费，却让刚刚经历改革开放的中国消费者们蜂拥而至。这并不是说中美饮食文化没有鸿沟，他们也并不单单是为了“填饱肚子”，而是有意无意地品味着时尚的滋味。
解读中国市场并不是一件容易的事。但肯德基的管理者很早就意识到，中国将是一个很快就要觉醒的市场，“洋快餐”的光环终将逐渐褪去，没有被表象蒙蔽双眼的肯德基选择了最正确的产品策略—入乡随俗。
弗莱彻先生说的没错，肯德基的形象在中国已经有了根本的改变，“菜单的本土化”不仅仅是对异国风味进行的中国式改良，像老北京鸡肉卷、安心油条、枸杞南瓜粥等，从菜品的内容、口味、外观到名字，一切全都是按中国特色设计的。如果仅看这些菜名，人们很难将它们与地道的美式快餐联系在一起。 。 想看书来
4。3 淡化“国籍”：肯德基的“中国式菜单”（2）
在产品研发方面，早在20世纪90年代中期，肯德基公司就第一次在上海建立了自己的“试验厨房”，至今产品研发团队已发展到100多人的规模。此后从2000年开始，肯德基餐厅在菜单上引入新产品的步伐就从未停下。
肯德基在产品本土化上不遗余力，采取了三管齐下的方式：第一，对异国风味进行中式改良，如墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等在口味上进行中式改造；第二，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如饭（寒稻香蘑饭）、汤（芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤）、粥（皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥）等；第三，开发具有中国地域特色的新产品，如京味的老北京鸡肉卷，川味的川香辣子鸡，粤味的粤味咕肉等。
据了解，肯德基全球产品比例是新开发的当地产品20％，传统产品80％，但是在中国，新产品的比例可能已经达到40％多，尤其单独提供的营养早餐，全球都没有先例。事实上，全球再没有比中国产品种类更丰富的肯德基了。新品迭出的中式口味不断地给消费者以惊喜，刺激了消费需求。
百胜全球餐饮集团总裁大卫？诺瓦克认为，这些营养丰富的菜单构成了肯德基在中国成功的理由，“这也证明本土化管理的正确，本土人才更清楚本土需要什么”。因此，对于中国市场的管理，诺瓦克先生坚持“不会从总部派人过去”。
面对肯德基的变化，声称“只做自己擅长的事情”的麦当劳也未敢真的置身事外。多年以前，麦当劳就将一些产品定位在鸡肉上，而且自此以后不断强化，甚至开发了鳕鱼汉堡这样的鱼类产品。然而，在引入新产品的频率、数量和速度上，虽然麦当劳也声称花费了大量的时间和精力，为中国消费者量身订制菜单，但麦当劳的中国特色食品似乎不如肯德基丰富。
身在一个食品最为丰富、口味最为复杂的国家，如何满足中国人的味蕾，必定是洋快餐们不得不考虑的重大问题。肯德基的经营理念就是不断推出新的产品，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
西方跨国公司想要在中国站稳，首先要敲开中国老百姓心理上的大门。本土化，已经成为越来越多的跨国公司一个绕不开的话题。逐渐步入经济全球化的中国，使得这些跨国公司不得不将其本土化从之前的产品提升到战略层面。或许是因为率先进入中国这个市场，肯德基本土化步伐开始得最早。当然，中国市场在20多年里给予了肯德基良好的经营回报，才会使肯德基愿意“为中国而改变”。
上校穿上唐装 20年努力淡化“国籍”
2003年，麦当劳确立了“I’m lovin’ it”（我就喜欢）的品牌策略，嘻哈十足的广告风格把品牌形象塑造得越来越洋派，而肯德基正致力于把品牌形象本土化，努力淡化“国籍”，褪掉其美国色彩。
“想在全球成功，必须要在中国成功”，这个理念是非常重要的。一家跨国企业要想真正成功，一定要理解中国的需求，一定要把自己变成一家“真正”的中国公司，才能够在中国成功，“欲称霸全球先逐鹿中国”正成为跨国企业的共识。先期成功进入中国市场的跨国公司有一个共同的口号：“我们是中国公司”。
中国肯德基的领导层也做了正确的判断，没有盲目抄袭美国肯德基餐厅模式而做了“本土化”的修正。这其中，不仅要更加深入地探究如何适应中国市场的需求，同样，还要寻找到能够完全根植于中国经济发展的企业经营模式，这包括产业链的本土化、人才的本土化以及品牌形象的本土化。
4。3 淡化“国籍”：肯德基的“中国式菜单”（3）
在中国辛勤耕耘10多年的肯德基，在如何拓展中国市场、应对中国市场的竞争上已经有了丰富的经验。2003年春节，肯德基的山德士上校一改平日白色西装的经典形象，开始在中国170座城市的800余家分店统一换上大红色唐装，头戴瓜皮小帽迎接顾客。
2003年2月17日，中国新年元宵节后的第一天，百胜全球餐饮集团总裁兼首席执行官大卫？诺瓦克、集团国际部总裁Peter A。 Bassi及其他集团高级管理人员一行悄然来到千年古城西安进行市场巡访。
他们都特地换上中式红色唐装，兴致勃勃地来到西安肯德基钟楼餐厅，拿出礼物赠送给正在餐厅就餐的小顾客们，表达对西安市民的新年祝福。肯德基“唐装总裁”和“唐装上校”的红色中式服饰，衬着古老雄伟的西安钟楼，一派喜气洋洋的中国式新年气象，感染着更多国人的亲情。
事实上，在跨国公司研究专家看来，本土化并非仅仅局限于生产经营领域，还应该包括更为广泛的内容，其中，关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。审视肯德基在中国的20多年，无论是在仅靠“肯德基”招牌就能招财进宝的最好的时代，还是在遭遇“洋垃圾”质疑的最坏的时代，肯德基始终能够清醒地认识并恪守竞争制胜的本源，及时和持续地为客户提供更有价值的产品和服务。
肯德基中国的成功可以看做是本土化策略的成功，肯德基与麦当劳的“分道扬镳”也可以看做是“全球化”和“本土化”选择下的必然结果。身着唐装的“肯德基上校”，不仅和麦当劳拉开“土”与“洋”的形象差距，也有效避开了对手营销传播上的干扰。也许20世纪两者在中国消费者的心目中都是没有多大区别的洋品牌，但两者在品牌形象上已经走上了不同的发展道路。虽然麦当劳依然延续着�