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人们去发现新点子和新方法。他们认为，只要有好创意，环保和金钱方面的收益自然会跟随而来。他们的经验也证实了这个想法。
吉姆·欧姆兰德（Jim Omland）经营着5家制造医用胶带和工业矿石的3M工厂。当他要求员工找出三个新的*项目的时候，他碰了一些钉子。“他们告诉我，‘能节省的我们都已经节省了’，”欧姆兰德说，“但是，当天然气的价格猛涨，我们的业务遭到了1 000万美元损失的重击时，我们的员工突然又找到了减少天然气使用的新方法。”
潮流驾驭者们一再发现，要求员工带着环保思维审视自己的工作，能够促进减少废弃物、提高资源生产力等方面的创新，进而形成企业的环保优势。
一些企业不仅做到了减少废弃物提高环保效益，而且已经为他们的工业副产品找到了市场，以使这些东西不会被当做废弃物丢弃。罗纳·普朗克公司（Rhone…Poulenc）在20世纪90年代为自己生产尼龙的副产品二价酸找到了市场，由此开辟了一个新天地。如今，很多企业都采取这种“工业环保”的精神，使自家企业的副产品成为另一家企业的原材料，并想办法回收和销售他们的部分废弃物。
减少污染有什么问题？
烟囱里的集尘器代表“我们可以从后端解决问题”的态度。但是正如3M所理解的那样，集尘器和与此类似的技术不过是把问题从这边挪到了那边。被集尘器捕获的污染物变成了泥浆，还要小心地进行处理，否则就会造成水污染，或者泥浆增多之后最终还是会造成空气污染。正如3M的前任经理托马斯·佐尔（Thomas Zosel）所说的，“我们所做的一切，不过是把污染物在一个圈子中挪来挪去”。
3M公司的*计划如此成功，就是因为它让人们在问题开始出现之前就停止。很多潮流驾驭者告诉我们，他们在环保问题上遇到的一些最大失误，是由于新的控制污染的技术成本太高，或没有如预计的那样生效，或制造了更多的麻烦。重新设计产品和生产流程来减少废弃物，而不是改进清洁策略，已经成为环保优势的一个核心要素。
触手可及的成果：改装和自动化
在第七、八、九章，我们将要讲述一些企业用来寻找环保效益的工具，例如生命周期评估以及环保设计将环保思维带入了实践。但是，复杂的工具并不是提高环保效益的唯一方法。零售行业和拥有大型设施的潮流驾驭者常常发现，安装新的“环保”照明装置和其他节能设备可以获得很高的投资回报，几个月就能收回投资。书 包 网 txt小说上传分享
第四章 控制下行潜在风险（4）
在比较小的方面，陶氏化学把员工的电脑设置成如果不用就关机。在大的方面，史泰博公司通过集中控制1 500家商店的照明和空调系统，在两年内节约了600万美元。联邦快递金考的1 000家分店中有95％改装了新的节能照明系统和动态感应器，周围没有人的时候灯就会自动关闭。公司在每个分店花费了3 000～10 000美元，但是仅仅在12～18个月之间就通过节约的能源收回了成本。
信息时代的环保效益
在当今的数字时代，我们很容易找到提高效益的机会。计算机和信息管理系统使我们很容易对资源的使用和生产力进行跟踪，并在不同的设备、产品和生产线之间作比较。原材料消耗、能源需求以及废弃物产出之间的对比研究，可以简化识别最佳方法以及计算潜在效益提升率的过程。电子邮件和互联网方便了这些最佳方法在整个公司的推广，加速意见反馈的获取，并且提高绩效。
数字技术同样能在“工厂大门”外为环保效益创造新的机会。通过在网上给购买者和销售者牵线，互联网降低了寻找成本并创造了原本不可能存在的市场。不断增多的废弃物交换网站帮助企业“封闭资源回路”，并且为他们的工业副产品找到了顾客。
联邦快递金考的环境事务总监拉里·罗杰罗（Larry Rogero）对公司在环保效益方面的努力似乎并不在意，他说：“大家都在做这件事，所以这算不上什么创新。”但是我们并不这么认为，并不是所有的企业都在寻找这种简单的节能技术，很少有企业会改造1 000个站点。联邦快递金考切实推行环保举措，作出了实际的改变，在环保方面取得长足进展，并且节省了成本。
节省成本有多重要？
当我们与3M的高层会谈时，有一个问题困扰着我们。3M公司的净利润和运营利润与30年前差不多。
那为什么我们没有看到通过获得环保效益节省下来的数十亿美元反映在公司的利润上呢？3M的回答恰恰显示了*计划对于他们的公司有多么重要。3M公司在很多高度竞争、利润越来越低的领域运营。据凯西·里德所说，不断地寻找降低成本的办法，“使我们保持竞争力，从而能够继续在业界立足”。
艰难的利弊权衡
获得环保效益有时候也要付出代价。在环境的某一个层面减少废弃物可能会在其他方面带来问题。瑞士的一个小型制造商罗能纺织品（Rohner Textil），设计了一个封闭的水循环系统，来对这项宝贵的自然资源进行循环利用。由于瑞士水价高昂，工厂预计会节约一大笔钱。但是公司很快发现，这套新系统显着地增加了能源消耗，结果并没有节约任何成本，于是首席执行官阿尔宾·凯林（Albin Kaelin）停止了这项计划。
环保问题有时候也会与社会方面的考虑相冲突。可口可乐在印度曾经面临强烈的公众抗议，因为它的产品中发现了微量的残留杀虫剂。经过仔细研究，可口可乐发现这些残留来自公司从当地购买的蔗糖。对这个问题，一个解决方案就是从国外进口蔗糖，但是这就意味着印度本地的蔗农将要失去收入和工作。最后，可口可乐继续从印度农民手中收购蔗糖，并且自己承担了额外的净化费用。
以上案例告诉我们：在启动新的环保效益议案，或者采取快速行动降低环境影响之前，先要审视一下意外的负面后果。
第四章 控制下行潜在风险（5）
另外一些赶上环保与成本效益潮流的公司则更为直接。因特菲斯公司的创始人及董事长雷·安德森（Ray Anderson）告诉我们，公司从废弃物管理和提高环保效益中节省的3亿美元挽救了公司。在21世纪初的经济萧条时期，因特菲斯的最主要业务……办公室地面装饰业务下降了超过1/3。安德森表示，如果没有节约这些成本，“我们肯定没法坚持下来”。让我们面对这个事实：环保效益很难引人注目，但是利润的提高却能使所有的首席财务官和首席执行官为之一振。而公司能够生存下来也是令人振奋的。
策略2：降低环保费用……减少环保成本和监管压力
20世纪80年代晚期，杜邦公司才突然清醒过来。当时，环保信息的披露正逐步提升，特别是通过《排放毒性化学品目录》的披露。公司发现，尽管每年要花超过10亿美元来处理废弃物和控制污染，他们仍然是世界上最大的污染制造者之一。管理者惊骇地发现从烟囱排出的化学物质竟然让他们花费不菲。
首席执行官埃德·伍拉德要求公司同时大幅削减排放物和成本，并且设立了一个大胆的废弃物目标。“目标是零”已经成了杜邦公司的口号。当伍拉德发现公司进步得不够快时，他告诉高管层：“如果一定要通过关闭工厂来显示我对此事的重视程度的话，我会那么做的。”
于是，大家都意识到了事情的严重性。如今，杜邦的废弃物处理和污染防治费用已经下降到4亿美元。主管安全、健康和环保的前副总裁保罗·特博（Paul Tebo）估计，这些费用本来会上升到超过20亿美元。对于每年净利润在18亿美元的公司来说，每年16亿美元是个很大的降幅。再加上每年数亿美元的节能投入，如果杜邦不作出环保努力，它也只能达到大致的收支平衡而已。
其他公司也是如此，尤其是那些已经投资数百万用于污染控制设备的公司。加拿大铝业的丹·加格尼尔估计他们在一个新炼铝厂投入的30亿美元中有20％都花在了环保设备上。
“从绿到金”的第一个策略是通过节约资源而降低成本，第二条关注在污染控制和环境管理方面投入的时间和金钱。除了用于废弃物处置和污染控制设备的数百万美元（或欧元）之外，我们还加入了填写表单的时间和金钱，如因管理不当造成的环保方面的罚款，以及为了符合监管标准而使日常运营减缓带来的损失。
直接处理这些问题的公司可以节约不少成本。15年前，家具制造商赫曼米勒运送到填埋场的垃圾有4 100万磅（约合1 860万公斤），而现在只有500万磅（约合227万公斤）。在回收和减少废弃物方面的积极努力，每年为公司节省100万美元以上。
公司为了符合监管要求而采取的任何行为都能帮助降低运营成本并加快产品上市速度。举例说明，建立新厂需要取得无数的许可证。使用某种化学物质或者污染排放超过了某个限度还要申请额外的许可。潮流驾驭者密切地关注这些限度，并想尽办法符合监管要求。必要时，他们会重新设计产品和流程来达到这一目标。从环保费用的角度来审视业务，将会帮助公司找到新的、成本更低、更快的运营方法。
策略3：价值链环保效益……降低上下游成本
制鞋业是一个令人难以置信的有毒行业。除了原材料本身，用于黏合的胶也是由一些已知对心脏、呼吸和神经系统有害的化学物质制成的。一双跑鞋不足以把你送进医院，但是工厂里的工人却面对着切实的健康风险。书包 网 。 想看书来
第四章 控制下行潜在风险（6）
天木蓝公司深信，需要对依赖有毒物质的传统工业进行重新思考，这使它成为第一家尝试将新型水基胶用在非运动类鞋上的公司（耐克和其他制造商在运动鞋上已经迈出了环保步伐）。作出这个改变需要天木蓝公司与其亚洲供应商紧密合作。
通常的观点是，天木蓝的“去毒计划”将使供应商增加很多成本，而且在测试阶段花费还要更多，因为新型粘胶由于没有达到规模效应而价格更高。但是长期来看，天木蓝估计这个流程对生意至少不会带来更多花费，并且对整个价值链来说能节约成本。原因是：水基胶使供应商省下了几乎所有需要用于处理有毒材料的钱，包括处置废弃物、保险和培训。结果，在测试过程中生产成本就已经降低了，因为水基胶只需要用一层，而不是两层，而且上胶设备也不像以往那样需要频繁清洗，因此供应商的生产线不必中断，可以工作得更久。这项改变同时节省了人力和时间。但是天木蓝在今后的发展中能够分享供应商节约的成本吗？这就是“从绿到金”第三项策略的挑战。
很显然，这并不容易。如果天木蓝发现连让供应商分享所节约的资金都很难，那么设想一下，如果请顾客也这么做，结果如何自然是不言而喻。试举一个杜邦在汽车烤漆方面创新的例子。克莱斯勒公司正在测试杜邦的SuperSolids新技术，这项技术可以减少烤漆程序中高达80％的有毒气体排放。据杜邦估算，这项技术可以使汽车公司的每个生产厂每年在排放控制设备和运作成本上节约2 000万美元。对于这些节省的成本，杜邦能分一杯羹吗？恐怕不行，但是长期来看，杜邦可以赢得更多的市场份额，获得新的收益。
很多公司已经找到通过削减产品分销中的环保和财务预算来降低价值链成本的方法。任何一个从宜家购买过自己组装的产品的人都知道他们把多少东西都装进了一个纸箱里。宜家确实有理由为他们所谓的“平板包装”而自豪。这些纸箱中每一毫米空间的节约，都使宜家能够把他们的卡车和火车装得更密实。有时候，公司能够增加50％的装货率。这类聪明的包装方式为公司在每件产品上节约了多达15％的燃油……很突出的环保优势……并且也激励员工进一步突破极限。宜家的一名员工埃里克·安德森发现公司长88厘米的克利帕沙发是被装在长91厘米的纸箱中运输的。仅仅把包装箱缩短1厘米，就能使他们在一节车厢中多装4个沙发。
卡车装载
提高价值链效率的一个极其简单的方法就是：把卡车尽量塞满。例如，戴尔已经把他们的平均卡车装载量从18万磅提高到22万磅，并且继续同UPS合作以优化物流策略。3M公司*获奖项目之一是由一名法国员工开发的创新系统。他的创新发明是在卡车中安装可调式隔板。把本来只能装一层3M设备的空间变成两层，这使工厂的出车量减少了40％，每年可节省11万美元。
策略4：控制环保风险：管理由环境问题带来的商业风险
多年以来，孩子们都很高兴能从早餐的谷物脆片盒里找到奖品或玩具。2004年夏天，为了宣传新的大片《蜘蛛侠II》所进行的一个常规的交叉促销活动却把生产卜卜米和夹心派的家乐氏公司搞得很惨。正如美联社报道所讥讽的那样，因为产品盒中发现了遍布全美的新蜘蛛侠玩具，家乐氏“陷入了批评的大网中”。令人惊讶的是，每一个蜘蛛侠玩具内的电池都含有有毒物质……汞。
第四章 控制下行潜在风险（7）
这类纽扣电池是很常见的，但是美国有些州已经禁止了以含汞电池为动力的玩具。家乐氏突然发现自己因为把汞放在儿童食品旁边而备受大众攻击。在听取了纽约、康涅狄格、新罕布什尔等地州检察官的指令之后，公司为收到玩具的1 700万个消费者提供了预付邮资的回邮信封。而且家乐氏承诺，今后绝不再使用有问题的电池。
同时，在伊利诺伊州另一家经常以玩具作为赠品的食品业巨头的总部，高层经理们则大大地松了一口气。麦当劳躲过了同样的危险，但并不是因为偶然。在家乐氏公关危机之前的几年，麦当劳就把纽扣电池看做一个不断增长的风险，并且在开心乐园餐玩具中全面禁止汞的使用。
在家乐氏事件之后的几天，我们走访了麦当劳的高层经理。我们发现麦当劳的高层已经开发了发现并降低品牌风险的策略，因为品牌是迄今为止该公司最有价值的资产。为了保护这一无形资产高达数百亿美元的超级品牌，他们努力降低意外的商业风险，包括环保风险。多年来面对从垃圾、包装到疯牛病等压力，麦当劳决定走在变化之前。
通过一个“预期风险管理”流程，公司研究环境和社会潮流，从而发现业务的潜在危险。早些时候，他们关注的一个新威胁就是当时还不明确的电池中含汞的问题。麦当劳经过计算发现这个问题风险很高，但是改变的成本却很低。因此在家乐氏的意外事件发生之前几年，麦当劳运用它的市场影响力对供应商施加压力，让他们去寻找替代品。到后来，美国一些州开始对靠近食品的玩具中的汞进行监管的时候，麦当劳早已作好准备。这些电池从来没有成为代价高昂、毁坏品牌声誉的问题，因为公司早已系统化地发现并规避了风险。
没有发生问题是一种奇特的成功。麦当劳的社会责任总监鲍勃·兰杰特（Bob Langert）告诉我们：“我为我们所做的一切感到自豪，但是没有人知道这些。”不过我们确定，这正是股东们所期望的。
建立信任银行
对于鲍勃·兰杰特和麦当劳团队来说，风险管理已经不仅仅是潜在损失控制了。“如果你没有做正确的事，风险肯定会来临，”兰杰特说，“但是从潜在收益来讲，就是与客户建立一个‘信任银行’。信任很难获得，却很容易丧失……你努力得越多，就越能建立品牌忠诚度。我深信，这里潜藏着真正的机会。”
在风险到来之前发现它
奥普拉·温弗瑞拥有影响市场的强大力量。她可以让一本毫不起眼的书成为最畅销书。在她的建议下，数百万人改变了他们的消费模式。1996年，奥普拉在她的节目中采访了一位素食主义者，并宣称，听了那位素食主义者的话之后，她 “马上不想吃汉堡”了。牛肉的价格在第二天暴跌了10％。
商业风险以最离谱的方式到来。对于牛肉生产者和类似麦当劳这样的汉堡店来说，“奥普拉事件”简直就是飞来横祸，令人莫名其妙。然而，这真的是无法预测的吗？未必如此。征兆到处都是，奥普拉只是为她的观众作了个总结而已。
聪明的企业使用各种方法来发现风险，即使是很难发现的风险也不放过。壳牌利用远景规划法描绘出可能的未来。宜家家居对供应链进行了彻底的考察。麦当劳则让高管进行经常性的风险探讨。
寻找环保风险要求人们跨出传统公司的藩篱。风险可能会来自于上游（供应商）或者下游（客户）。 电子书 分享网站
第四章 控制下行潜在风险（8）
设想一家大型仓储式零售商有一个亚洲的皮衣供应商，这家供应商把制革过程中产生的有毒废弃物倾倒进当地的河流中。一个有魄力的非政府组织拍摄到了非法倾倒的场景，并把照片公布在网上。这个故事引起了欧美媒体的注意。顾客不会记住那个小制革厂的名字，只能由大牌子的零售商来承担这个破坏环境的坏蛋的罪名。等事情发生之后再慌忙处理，就会把企业置于一个糟糕的境地：信誉一旦破坏，将很难恢复。
所以，潮流驾驭者在问题出现之前发现风险。他们不仅检查供应链，还检查整个价值链。我们在此提出一些可以帮助公司了解环保影响的大方向问题。
在最基本的层面上，发现风险的意思就是了解公司究竟对环境有什么影响，以及自然资源的有限性对公司有什么影响。我们的AUDIO分析（见第二章）可以帮助公司在整个价值链上找出环境问题究竟在哪个部分对业务产生了影响。在第七章，我们会介绍帮助企业发现风险的其他工具，哪怕是还没有出现的风险。
商业风险是什么？
任何公司都应该降低环保风险，这说起来容易。但是企业管理者们究竟应该注意什么呢？我们把企业风险看做一种机会，它能使企业的日常运营发生很大转变。英国风险管理研究所的专家列出了以下四大类：
财务方面：利率和汇率�