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的金融风险的透明度。尽管这些决议大多没能通过，但通常能得到股东20％～40％的支持率。
而为了避免不停地投票表决，很多公司不得不让步。6家主要石油和天然气公司，包括雪佛龙…德士古和阿帕奇石油公司（Apache）在内，同意公开承认气候变化所带来的潜在金融影响，采取计划减少温室气体排放，并改变管理方式，为这些减排措施提供董事会级别的支持。在这些努力成功的基础之上，泛宗教企业责任中心和其他组织扩展了目标，将较小的石油天然气企业以及金融服务业和房地产业的大企业都纳入其中，并不只是因为这些服务业公司面临着一度专属于重工业的那些问题。备受困扰的保险业巨头美国国际集团（AIG）最近确立了新的气候战略，以应对不断上升的股东压力。 txt小说上传分享
第三章 谁推动了绿色浪潮（15）
尽管最引人注意的是气候变化方面的问题，但一些积极分子也利用股东决议来推动针对各种问题的行动。最近，雅芳、陶氏化学、沃尔玛以及全食公司等经营范围截然不同的企业，都遇到了与某些化学物质及有毒物质相关的环境健康问题的决议。绿色浪潮不断向前，不仅环保积极分子投身其中，对财务问题最为关注的投资者也加入了进来。色瑞斯的执行董事明迪·柳伯（Mindy Lubber）表示：“这不是激进政策还是保守政策的问题。与其说这是一场环保积极分子的行动，倒不如说是评估金融风险的信托义务。”
更多的曝光压力
2002年，包括荷兰银行（ABN AMRO）和美林证券在内的一群机构投资者，发起了碳披露项目（Carbon Disclosure Project），就是向世界500强企业寄送调查问卷，要求他们记录排放情况，以便投资者评估其与环境变化相关的风险。每年都有60％以上的公司将其全部答案发布到该项目的网站上（cdprojectnet）。加入此项目背后的力量，所代表的资产超过20万亿美元。
保险公司
总部位于伦敦的保险业巨头劳合社（Lloyds）的董事长彼得·列文（Peter Levene）在最近的一次演说中，谈到了保险业所面临的最大风险。“9·11”事件之后的世界里，恐怖主义似乎是第一大危险，但列文这样说道：
现在，恐怖主义的风险大多由政府关注处理……保险公司所面临的真正问题是自然灾害，这是必须给予极大关注的问题。而由于气候的变化，这些灾害的影响日益增大，也就给保险业者带来了极为严峻的挑战。
保险公司不在乎风险，但他们痛恨不确定性。他们的工作就是预测一些坏事发生的可能性，并把成本分摊到所有面临该风险的人身上。为了赚钱，他们必须准确预测可能发生的伤害的程度和频率。这些保险公司的背后还有风险管理大师……再保险公司。再保险业者通常都乐于待在幕后，为保险公司提供保险，从而分担他们的风险。再保险公司也已经开始大声疾呼关注环境问题，而它们对于气候变化问题尤为关注。
大型再保险公司如慕尼黑再保险公司和瑞士再保险公司完全有理由担心。近年来自然灾害的总成本迅速飙升。在20世纪90年代所造成的经济损失比之前40年加起来的还要多，而进入21世纪，情况看起来也并未好转。2002年，欧洲的大洪水造成了150亿美元的损失。2003年，欧洲的热浪又夺去了26 000人的生命，并造成了160亿美元的损失。2004年，自然灾害令保险业损失400亿美元，这其中还不包括南亚海啸的影响。2005年，全世界由于自然灾害导致的经济损失竟高达2 000亿美元。
银行与资本市场
在过去的几年中，银行已经认识到一个事实：贷款项目的环保风险与社会风险很可能会对其业务造成极大损害，尽管损害程度很难量化。违约风险是一个显而易见的问题，但损害银行声誉的风险更具威胁性。我们应再次感谢一些不屈不挠的非政府组织，他们令国际金融业者明白了上述联系。雨林行动网络（Rainforest Action Network）等组织发现了一个明显的事实：只要影响到掌握钱袋者，就不必再直接逼迫造成问题的公司去改变。不喜欢某林业公司对待森林及其工厂附近的水道的方式？那么首先就去找为建造那些工厂提供资金的人。
第三章 谁推动了绿色浪潮（16）
荷兰银行是最先面对早期压力并表现优异的企业之一。荷兰银行拥有的资产超过5 000亿美元，在全世界的银行中大约排第二十位，它是力图将环保思维结合到商业之中的真正先驱者。荷兰银行的高管提出了赤道原则中的环境问题审核义务，并正在进一步将其广泛推展。该银行的可持续发展业务咨询小组组长安德烈·阿巴迪告诉我们：“赤道原则还只是冰山的一角。”
阿巴迪的小组仅建立了数年时间，但它在银行内的重要程度却飞速上升。他的团队被用来评估潜在交易的环保与社会风险，而其中只有一小部分是关于项目融资的。在过去的3年中，每年的交易金额都成倍增长。在最近一年所审核的数百宗交易中，这个小组为20％以上的项目设定了限制，当场否决的占到了15％。荷兰银行还在某些自动风险评估工具中加入了检查和警告标记，以使对环境与社会风险的评估深植流程之中。荷兰银行这一深入且意义深远的投入已获得了公众的承认，赢得了世界环境中心（World Environment Center） 2006年度国际企业可持续发展成就金奖。
金融服务也需环保化
随着绿色浪潮席卷金融业，各种规模的借款者都被要求回答若干问题。即便是小企业，在获得贷款之前，也必须对接受关于其环境影响的盘问有所预期。
花旗集团的顶层高管也承诺，将甄别对自然生存环境有不利影响的项目，拒绝向违法乱砍滥伐的企业提供贷款，投资可再生能源项目，并报告投资的所有电力项目的温室气体排放情况。各对冲基金也开始采取行动，对主要企业的管理和战略决策施加影响。我们看到这一趋势迅速波及全球经济，使资本流管理成为绿色浪潮中的前沿要素。
虽然听起来简单，应对所有不同类型的参与者的最佳方式，是采用结构化的对策。在第十一章中，我们将更详细地
讨论利益相关方战略，但在此我们先用一个简单的工具绘出20个关键利益相关团体的图表（见图5）。
我们使用这个工具来帮助企业开发前瞻性的战略，以应对不断增长的来自各种不同利益相关方的压力。不过这也显示了世界的变化有多大。在传统的商业分析中，战略领域所涉及的是少数关键参与者，他们构成了价值链……从供应商到顾客，再加上所有者（股东）、规则制定者（监管部门）以及员工。
从传统的角度来看，今天的世界几乎无从辨认。20年前由哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的“五种竞争力”模型仍很重要，而代表这些力量的参与者也依然势力强大。但是，竞争的性质和残酷性都已发生了变化，因此企业战略必须更新以跟上形势。以环保为导向的利益相关方提出关于各种议题的尖锐问题，能够极大影响企业的未来。现在，跟踪范围更广的参与者的动向是极为必要的。
画出整个参与者图开始看起来可能很难，但是可以从简单入手。对于每个类别，坐在参与者的位置上提问：谁是重要的利益相关方组织或个体？然后深入挖掘：哪些非政府组织专门关注你所在行业和企业？对于环境问题，竞争对手有何举措？你知道自己的员工对公司的环保绩效是怎么看待的吗？等等。
对各类参与者有了一点了解之后，就应该找出他们可能想要什么。非政府组织的议程通常很容易探知，只需查看其网站及媒体报道即可，或者直接与他们联系。他们一般都会告知其优先考虑的问题。而其他团体的议程可能较难得知，但也不是完全不可能。从内部开始是个不坏的主意，如加拿大铝业集团每年都对员工进行可持续发展议题方面的调查。其过程可能是痛苦的，但是，在接受那些溢美之词的同时，你也能够听取批评意见。
最后，也是最重要的部分，就是询问企业是否准备好应对任一参与者可能摆到桌面上讨论的问题。在被非政府组织探问某一特定问题，比如公司的产品在使用寿命结束时如何处置的时候，企业会如何回答？企业应如何回答？在一年一度的大型消费类电子产品展览会（Consumer Electronics Show）上，公司的社会与环保表现受到非政府组织的强烈抗议，以及相关的媒体大幅报道，曾令戴尔公司大感吃惊。一年之后，当非政府组织在公司年度股东大会的会场前倾倒了整车的电子产品时，戴尔已经更有准备了。现在，戴尔定期更新利益相关方示意图，并密切注意外部关系的状况。
环保优势的关键
影响环保战略的参与者队伍在人数、广泛性和力量上都日渐增长。
每家企业都需要认真关注整个利益相关方的竞技场，从构建利益相关方示意图着手。
评估不同参与者的影响。但是要小心：你认为最具影响力者可能事实上并非如此。注意不要低估其他各方。
对每一类别中与自己企业相关的参与者进行系统化检视。自问：他们想要什么？企业会作出什么反应？应作出什么反应？
寻找与关键参与者建立联系的机会，即便对方看起来怀有敌意也要如此。
问题会自行消失的想法只会带来麻烦。要事先就建立好联系。
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第四章 控制下行潜在风险（1）
第二部分 建立环保优势战略
企业如何建立环保优势？要回答这个问题，我们首先要问一个更基础的问题：总的来说，企业如何建立竞争优势？哈佛商学院的迈克尔·波特在他影响深远的战略研究中，描述了两个基本类别的竞争优势。企业可以：
降低成本使之低于竞争对手。
使自己的产品在质量、性能和服务方面区别于竞争对手。
波特的竞争论为我们分析潮流驾驭者所使用的环保优势战略确立了一个非常有用的起点。
有些成本是明确并且相对短期的，如原材料的使用，能源的消耗，为了达到法规的要求而花费的时间和金钱。更重要的是，一大部分污染是废弃物以及过时的生产流程和糟糕的产品设计所带来的结果。所以，提高资源生产力……每单位产出所消耗的原材料和能源总量，可以为企业带来直接收益。同样，通过避免需要特别关注以及文件说明的产品、化学物质以及生产流程，来减轻监管负担，也能间接降低成本。
那些成功管理环境风险的公司可以降低运营成本，减少资金成本，提高股市价值，并且维持合理的保险费用，也避免了业务中断和声誉丧失带来的间接成本。
从收益方面来讲，创造环保差异性的收益有时候是明确的，比如能卖更高价格或者销量更多。但是更多的时候这种收益是无形的，比如能加强与客户、员工和其他利益相关方的关系。有人说这种无形价值过于含糊无法衡量，但是他们错了。赢得新客户来取代失去的老客户需要多少成本？这就是增强忠诚度的价值。员工流动性的影响如何呢？如果提高士气、加强员工对公司忠诚度从而减少员工流失，这能节省多少钱呢？还有，企业所在地的支持又如何呢？例如，如果英特尔公司在12个月内无法兴建它的下一个投资数十亿美元的芯片厂，只是因为当地对它的用水量感到不安，这样它的成本将有多高？这些可衡量的收益使企业对无形价值的投资变得更加具体。
为了帮助我们思考企业曾经用过和未曾用过的环保策略，我们在分析中增加了一个维度。我们自问，某一个战略是否能确定地产生价值？为了进一步简化，我们大致把“确定”视做短期，“不确定”视做长期。
以成本控制相对于风险管理为例。如果你在系统中减少废弃物，你会很确定自己能节约多少钱。这样，你就可以更容易地在企业内部推销你的计划。但是，如果你使用一个毒性较小但是前期成本比较高的替代品，你能给公司节约什么？风险是降低了，但是有什么价值？何时能得到收益？这些问题更难以回答。所以说，风险控制是不那么确定的，虽然长期来看它往往收益更大。潜在收益方面也是如此，与增加品牌价值相比，提高收益往往更容易（虽然也不是很简单）。
环保优势实施策略范本
通过调查和研究，我们发现潮流驾驭者使用8个基本的策略来完成以下4个卓越的战略任务：
1潮流驾驭者在整个价值链上削减运营费用，降低环保开支……如废弃物处理和监管压力。
2他们在运营中，尤其是在供应链方面，找出环保和监管压力风险并加以减少，以此避免额外的成本，并加快产品上市速度。
3他们通过设计和营销在环保方面表现更出色，更能满足客户的产品需求，想办法提高收益。 电子书 分享网站
第四章 控制下行潜在风险（2）
4一些企业，最有名的是英国石油和通用电气，通过宣传公司整体的环保形象来提升无形的品牌价值。
“从绿到金”的这一整套策略提供了环保优势实施策略范本。聪明的企业可运用这些策略把环保和可持续思维转化为利润。
第五章里，我们将会说明如何提升上行潜在收益。但是首先，在第四章，我们侧重介绍下行潜在成本和风险，以使企业能更平稳地赶上绿色浪潮。
第四章 控制下行潜在风险
策略1：环保效益……提高资源生产力
在过去的15年间，化工业巨头杜邦公司令人瞠目地削减了72％的温室气体制造量，其中一半来自对仅仅一个流程的改变：己二酸的生产。这项改动减少了一氧化二氮的排放，一氧化二氮是一种威力强大的温室气体，它的保温能力比二氧化碳要高很多。公司又宣称，无论其业务增长得多么快，其能源消耗量都将保持不变……能源消耗是制造温室气体的首要来源。通过持续的警觉和革新，杜邦公司找到了上百种节约能源达到预定目标的方法。在过去10年里，这项战略已经为杜邦公司节省了20亿美元。
这种坚定的决心在我们所研究的聪明企业中是很典型的。潮流驾驭者以更低的投入获得同样的产出。通过提高资源生产力，他们创造出了典型的双赢环保战略。此类案例不胜枚举：
水：芯片制造商AMD改变了一个“湿加工”工具以使用更少的化学物质，同时还意外地节省了清洗硅晶片的用水量。这一程序曾经需要每分钟消耗18加仑水，现在则降低到了6加仑以下。
原料：天木蓝公司（Timberland）重新设计了他们的鞋盒，节省了15％的原材料（对于每年卖掉2 500万双鞋来说，这些节省积累起来是相当可观的）。
能源：IBM最近超越了它的温室气体减排的五年目标，通过重新设计空调系统等节能行动，节约了亿美元。
在研究中，我们发现了企业使用的数千种减少废弃物的方法，既节省金钱又节省资源。有时候企业采取很大的行动，比如陶氏化学公司已经实施了20年的“减少废弃物获益”行动（Waste Reduction Always Pays，WRAP）。有时候只需很小的改变，像奥多比软件公司（Adobe Systems）总部的电脑化喷淋系统，在给草坪喷水之前先查看天气预报。无论大小，环保效益成了一个聪明公司的基本要素。但是一切活动都要有一个起点。在我要讲的这个案例里，大规模的“防治污染”计划是由美国明尼苏达州明尼阿波利斯的工业巨头3M公司开始推动的。
污染防治增益计划
1975年，3M公司的环保经理乔·林（Joe Ling）正忙于让企业符合新的土地法规。3M公司在烟囱上加装集尘器以减少污染，在排放之前对污水进行处理，并且对固体废弃物进行筛选，焚烧其中的一部分，而不是直接丢弃。但是，林想：如果在污染产生之前就对它进行控制不是容易得多吗？于是他开始推行一个流传至今的计划，即“污染防治增益计划”（又称*计划……Pollution Prevention Pays）。
这项计划从一开始就坚持一点：任何减少污染的方法同样也能省钱。如今，公司高管告诉我们，所有的*项目至今仍遵循着这样的理念。3M公司环保经理凯西·里德（Kathy Reed）告诉我们：“任何东西，如果不是产品就被算做成本……它是质量不好的表现。”正如3M公司的高管看到的，从工厂里出来的所有东西，要么是产品、副产品（可以再利用或出售），要么就是废弃物。他们自问：为什么要有废弃物呢？30年来，公司管理者们已经深信，任何一种能够增加公司在环境中留下印记的东西……包括排放物、固体废弃物、能源和水的使用，都是缺乏效率的象征。
第四章 控制下行潜在风险（3）
*就是他们的解决之道。这个计划深深融入企业文化中，激励各级员工对产品和流程进行重新思考。最初，林和他的团队为员工提出的20项减少废弃物、节约成本的点子而自豪，这些点子降低了数吨的污染，节约了1 100万美元。从此以后，*计划迅速增长，甚至超过了最乐观的预期。迄今为止，这项计划累计开展了将近5 000个项目，减少了22亿吨污染物。仅挥发性有机化合物的排放量一项，就从1998年的7万吨降低到现在的不足6 000吨。
财务方面的影响也是惊人的。据3M计算，第一年*计划为公司节省10亿美元。这一点值得重申……3M只计算环保项目第一年的预期或实际节省的成本。这种过于保守的估计使3M公司保持诚实，并且迫使公司里的所有人寻找能够快速获利的创意。尽管他们对这个计划的影响无足轻重，但它还是显示出环保效益竟有如此惊人。
30年之后，3M的*计划仍然每年都在创造新的收益。3M的高管为*计划的项目数量设立了一个很有挑战性的目标，但是他们并没有设立金钱和环保方面的目标，只是鼓励人们去发现新点子和新方法。他们认为，只要有好创意，环保和金钱方面的收益自然会跟随而来。他们的经验也证