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淳龆ㄖ形缛ナ裁吹胤匠苑埂８墒煲恍┑耐禄旧隙际荕BA出身，差不多30岁，已经成家了。他们戴那种很庄重的眼镜，喜欢谈论只是在半夜哭泣时分才能见上一面的孩子。这是一个完全国际化的团体，欧洲各个大国以及东南亚国家都有代表加盟。
除了我们都有些过分年轻，并且都是男性（只有少数几个例外）之外，我们的相同之处还在于，我们是一帮做低级滑稽表演的人，头戴螺旋桨那种。亨利拉来一帮他认为脑袋最尖的人士，组建了这家咨询公司。同时，他似乎想让这些人感到不太安全。结果就是，一屋子的人都竭力证明，自己是房间里最聪明的一个。公司里的竞争氛围极其浓厚，这是一个用数字羽毛装饰自己的场所。如果公司的某位合伙人在场，这种数学上的姿态就会变得更富侵略性。
所有好的鲸鱼故事，都是以同一种方式终结的：一张甘特图（Gantt chart）。这张图表显示出，我们在来年如何为陷入困境的乔开展工作，其中的虚线意味着，这样的工作有望延伸至不可预期的未来。我可以想象出，罗兰通常是以这种方式结束他的分析报告会的：在高射投影仪散射的光辉里，直起腰板，环顾房间四周。当他在公司内部的会议中谈论他的最新猎物时，他经常会面露微笑，宛若一位在一帮满腔热情的狩猎勇士簇拥之下，裹着毛皮衣物的部落首领。
鲸鱼给我留下了很深刻的印象。罗兰和他那一帮猎人能够步入一家陈旧的银行，然后将其业务的内部结构一一揭露，我觉得这真是一件了不起的事情。对于乔和他公司里的那帮官僚，我产生了一种发自本能的鄙视。难道他们没有观测出他们的生计取决于极少数核心客户？一想到如此多的经济权力由这样一帮傻瓜掌控着，真让人深感不安。我开始觉得，在每一家企业中，少数客户、产品、店铺或者雇员才是企业真正应该关注的，其他的仅仅是一些转移注意力的东西。有了这样的见解，我想象着自己也能够步入某家公司，告诉其经理人一些他们不知道的事情。
吃人的鲸鱼（4）
事实上，罗兰和他的团队所发现的，几乎是一个普世法则，也就是所谓的“80/20原理”，或者叫做“帕累托法则”（Pareto’s Law），然而我更愿意视之为“大鲸鱼法则”。 19世纪末期的意大利社会学家维弗雷多·帕雷托（Vilfredo Pareto）注意到，在许多国家中，收入和财富的分配遵循着一种特定的数学模型。他设计的方程式显示，80％的财富集中在20％的人手中（抑或相似的比例）。在全世界数百年针对财富和收入分配的研究中，帕雷托准则被无数次应验。罗马尼亚裔美国工程师、曾提出质量控制理论的咨询师约瑟夫·朱兰（Jospeh Juran）表示； 帕雷托准则可以广泛地应用于工业和制造业领域，他称其为“至关重要的少数与没有意义的多数”原则。
大鲸鱼法则所涵盖的，已远远超过金钱的范畴。无论是在罗兰的图表中，还是在帕雷托的方程式中，都有一个基本的事实在发挥作用：鲸鱼的确存在，并且主宰着我们的生活。你收藏的20％唱片占据了你80％的听歌时间；2小时富有成效的努力弥补了8小时毫无回报的辛劳；一本“巨著”中的几十页说出了这本书的所有内涵；3个简单的词汇足以概括出整整一下午交谈的大意；偶然的邂逅导致终生关系的确立；我们想象中的过去仅仅是由少量的记忆构成。大鲸鱼法则专注于真正有意义的事物。它是每一位管理大师开出的必做清单上的头号事项。它谈论的是突破口、获利良机、最佳位置，它是成功的秘密。
为了让问题变得更好处理，我那时相信我已经掌握了一种可以让捕鲸成为小儿科（至少是在商业环境下）的工具：电子数据表。尽管现在看来似乎很奇怪，但是，作为上世纪80年代中期一位哲学系毕业的研究生，我以前从没有见过电子数据表。幸运的是，在我刚开始工作时度过的那段“待业时光”里，公司为像我这样的人组织了一个为期3周的“小型MBA”培训，这项培训的主要成果是，我第一次体会到了制作电子数据表的乐趣。
在聪明能干的老师的帮助下，像我这样一个以前认为“倒退”主要是一种发生在娇生惯养的小孩身上的坏事的人，如今也可以使用几个按键进行多元线性回归（multiple regressions）和其他简单的统计分析。这令我感到非常惊讶，这份惊讶一直延续至今。这种体验类似乎另一件让我持续惊讶的事情：一个人竟然可以步入一个充满危险物质的金属壳电子管，仅仅几个小时后就出现在地球的另一面。在电子数据表出现之前，很少有人尝试过制作适用的曲线图，这无疑需要进行好几个小时辛苦的计算。在经过了这3周的培训之后，我学会了在几分钟内就制作出这样的图表。同如今大多数咨询师一样，我不久就发现我已经离不开电子数据表了。它是对商业秘密进行严苛的科学分析时不可或缺的工具。
在我离开咨询业之后的很长时间里，运用数字化的方式看待生活这一习惯一直伴随着我。这是我和几乎每一位体验过咨询快乐的人的一个相同点。亨利曾经告诉过我他对于咨询的定义：“一种运用委托人想象不出的数据做事的工作。”米特·罗姆尼（Mitt Romney）在描述他的咨询生涯时，也有过类似的表述：“你会得到委托人拥有的、但是从未运用过适当的方法分析过的数据，将这些数据撕裂……找出一些崭新而大胆的答案。”管理咨询最好的时刻是对我们现实所具有的数字特征的一种认可——这一事实经常被不懂数学常识的文科学生轻易地忽视，认真审视这些数字对于解释我们周围世界的构造大有裨益。在某些方面，咨询生涯早期的一段日子是对我人生影响最大的一段时期。其间所受的教育是我在上大学时所没有学过的。赫尔曼·梅尔维尔（Herman Melville）曾经说过： “捕鲸船是我的耶鲁，我的哈佛。”要不是我的鲸鱼是由数字构成的，我也可以发表这样的宣言。
在我刚开始从事咨询的那段日子，我对于数字式解决方案的信仰，已到了有点夸张的程度。同整整一代MBA一样，我已经认同了这一理念：管理当中最重要的问题与数字有关，管理自身也称得上是一门应用科学。回首过去，我刚刚开始咨询的时候本应该询问很多问题：管理都是与数字相关吗？它是一门科学吗？如果是的话，这对于生活、工作和教育又意味着什么呢？如果不是，那么咨询师正在干什么呢？
假若我了解的情况更多，我或许会知道这种管理思想，连同它引发的所有问题，已经存在一个多世纪了。我或许会猜想到，我们这些当代的咨询师所具有的见解、所玩弄的把戏以及所犯过的错误，都在以前出现过。它们的谱系至少可以追溯至所谓的“科学管理之父”——弗雷德里克·温斯洛·泰勒。然而，当我开始工作时，我对泰勒几乎一无所知，只是模糊地觉得他是一位被奉若神明、总是带着秒表的怪人，对于他开创的这一传统我知道得就更少了。在对架构起我职业生活的思想的起源和发展所知寥寥的情况下，我有点懵懂无知地迈入了历史。
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泰勒与荒诞的生铁轶事（1）
泰勒很会讲故事。他最钟爱的，是一个关于92磅生铁条的故事。在他的家中，坐在壁炉旁，爱猫“栖息”在肩膀上，面对着为数不多的几位满怀敬仰之情、认真聆听的企业主管，这个生铁的故事他肯定讲过很多次了，越讲越好，以至于每一个动作和笑料都铭记于心。
有一次，他故作关切地说道：“大多数人认为科学管理主要是与处理生铁有关。我不知道这究竟是为什么。”这句话惹得听众咯咯发笑。生铁的故事是一长串我们如今称之为“商业个案研究”的第一例，它是谈话的中心环节，而类似的谈话又构成泰勒1911年的著作《科学管理原则》（The Principles of Scientific Management）一书的基础。这本书引发的革命，最终创立了科学管理理论，以及我们现在所知道的管理咨询业。
泰勒的家是一个12 000平方英尺，建造于殖民地时期的社区，四周布满了有百年历史的黄杨木树篱。它坐落于费城市郊的栗子山（Chestnut Hill），俯瞰美丽的Wissahickon山谷。邻居当中有许多名门望族，其中包括迪斯顿家族（Disston），以及发迹于百货业的沃纳梅克家族（Wanamaker）。1904年，48岁的泰勒来到栗子山，结束了此前循环反复的人生轨迹。在足迹遍及美国各个角落，深入工业经济的各个区域之后，泰勒终于在这个离优雅的费城郊区德国城4英里的地方安顿了下来。
泰勒的父亲生活得富足而安逸，据说他这样的费城绅士刚一出生就过上了“退休”的日子。他的母亲出身于温斯洛（Winslow）家族——这个靠捕鲸发迹的新英格兰家庭，它的祖先可以追溯至早年的清教徒移民。出生于1856年的泰勒很早就显示出他不是一个普通的孩子。“我们跑柱式棒球的场地，似乎毫无精确规划的必要，根本没有必要花上一个阳光明媚的早晨来丈量场地，”在回忆泰勒对这种室外运动与众不同的处理方式时，一位昔日的玩伴这样说道。令未来的诋毁者们欣喜的是，12岁的泰勒的第一项发明是一种特殊的睡眠吊带。每当他在床上翻身时，吊带上的钉子就会将他刺醒。据说泰勒趴着睡时经常做噩梦，这项发明能起到预防的作用。
由于泰勒出身好，加之头脑灵活，他很轻松地就跨入哈佛大学的校门。不愁吃穿的安逸生活正在向他招手。但是，在经历了某种神经衰弱的病症之后，泰勒去了一家机械厂，干起了学徒的工作。在家人和朋友惊愕的目光下，他穿上了工装，说起了脏话，开始学习如何切割金属。吵闹的车床和钻头深深地影响着刚工作的泰勒对管理的看法。泰勒在工厂进行的第一次试验是为了确立车床运转的最优速度。正是在他寻求改善机械的过程中，他逐渐意识到，人和机器有相似之处，都具有相似的可操纵性。正如他在家中所讲述的那样，科学管理就是机械工厂的逻辑向人类世界的一种延伸。这种观点的基础就在于机器技术和人类组织技术的相似性。
在企业液压厂以优异成绩完成4年的学徒期之后，泰勒来到了密德瓦钢铁公司。在这家工厂，泰勒用了6年的时间从普通工人一直干到首席工程师。1893年，在离开密德瓦和另一家制造公司之后，泰勒自创门户，宣称自己是一位独立的“管理咨询工程师”。 从某种意义上说，他是世界上首位管理咨询师。在接下来的10年中，他基本上是在火车和酒店里度过的。就像一阵迷途的暴风雪，泰勒的足迹遍及美国的工业版图。当他来到栗子山时，他的职业生涯已经发展到这样一个阶段：讲是他的权利，其他人只要洗耳恭听就可以了。往往是说完开场白之后，他便开始讲述他的故事：他是如何在伯利恒钢铁公司从装载92磅生铁条至铁路手推车这个过程中，提炼出一门科学的。
泰勒与荒诞的生铁轶事（2）
泰勒说，这个故事起源于1899年的春天，当时，伯利恒钢铁公司手头上的“猪”太多了。这家公司拥有6千名员工、5台鼓风炉以及一家在费城中部理海河延绵起伏的河堤上，延伸了1/4英里的机械工厂。它是美国经济中的一家巨型公司。伯利恒钢铁公司生产了数千吨未加工过的“生铁”。之所以称之为“猪”，是因为这些重92磅的长方形生铁条的两端的表面刻有V形痕，在一些人看来，好像和猪的模样有几分相似。在被称做“农场”的工厂的上方有一小块土地，上面堆放着8万吨的货物，或者说大约2百万头“猪”，这些都是前几年铁价低迷时积累下来的。如今，在前一年秋天短暂而辉煌的美西战争引发的需求的刺激下，生铁的价格高涨。这些生铁条即将被装到铁路货车上，发往市场。
由75人组成的一个工组负责将生铁装到货车上，泰勒对他的听众说道。这是一种极其费力，会让人浑身出汗，而且看起来非常愚钝的工作：工人从地面上的生铁堆中举起重达92磅的生铁条，上斜坡，把它堆放在火车厢内，喘着气走下斜坡，每天这样的过程要重复数百遍。但泰勒认为，这是一门有待发现的科学。就这样，他构想出了一个或许可以被视为宣告现代管理科学诞生的问题：一个工人在一个工作日，能够向车上装载多少吨生铁条？
在伯利恒钢铁公司总部，他仔细查阅了公司的账簿，然后计算出工组中每个人每天的装载生铁量为12吨半。这是他们所能做到的最佳工作量吗？泰勒一边说，一边摇了摇头。那时，一般人或许只是问一下工头他们是否可以做更多，要么，或许会基于直觉或“工厂传统”作出某种大致的估计。这样，这个问题可能就“凭经验”解决了。泰勒说，要从处理生铁的过程中提炼一门科学，第一步就是用基于定量观察和受控试验的精确分析，代替凭直觉办事这种蛮不讲理的做法。
泰勒管理新思维的核心在于，他认为人类所有的活动，不管有多么卑微，都可以通过缜密的分析加以改良。他说他一直以来的目标是找出“一种最佳方式”完成既定任务。在未曾被运用过的领域运用数学，是他所有著作的一个鲜明特征。他管理新哲学的精髓可以被浓缩至这样一条准则：更聪明地，而非更辛苦地工作。
泰勒对定量分析的推广隐含着管理焦点的一项基础性改变，即从记账转向问责。正如经理人自此之后所领会的，分析的中心目的在于能够理解并控制绩效。至少与泰勒赖以成名的工时与动作（time…and…motion）研究同样有用的是，泰勒为了将一个企业的财务数据剖析至其最低端的产品，而创建的成本会计（cost…accounting）方法。资本预算、财务控制、利润分析以及现代管理信息体系中许多令人惊奇的分析方法，都可以追溯至泰勒所作的种种实践。“如果你不能测量它，你就不可能管理它”，他是这句理应被视为管理咨询首要箴言的最初提倡者。
面临管理生铁业务这一挑战，泰勒召集了一队被他称做“大学生”的助理，并为他们配备了特别订制的十进位秒表，然后将他们派往“农场”，从事针对生铁搬运的试验。他们的任务是测定一个工作日究竟可以装载多少生铁。很快，科学便带着精确的答案回归了。分析显示，在恰当的监督下，一个工人每天可以装载的生铁量为47吨半，他承认这是一个令人吃惊的数字——几乎是实际工作量的4倍，但是在科学面前无需争辩（顺便提一句，对助手们使用何种方法得出这个数据这一问题，不管是在关于其家中谈话的书籍还是手抄稿中，泰勒都没有提供进一步的描述。但是很明显，对于这个删节，他的听众们并没有表示出太多的关切）。
泰勒与荒诞的生铁轶事（3）
将理性之光投射于生铁业务的第二步就是“科学地选择工人”。泰勒说，过去，经理人往往将一项工作分配至任何一个碰巧正路过的工人。他们将工人按照大类归类，用同样的方式对待相同一类中的每一个工人。但是，这样的做法在科学上是站不住脚的。泰勒坚称，对于每一个特定的工作岗位，都有一种人最有能力执行这项工作，对于这项特定的工作而言，他是“头等人”。他认为头等人和其余人的区别“同一头运货的好马和驴子的区别一样大。”因此，将他们置放于“同一个马厩”是非常荒唐的。泰勒坚称在单个工人的招聘、培训和报酬方面存在着科学的方法，因此可以说，他是现代人力资源部门的精神始祖。
泰勒声称科学管理将提供一个基础，确保工人和管理层在追求提高生产率这个共同目标的过程中进行“兄弟般的合作”。泰勒抱怨说，在过去的工厂，工人们几乎没有和管理层合作以共同提高生产率的动机。事实上，他们通常认为，少出点力符合他们的利益。这不仅仅是因为他们懒惰；还因为工人们信奉 “劳动合成谬误”，即需要做的工作总量是固定的，因此高效率工作意味着他自己或者其他工友可能会丢掉饭碗。泰勒将这种故意怠工的现象称为“磨洋工”。他充满激情地断言，这是工业世界面临的最严峻的威胁之一。
要想消除“磨洋工”现象，就需要直截了当地告诉工人管理层的目标，同时科学地制定出货币奖励方案。其基本思想在于，摈弃以往使用的计时工资，而采用计件工资的方式计算工人应得的报酬，通过这种方式让工人享有生产率提高带来的部分收益。泰勒认为，科学管理会让每个人都心满意足。工人们获得了更高的薪水，而对资方而言，单位成本得以降低。
事实上，在描绘置于科学管理之下的未来世界时，泰勒听起来就像是一位向往乌托邦的社会主义者。“科学管理消失之时，就是不公平现象重返之日”他说。科学管理的精髓在于，“和平代替战争；兄弟般的合作代替纷争与冲突；同舟共济，而非互相倾轧；相互信任，而非猜忌提防；它会让我们成为朋友，而不是敌人。”他是第一位鼓吹用“双赢”之道解决工厂问题的思想家。
这项计划的最后一步，在于以非常清晰的职能划分为基础，将处理生铁蕴含的科学根植于一种新型的组织。泰勒表示，“计划”和“执行”是工业界两个基础职能，这两项职能最好由两种截然不同的人士完成。“搬运生铁这项工作所要付出的实际劳动”就其性质而言，是如此粗俗，如此简单……完全可以把一只理解能力强的大猩猩训练成一位比任何人效率都要高的生铁搬运工。但是，处理生铁的科学却并非如此。这门科学“是如此了不起，如果没有一位受教育程度更高的人士协助，即使对一位最适合干这种工作的人来说，要理解这门科学的原则，抑或根据这些原则干活，都是不可能的。”
就在他（理论上）减少生铁工人的数量、缩小他们的职责范围时，泰勒开创了一种全新的职业门类——科学的生铁管理者。他处理的所有其他活动都产生出相同的结果：将工作划分为两种不同类别，一类是纯粹�