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第一：真正嫌钱少工资低的人
他就不会干，他就会走人
你挡也挡不住，你拦也拦不了
他走人没商量
如果他嘴上讲工资低，但又不愿意走人，那就说明，公司支付的工资离他的期望值相差不远；或者说，他是出于某种考虑，一边喊低，一边不走。这是人性最真实的体现。我说的这一点，经理只需心中明白，不能说出来，更不能说何老师讲得对，所以谁再喊工资低我就给他上硬招。这样你就会犯宋高宗和高俅的错误：逼人上梁山。我讲这话的唯一作用是：大家工作没激情，都是因为钱太少，这种想法不对。如果职业经理人有了这种想法，那只能是：要让员工有激情，就得马上加工资。然而，工资加了以后，可能短期内有点作用。但时间一长，激情和积极性又没了，又喊工作累，工资低了，你是不是又要加呢？所以要从工资以外想办法。
以下二点，你得向员工大张旗鼓的说，说的目的，是帮助员工认清市场，认清自己，安心本职工作。
第二：在特定的市场条件下
企业与企业之间的工价
有个上下差不多的标准水位
如果这个企业的工资太低，没人愿意来干，造成人才流失。老板不会愚蠢到“宁愿少发工资，也不需要人才”的地步；同样，工资太高老板也不愿意出，出了就造成效益流失，挣到的钱还不够发工资，老板也不会愚蠢到办企业不图赚钱的地步。关于工资高低，我讲个“胡萝卜理论”，经理可以按照这个理论去教育员工：在同一个城市内，不管是那个菜场，胡萝卜的价格都是基本一致的，这个菜场的胡萝卜价太低，摊主不愿卖，价太高，顾客不愿买。不管低和高，都影响作生意。
第三：在特定的市场环境下
人才做为商品
他有个市场定价
这个定价，在人才与业主发生招聘与应聘关系的时候，就已经确定了，这就是尺度，就是标准。你就是离开这个地方，也离不开这个标准。比如一罐可口可乐，在这个超市是3元钱，进了另外一个超市，他还是三元钱。当然，有一种情况是这样的：你在这个地方年薪三万，有人可能在不了解的情况下，愿出年薪5万用你。但是，他不会马上就给你发5万，也不会把5万元用12个月平均，按月发齐，他需要你通过劳动证明你值不值5万，假如你不值，他绝对不会给你5万。这就是人才的市场价格体系在发挥作用。以上三点，只是一般规律，特殊情况除外。
通过本节分析，我们应该明白，关于执行力问题，“有钱就有执行力，没钱就没执行力”是个误区。高明的职业经理人，应该用理想和创业激励员工，而不应该用钱去激励员工。大家经常看电影、看电视，国共两军的军官，管理理念截然不同，很能说明问题。
国军的官员经常说：兄弟们，上啊！
抓住###头目每人赏大洋十元
结果###头目不但抓不到，而且吃败仗
共产党的军队，连军饷都不发
装备要多差有多差
却总是经常打胜仗
这说明，钱只能买来暂时兴奋
却买不来一如既往的团队执行力
六 经理人理念问题（1）
管理中的各种问题
都是管理者自身
存在问题的综合体现
所以管理者必须
有问题，找自己
第一节
放权误区
一些职业经理人经常抱怨上司
既要让我管好，又不给我放权
我的手中没权，谁又会服我管
然后无可奈何的说：
没办法，没权啊！
这种职业经理人，患有严重的“权力依赖症”。不错，有权你就好管一些，无权你就难管一些。问题是“经理”这个岗位，就天然地携带着“管理权”，也就是说，你当了这个经理，就天然的拥有了管理权。没有一个上司会说：“这个单位的经理是你，但你没有管理权。”如果你拥有了管理权，还是管不好，还是没人服，说话没人听，这至少说明，你连手中的管理权都用不好，你还要什么权呢？要财权吗？多大的财权才叫财权？经营过程中的必然开支，小额你有自主权，大额你当然得要报批了。大额财权交给你，我想你也不敢要，要了就乱套。是人权吗？除了个别重点人才，稀缺人才、御用人才、御系人才，你可能不是很随意外，其它一般人权，不都捏在你手里？处理谁，奖励谁，纳入谁，开除谁，重用谁，轻用谁，只要合理，你都可以做主。是板权吗？好东西你就能拍板。没有一个上司会说：你没有拍板权，好办法不能用，好做法也不能实施。
其实，这些财权、人权、板权，都做为附件附着在你的管理权之上了。你要做的，就是扎扎实实做好自己的管理权。如果连管理权都行使不好，即使把大权给你，也绝对不行。
第二节
用权误区
杀鸡给猴看失效的时候
经理就准备杀猴给鸡看
这时候问题就来了：
领导不同意
于是职业经理人
就陷入了用权杀猴的误区
管理工作中，有一个大家都明白的道理：有时候，不得不杀鸡给猴看。但说实话，杀鸡给猴看这一招，不大起作用了。是猴子就会想：这招老掉牙，经理们都这样，只敢杀鸡，不敢杀猴；一群鸡也是这样想，而且嘲笑经理，只敢碰鸡蛋，不敢打石头。很多经理人悟出了这一点，于是不再杀鸡给猴看，而是杀猴给鸡看，而且宣誓说：要杀也不杀小毛猴的猴，要杀就杀孙猴子的猴，要杀就杀猴精猴精的猴。这时候问题就来了：领导不同意，于是职业经理人就陷入了用权杀猴的误区。
这个误区是什么呢？就是开始否定上司：说这个领导没眼光，分明是管理钉子户嘛，为什么拔不得呢？说这个领导没魄力，一个老鼠坏一锅粥，这只老鼠为什么不能除？说这个领导不懂管理，隔山插手，隔水养鱼，连“绝不越级管理”这个简单定律都不懂。事情发展到这份上，职业经理就进入误区了。
领导不同意你拔这颗钉子，是因为这颗钉子钉在那里，还起着十分重要的作用；领导不同意你杀掉这只猴子，是因为十万只小猴子都抵不住一个孙猴子；除此之外，他没有任何理由阻止你杀猴给鸡看，你又有什么理由产生领导否定论呢？唐僧从自己的观点出发，一怒之下，不是把孙悟空开除过一次吗？结果如何？妖精把他一绑架就没人解救了。这时候他才无可奈何的说：“悟空，你在哪里”？一座大山，你横看，它是岭； 别人侧看，这是峰。你远看，它很低；别人近看，他很高。你不能说自己看的就正确，别人看的就错误。视点不同嘛，距离不同嘛。这现象古人早都总结成：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”了。
六 经理人理念问题（2）
第三节
经典借口
一些高级管理人员喜欢说
我太忙，事太多
没有精力去管
没有时间去管
这种说法
就是自己给自己找借口
一个企业，不管是制造类、流通类，还是服务类，说白了只有二件事：一件是经营，一件是管理。经营是企业的龙头，是企业效益的母体； 管理是基础，是经营的原始驱动力，是任何事情无法取代的。这么重要的东西，你没时间去管，没精力去管，那么请问：你的时间都到哪里去了？你的精力都到哪里去了？你整天都在瞎忙些什么？你是不是抓小放大？舍本求末？不务正业？不务主业？有个女人骂老公：外边有个狐狸精，把魂勾走了，天天不着家，连老婆也不要了，连孩子也不要了。我觉得“经典借口”患者，有点像这种男人。所以说，经理人必须“内放精力，内用时间，这是你管理上轨道的必然条件，必经之路：内放精力就会减少管理内乱，内放时间就会强化管理内功”。
第四节
经典谬论
一些高级经理人经常说
我不管过程、只管结果
不管战术、只管战略
这种管理理念
就是经典谬论
先说“我不管过程，只管结果”：：这都是看电影、看电视启发的管理垃圾。电视剧中的大人物，确实是只动动脑子，动动嘴巴，大框框一定，小框框不管。但你能和这些人相比吗？更何况这些大人物，也并不是不管过程，只管结果；不管战术，只管战略。十大开国元帅中，经常到一线指挥打冲锋，夺山头的大有人在，只不过你不知道而已。就连毛主席在井冈山，在长征中，都是抓战术，抓过程的经典榜样。
分析：“经典谬论”直接导致两个恶果：一是结果不好，二是“上下生矛盾，互相生内斗”。为什么这样讲呢？请让我来个“现场摹拟”：现在有任务了，大家听着：
第一级给第二级说：我不管过程，只管结果。
第二级给第三级说：我不管过程，只管结果。
第三级给第一线说：我不管过程，只管结果。
大家猜，第一线会怎样想？
第一线嘴上不说，心里在想：都没人管了，我干个啥样是啥样。于是结果必然不好。结果不好后，上司不满意，很生气，就开始发威了：
第一级骂第二级：废物，这点小事都干不好。
第二级骂第三级：混蛋，离开厨房你就砸锅。
第三级骂第一线：扣钱，饭桶就该没有饭吃。
大家猜，第一线会怎么想？肯定是怨气十足，怒火冲天。
素质低一点的马上拍桌子：扣钱？你扣试试。老子在前线辛苦流汗，你们在后方闲谈扯蛋；老子在前线死干活干，你们在后方嚷着扣钱，敢扣就和你没完。素质高一点的，表面不拍桌子，内心激烈骂娘：他妈的，狗日的，娘希匹，操你妈，王八蛋，狗东西，一骂就是一大串。老子下次不干了，让你干，你来干，老子干，你不来，老子看。并互相通气，互相串连，决定把你在单位变成“狗不理包子“，大家谁也不会理你，结果，你就慢慢成为”狗不理包子”了：员工越管越难管，越管越没法管。
再说“我只管战略，不管战术”。
我每次听到某人这样讲，都觉得眼前是一个杰出的战略家，问题是：战术家谁来当？请听“战略家”的精彩理论：战场上的将军，只是决定打不打？怎样打？让谁打？去打谁？而不会为了争抢一个山头，一个前沿阵地，去当连长营长，持枪冲锋陷阵。能不能打下这个山头？拔掉这个钉子？怎样去打？怎样去拔？是前线指挥员的事，将军不管，也没精力管，没有时间去管，没必要去管。
听起来蛮对的；
但越听越像蒋介石的指挥官
想起来不对劲；
干起来更不是那么一回事
请问：你那个企业，一年能定几个战略？你是不是一年365天，天天都在定战略？天天定战略，就是天天没战略；请问，你定一个战略能管多长时间？是一年，还是半年？还是几个月？还是几天？我听说年初定一个战略，至少要管一年，五年计划，至少要管5年，没听说战略可以像夏天的内衣，经常换；请问，你每天真的都在制定战略吗？你要不是天天都在制定战略，你不管战术又管啥？你当一个不管战术的战略家，合格吗？够格吗？能行吗？战略一旦确定，战术就是决定的因素，信不信由你。而如果你坚持认为自己是一个十分了得的战略大师，不用管过程，不用管战术，我也只能把尾巴夹起来，灰溜溜逃走了。因为我强调过程与战术。
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六 经理人理念问题（3）
第五节
关爱之骂
关心你我才会骂你
不关心我就不理你
这是“山大王”的骂学逻辑
这是“座山雕”的关心定律
骂人可能体现了一种关心，可能体现了一种爱护，但是，没人接受：有个儿子说她母亲：她是很爱我，但张口就骂没法接受；有个学生说他老师：他是关心我，但骂人能算关心吗？我们做企业，经理与下属的矛盾十分复杂，十分脆弱，有时甚至潜伏着凶风暗浪，根本无法与母子之间的血缘关系、师生之间的纯洁关系相比。儿子都接受不了善骂的母亲，学生都接受不了善骂的老师，员工怎么可能有接受善骂的经理呢？
有些经理说：我不骂人，但经常批评。员工们却说我喜欢骂人。这个迷题，该如何破解呢？其实很简单，问题就出在批评上。因为批评与骂人，是很难经纬分明区别开的：比如批评，用词生硬一点，语气严厉一些，表情严肃一点，让人感觉就是在骂人，只不过没有粗话而已；但如果你在批评时，用词注意一点，语气婉转一点，表情和蔼一点，让人感觉就不是批评，而是交流和沟通了。所以说，批评是最难把握尺度的，与其如此，不如不批评。
第六节
缺点修理工
批评骂人
你就会成为缺点修理工
不但不起好作用
反而产生副作用
我是坚决反对批评骂人的
批评骂人，其实就是抓住员工的缺点死不放手
让人很容易感觉你是和他过不去
一个工员在你手下，缺点改正不了，优点无法发挥
你这个经理是不是做得很失败呢？
我同样不主张表扬员工
表扬使人骄傲，骄傲使人落后
一些诚府不深，修养很浅的员工，
你一表扬，他就表现得非常张扬。
我主张开发长处，激励优点
改正缺点的工作； 还是留给学校老师去帮吧！
。。
七 经理人技术问题（1）
既然“管理问题都是管理者自身问题的综合体现”，那么，管理者在具体工作中上存在那些技术问题呢？
第一节
不好意思
做管理； 最大的心理障碍，就是不好意思
不好意思； 这个似有似无的心态
让我们做任何事情都无法到位
有些人不够意思，你想说但又不好意思
时间一长；就会觉得管理工作
越管越没意思：制度健全；但不好意思执行；
和没有制度有什么不同？
出了问题；但不好意思去说，
和不要管理有什么两样？
有些人不够意思； 你再不好意思
这事就没法做了
第二节
世纪之怕
21世纪的企业家，喜欢人才拍胸膛
最烦人才拍脑袋，最怕人才拍屁股
但是请放心； 从你这儿流出去多少，
也就能设法流回来多少
你被人才炒来炒去都炒焦了
别人也被人才反炒正炒都炒糊了
所以你无须怕走人，你应该害怕的是：
提供的平台不平，发展的空间没空
舞台之上跳舞难，放手变成手不放
信任变成不信任，所以连连下臭棋
既用又防，既防又用，双方之间，缺乏尊重
这种情况下，即使你是上帝
人才也会在你的办公桌上吐一口：呸
老子走人。
七 经理人技术问题（2）
第三节
推拿暗磨
一
推是推责任，拿是拿成绩
暗是暗中爱打小报告
磨是只见他“出勤满负荷，责任零负荷
天天在工作，天天不见做”
认认真真说废话
兢兢业业不干活
磨工资
领导都喜欢推拿暗磨
员工又怎能认真负责
关于“推拿暗磨”，有不至1000名经理人问过我，用啥办法治呢？我说，把握好一个“推责任的推字”，让他想推推不掉，事情就好办了。四句话：工作分给他，责任压给他，期限定给他，后果讲给他。病就慢慢治好了。因为仔细分析善于“推拿暗磨”的老手，多是领导不好意思讲的人。你这不好意思； 就给他提供了模糊空间，他不推拿暗磨才怪呢！所以对于经理，不好意思说就是不好意思管，就是希望他有所醒悟，良心发现，从而自己管理自己。所以结果是“失望更比希望多”。
你得有个坚定不移的想法：有啥不好意思说呢？
二
有问题； 怪上司； 就是把上司当替罪羊
有问题； 怪下属； 就是把下属当牺牲品
这不仅是一种病；
而且是一种长了毛的病
简称毛病
“有问题，找借口，推责任”的领导，就是乱钻被窝的领导。具体表现是：第一，把腿向上司的被窝伸。遇见问题，就说是上司意识不到位，能力差，没有思路和魄力造成的。这是典型的“上司无用论”，是百分之百的脑后有反骨，是尚未叛变的离经判道者。
上司无用，你有用，
你为什么当不了上司呢？
你当不了上司就证明，
在别人的眼睛里，
你比上司更无用。
第二，把脚向下属的被窝蹬。出了问题，不问自己，都是下属惹的祸：说话他不听，命令他不从，工作他不干，干了干不好，问题一大堆。这是典型的“下属无用论”，是百分之百的肩膀无肩骨，只有二块肉。所以不敢铁肩担责任。他的特点是：
出了成绩，我是九钉钯
出了问题，我是不沾锅
上司是你的上铺，下属是你的下铺。这二个被窝，你都不能乱钻，特别是有问题的时候，钻上司的被窝就是把上司当替罪羊，钻下属的被窝就是把下属当牺牲品。如果这样，你这个领导能当好吗？唐朝皇帝李世民说：水能载舟，亦能覆舟。这句话翻译过来就是六个字：“有问题，找自己”。为什么？因为别人驾的船在水上都能安全航行，为什么你驾的船就让水掀翻了呢？有问题，找自己。
第四节
作风太软
一
软这个词
天生就和怕联系在一起
有怕必软，不怕则硬
狭路相逢勇者胜
狭路相逢怕者败
不仅是战争的一条法则
而且是管理的黄金定律
很多经理人管不好，大家说他没能力，但他自己又不承认自己没能力。是什么原因造成这种现象呢？我的回答是，除了那些真正没能力的家伙外，有能力的经理人管不好，80％是因为他心中有个怕字：怕得罪人，仅仅这一点，要想管好就很难；怕出力不讨好，仅仅这一点，你就不想出力了；怕得不到上级的强力支持，仅仅这一点，你就犹犹豫豫了，而犹豫是放弃的前兆。另一种情况是这样的：因为嫌自己待遇太少，因而不愿付出，不想付出，害怕自己多干活吃亏，这本身也是一种怕：怕什么呢？害怕