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于其他组织。①在莫汉伯·索尼看来，你的企业采取的独特方法应该基于3个因素：
1。 你的目标：你在寻找不成熟的创意？可以推向市场的创意？还是可以推向市场的产品？
2。 你所在产业的竞争动态：技术和市场变化的速度如何？
3。 你的企业的优势和规模：企业的国际影响力如何？品牌的国际知名度如何？
激励一群志愿者
网络最令人激动的地方就是它将你的企业同组织外的人员连接在一起，加里·哈默喜欢这样说：“这些人的激情足以解决你的问题。”我们考虑一下Linux这个源代码开放的操作系统的开发之路。Debian GNU/Linux这个操作系统包含了用于11个计算机系统结构的18 000多个软件包，现在人们估算它的源代码超过亿行，这相当于数以万计的研发人员1年的工作量。如果Linux由收取报酬的软件程序员开发，那么它会花费数十亿美元。恰恰相反，它是由世界范围的一群志愿者免费创造的，这与在线百科全书…维基百科的诞生方式相似。
谷歌公司是另一个懂得如何利用组织外热心志愿者的企业。在谷歌公司的年度全球程序挑战赛中，它给世界各地的程序员处理谷歌最棘手的软件问题的机会。现金奖励并不多…对选手真正的激励是能有机会看到他们的代码应用于谷歌那无处不在的搜索引擎。谷歌还开放了一些程序界面（应用程序编程接口，API），这使热心志愿者可以利用其他网站的数据做出他们自己的混搭式网站。另外，谷歌还经营着一个叫做谷歌实验室（谷歌 Labs）的公共网站，一些拥有不成熟创意的用户可以把创意的模型贴在这里，并寻求有关使用和改进的反馈。这种方法率先被谷歌地图、谷歌桌面、谷歌新闻通知以及谷歌视频等服务所使用。因为谷歌在早期就把这些创意公布在谷歌实验室并使得外部创新者为其思考，所以这些创意最终成为真正的产品和服务的机会就大得多。
麻省理工学院的艾瑞克·冯希贝尔教授指出：“创新群体不会受制于诸如软件之类信息产品的发展状况。”①他引用了对改进或定制实体产品很重要的用户创新群体，涉及的实体产品的范围很广，包括体育装备（比如冲浪板、滑雪板、山地车等）、医疗设备（比如临床化学分析仪），以及为主要连锁餐厅供应的食品（比如酱料）。 。 想看书来
第四章 创造一个新机遇的激流（6）
如果你想要激励一群创新志愿者，那么你要考虑以下这些问题：
哪些企业外部人员会关心我的企业所关心的问题？
这个群体需要企业进行哪种投资从而建立信誉和信任？
什么样的非金钱刺激会带来志愿者的贡献？
什么样的机制…网站、同行评审过程、论坛区、标准和协议、设计工具包等…可以用来促进他们的创新贡献？
把提高外部创新与内部创新之间的比率作为你公司的目标。一个组织如果能更好地利用外部人员的智慧和能量，那么它的创新收益就会更出色。
播撒足够多的种子
创新的本质总是与偶然因素有关。但是如果你能理解创新在很大程度上是一个数字游戏，那么你的企业就会提高偶然事件发生的可能性…在许多个橡子中总能长出一棵橡树。你必须保证创新途径的前端有大量的创意涌入，这样才能保证途径的终端会产出足够数量的成功。
关键是不论你试图在哪方面进行创新，比如有包装的消费品、医药品、金融服务或者工业设备，你都将面对一个不可避免的算术问题：在1 000个创意中只能找到100个具有足够商业潜力并值得去为之做一个小型实验的创意。在这100个实验中，只有10个被认为值得用大量的财务支持去认真努力实现，当然，只有一两个可能会成功。换句话说，要想发现具有改变企业命运的变革力量的创意，你必须首先构思出成千上万个创意。
考虑一下那些在加州淘金热中寻找财富的具有创新精神的冒险者。他们必须筛选一吨又一吨的泥浆和垃圾，才能发现一些珍贵的金粒。同样的原理还适用于寻找黄金商机。不论你是否喜欢，你的企业必须筛选大量的创意从而找到那一两个隐藏起来的宝贵创意。
让我们用风险投资业务来比喻这个“创新算术”。绝大多数优秀的风险投资家会给你与上面相似的数字：在他们收到的每1 000个商业计划中，大约有100个准企业家会被邀请面谈；而在这100个潜在风险中，风险投资公司最终只会向其中的大约10个进行投资；在被投资的这十个机会中，风险投资公司预期有两三个会破产，有5到7个经营得还算可以并带来中等的回报，而只有一两个会大获全胜。
几乎没有公司愿意接受这个成功比例…尽管我们没有理由相信跨国企业找到增长机会的概率会比风险投资找到好项目的概率高。的确，为了追求效率，大部分大型组织最终还是将“废料”和“奢侈物”从他们的构思成果中排除…而这些正是创新的原料。
许多CEO似乎认为，一个由组织中最聪明的高层管理人员组成的团队可以在一些更聪明的顾问帮助下，在短时间就能想出一个可以带来上亿美元收入和利润增长的创意。或者他们干脆把创新变成在研发实验室、孵化器、新创事业部门或者特殊团队中工作的一小群“专家”的任务，寄希望于某个人最终会偶然或者按照既定设计构思出“大创意”。但是这些同企业其余部分隔离的封闭领域通常无法构思出能够对企业利润产生重大影响的创意。它们不能取代由创新性的战略选择所组成的创新途径，这些战略选择可以使核心业务蓬勃发展。
你可能很难接受（或在内心主张）这个事实：在你得到的所有创意中，只有10％的创意能得到实验的机会，而大概有90％的实验无法让你得到预期的结果。然而正如风险投资概率所说明的那样，真正的问题不是你会失败多少次，而是你的成功所带来的价值。至关重要的不是任何特殊实验的成功，而是创意和战略选择的组合如何作为一个整体发挥作用。一个新创意失败的概率可能会很高…例如80％， 而在一个包括10个这类实验的组合中，如果每个实验成功的概率是1/10，那么它们之中很可能有一个会带来丰厚的回报。就是这样，你找到下一个好机遇的概率很大程度上是由你撒了多少种子以及你尝试了多少新事物决定的。。 最好的txt下载网
第四章 创造一个新机遇的激流（7）
在这方面，谷歌又是好榜样。它的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林掌握了这种创新算术。谷歌诞生在硅谷这个令人激动的实验地，他们懂得创造出下一个谷歌的方法是在企业内部复制同硅谷一样的环境。他们的目标是不断地创造“产业孵化器”…即那些创新商业创意、服务以及软件应用，虽然它们初始的规模会很小，但是有一天会成长为巨大的利润源。谷歌允许他们的员工花费至少10％的时间在任何感兴趣的事物上。这给了员工自由，他们可以创造大量新想法并且将其付诸实验以看它是否有价值…我们前面提到过，这就是我们每天使用的谷歌服务的大部分来源。
拓宽创新途径的前端
还记得在第一章中讲过的通用电气每年要增长至少150亿美元的创新目标吗？在美国，整个书店行业或者整个健身中心行业整个音乐制造分销行业的综合年收入才能达到这个数字。当然，你自己的增长目标可能没有通用电气那么有野心，但是如果你想在创新路径的末端得到丰厚的回报，你就要确保你的企业没有在创新路径的前端对新创意的激流进行限制。
有的企业不知不觉地将创新定义得过于狭隘，将创新成果限定于探索新产品创意或颠覆式新技术。虽然这些创新类型本身并没有错误…它们确实也可以带来丰厚的赢利…但重要的是，你要明白能够帮助你的企业获得增长和战略革新的创新类型并不只有这些。
为了避免这种“创新短见”，你要试着拓宽创新途径的前端，这样它就能向各种各样的不同创新机会开放。①比如，考虑一下以下这些创新类型：
技术创新：这是指使得我们做事方式发生根本性变化的技术突破。比如，它们会取代整个产品集，以某种方式重塑客户体验，开拓重要的新市场，或者大幅度地颠覆现有的产业结构。想一下类似互联网、个人电脑、数码相机、自动取款机、轿车中的安全气囊和导航系统、电子邮件、语音信箱、闪存或者戴森吸尘器这样的东西。技术创新会对所有产业造成巨大影响。在医疗保健方面，创新成果既提高了医疗保健服务的质量，又改善了病人的体验，比如远程医疗（远程健康监控、诊断和治疗）、电子病历、手提式扫描仪、移动数字助理、药物洗脱支架以及外科机器人。
产品创新：这包括以下革新：苹果公司的iMac、iPod和iPhone系列产品；丰田公司的普锐斯混合动力车；赛格威代步车；新的宝马MINI Cooper轿车；伟哥的畅销药；或者看起来不是那么光鲜却仍然是重要创新的产品，比如加州鲜货快递公司的预清洗服务以及特制袋装沙拉，或者佳洁士的一次性电动牙刷。
服务创新：比如PayPal的支付服务、嘉信银行的在线股票交易，或者恩特租车公司不再将注意力局限于机场，还将汽车租给附近地区的客户。
运作创新：这是指对一家企业的运作流程进行优化或重组，从而使它具有竞争优势。比如沃尔玛的供应链管理、思科进行合并与收购的方式或者联邦快递对信息技术的利用。
成本创新：这为那些位于低工资但是产业集群非常发达的地区的企业创造了巨大的成本优势。比如，在家电产品行业，日本企业和韩国企业相继成功地建立了生产成本优势。在过去10年里，中国的企业已经将逐渐普遍的成本优势扩展为对整个商业模式的重组…而且现在开始在主要产业的“高端”进行竞争，比如家用电器（海尔）、能源（中石油）、计算机（联想）以及时装（宝姿1961）。① 电子书 分享网站
第四章 创造一个新机遇的激流（8）
体验创新：这种创新改善或重塑了客户购买或使用一种产品或服务的体验。比如麦德斯公司将汽车保养服务带入了公共停车场，在喜达屋酒店可以睡“天堂之床”，与你的女儿一起在“美国女孩”专卖店购物，或者为了使讨厌的疾病得到快速治疗而去CVS速治诊所看病。
管理创新：这是指为创造一个持久的竞争优势源泉而进行的企业核心管理流程的创新。管理创新包括战略计划、情景规划、品牌管理、全面质量管理、精益生产以及六西格玛管理。
商业模式创新：这是指对现有的商业概念进行再设计或者创造全新的概念。宜家家居、eBay、苹果、戴尔电脑以及西班牙的服装零售商莎拉，这些企业都已经成功进行了商业模式创新。有时候一个伟大的商业模式可能是围绕一个产品创新而形成的。比如，Nespresso…雀巢的胶囊咖啡系统，消费者除了购买咖啡机之外，还需要持续地购买胶囊，甚至还要加入一个用户社区（Nespresso俱乐部）。
产业创新：这是指建立新的产业体系。比如，为了变革美国人听收音机的方式，XM卫星广播公司必须具备跨越不同产业的三四个元素…娱乐服务提供商、汽车公司、卫星公司…这些都构成了一个全新的产业生态系统。同样的，苹果公司必须将来自不同产业的主体聚合在一起，从而建立并持续增强iTunes/iPod平台。
很显然，从产品创新到商业模式创新，再从商业模式创新到行业创新，过程会变得越来越复杂。另一方面，形成竞争优势以及产生新财富的潜力会随着创新层次的提升而增加。颠覆式的商业模式和行业体系对竞争对手来说是最难复制的创新类型。
尽管我们所能列举的创新类型并不是最详尽的，但是它起到一个提示的作用，让你的思想超越新产品、新技术或者仅仅是“酷炫”的设计，从而大大扩展了你的创新范围。①因此，作为实际的一个步骤，问一下你自己：我的企业目前对战略机遇的寻找是否包含以上创新类型的许多种，或者还包括其他类型的创新？如果不是，那么我们能不能通过考虑和寻求更多最适合我们的商业环境的创新来拓宽我们创新途径的前端？
简言之，你对创新机遇的搜寻范围越广阔、限制越少，那么你发现如何创造新价值的概率就会越大。在本章的后面部分，以及第五章和第七章，我们会为你提供一些指导…关于如何以及何时通过将更多的战略核心引入构思过程以便将精力集中于“靶心”。
增加创意的组合
有时候，仅仅一个战略创意就能够刺激构思、启发新思想，并使你看到一个让人激动的新机遇。但是，就我们的经验看来，那些具备扭转局势潜力的创新往往来自不同类型见解的交叉点。
我们在前面已经指出，突破式商业创新主要是“创造性碰撞”的产物…就是说，它们基于我们所定义的4种不同类型的见解的组合：未验证的信条、未利用的趋势、未充分利用的能力和战略资产，以及未表达出的顾客需求。
你的目标应该是从这4个不同的视角中获取各种各样的见解，并且通过使它们相互碰撞来检验是否为创新带来了新的机遇。
为了说明怎样组合或者碰撞各种各样的思想才能让我们发现突破性的商业创意，让我们看两个案例：费城电力能源公司和惠而浦。
第四章 创造一个新机遇的激流（9）
重新思考能源
费城电力能源公司现在为埃克森集团所有，它的前身就是费城电力公司，自1881年成立以来，曾经一直在公用事业上成功地运营。然而，在1996年，费城电力公司的领导者发现他们以往的统筹战略在很快就要解除管制的市场中会变得一无是处。公司的年度增长已经放缓…徘徊在1％~2％，他们知道，要想在新的竞争环境中得以生存并继续发展，就需要转变战略以及公司的增长日程。
为了抛弃习惯性的战略方式，费城电力公司开始致力于建设探索洞察力的基础，他们的做法与我们在前几章中提到的大致相同。费城电力公司的团队努力检查那些在企业和产业内公认的陈规旧俗，并问自己：如果颠覆这些规则会发生什么事情？为了改变企业的优势，他们开始在市场环境下寻找工作中存在的断层。他们非常了解自己能胜任什么以及优点，并且寻找将它们转化为新的增长机会的方式。他们还有意识地去寻找那些未表达出和未满足的顾客需求。以下是他们的一些主要见解：
陈规旧俗：据说在未来，发电行业所赚的钱都来自下游节点的变化…从管理发电厂和发电网络的“旧业务”，到“零售代输”的新业务（向消费者…主要是企业销售能源服务）。费城电力公司向这种思想发起挑战（而这种思想几乎已经成为行业内部的一个传统观念），并且形成了一个有关零售机会吸引力的相反观点。它的关注点变为：我们怎样才能建立一种战略，而这种战略基于我们所拥有的独特或稀有的竞争力和优势？
陈规旧俗：那时在行业内广为流传的另一个陈规旧俗是能源企业应该谨慎地对待核电。那时候，行业内核电厂所需的资产成本最高，而且大家都对随着核电站而来的调整和消费者的抵触有戒备心理。然而，在其他企业看到不利的一面时，费城电力公司却看到了机遇。
核心竞争力：费城电力公司的“探索团队”的发现之一就是企业独特的核心竞争力在于能够高效地管理大型的、关键的、相对较老的发电厂。这项竞争力来自费城电力公司在宾夕法尼亚州桃花谷的核电站的经验，公司将这个10年前的“问题电厂”成功转变为一个低运作成本、高产能绩效的榜样。这使企业自问：如果我们把核心竞争力引入其他能源公司越来越不愿进入的领域会怎么样，即其他公司厌烦的对老核电站进行的高效管理？
当“探索团队”完成了他们的工作并且将这些新见解放在一起进行“碰撞”时，呈现出的是一个大胆而且非传统的增长战略。当这个产业中的其他所有人都在向零售领域转移时，费城电力公司决定将它已经开始创建的零售营销组织完全剥离，同时努力成为美国的低成本能源批发供应商。作为这个战略的一部分，公司接着购买了北美洲的许多核电站并使之扭亏为盈，这其中包括宾夕法尼亚州臭名昭着的三里岛核电站，尽管这个核电站的账面价值为亿美元，但是费城电力公司仅用2 300万美元便将其买下（那时候好像没有人对它感兴趣）。①
费城电力公司战略转变的结果证明他们这样做是正确的。2000年，费城电力公司与优尼康公司合并，组成了芝加哥电能公用事业公司（Exelon Corporation），这个公司现在是美国最大的核能生产商。它的17个核设施生产的核能占美国全部核能的18％。 电子书 分享网站
第四章 创造一个新机遇的激流（10）
对家电重新定义
在另一个行业…国内电器业，我们来看惠而浦的一款叫做Briva的新式洗碗机的起源。这款高度创新性的产品的创意来自于将不同类型的见解进行组合和碰撞，这些见解包括：产品的中断、未满足的消费者需求、一个陈规旧俗以及一项竞争力。
产品的中断：在过去的20年里，每个发达国家中增长最为迅速的人群就是单身家庭。这个趋势并不是看不见的，它一眼就能被识别出来，但是整个白色家电行业似乎没有注意到，或者至少没有关注它。看一下那些常用的家电…例如洗碗机、冰箱或者洗衣机，它们是为谁生产的？凭大小判断的话，也许是为4人家庭生产的。而现在我们都知道，情况已经不是这样了。
未满足的消费者需求：绝大多数家电生产商忽视了这个深刻的、根本性的社会人口统计方面的变化，这导致一种消费者需求未得到满足：为单身人士设计的家电。传统的家电太大了…比如说，如果一个单身人士每天工作数小时，而且可能白天在家只吃一顿饭，那么要想把整个洗碗机装满要用一到一个半星期，到那时候盘子上可能�