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3。 以前没有得到充分利用…“我们知道它的重要性，但是，我们需要更多地利用它。”
这些重要的洞察结果…它们会扩展组织的视野…应该融入组织关于创新和战略的对话，以激发大量新的发展机会。
最终，你从发现过程得到的不仅仅是洞察力，还有共识。你希望你的发现团队能说：“我们认为（a）这是公司能够颠覆的最重要的传统；
（b）这些突变很可能颠覆我们的行业；（c）我们能够更好地利用核心能力和战略资产，创造新产品、新市场或业务；（d）发现消费者未被满足的最重要需求…潜在顾客，我们能够满足这些潜在需求并创造新价值。”
本书的下一部分，将讲述怎么利用洞察力来激发成千上万的新观点和商业机会，并且解释为什么要提出大量的战略选择，而不是集中所有注意力和资源寻找一个“大构想”。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：我/我们怎么才能提出带来重大创新的新观点？
领导者的责任：
使用前面提到的4种视角，从4个维度开拓你的思维：挑战传统，利用突变，利用能力和战略资产，了解消费者未表达的需求。
使这4种视角成为你公司未来独特观点的基础。
在进行洞察以及验证过程中争取广泛的公司人员的参与。
创新挑战：我/我们怎么知道自己在推动我们的思想…挑战我们的核心信条？
领导者的责任：
用与以往不同的方式分析公司的市场和竞争状况。尝试通过问不同的问题得到不同的答案…使用传统、突变、能力/资产和洞察消费者4种视角。
有系统地挑战公司以及所在行业的商业模式。你也许决定保持一些现在的做法，但你应该有意识地这么做，而不是盲目地根据惯性。
让能提出新观点的“外部人”…根据行业传统来说没有偏见的人参与组织的创新过程。
通过挑战自己和别人以产生一系列丰富的集中的洞察发现。你能清晰描述“不知道、不受重视和未被充分利用”吗？
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第四章 创造一个新机遇的激流（1）
扩大和提升企业的创新途径
导读
一个机构或组织中，每个人都有创新的潜力和冲动，但只有那些滋养创新精神的公司才能看到创新的成果。你曾利用网络鼓励并搜集创新想法吗？你是否将你的公司对外开放？宝洁公司内部的所有研究人员都可以使用一个叫做创新网（）的门户网站去寻找他们可能遇到的科学难题的解决方案。这个网站有一个叫做“问我”的功能，这使研究人员可以就一个问题或者需求向世界上大约1万名宝洁内部和外部的技术专家发帖求助。就像加里·哈默说的：“这些人的激情足以解决你的问题。”你了解谷歌如何鼓励创新吗？与你的猜测相反，谷歌并非靠高额奖金获得创新和解决方案，因为创新来自于个体实现自我的天性，就像荷尔蒙的积聚一样，不可阻挡。如果将你公司的未来寄希望于高明的领导层外加一个智囊团，你的公司也会实现创新，但这不是战略性创新，而是暂时的冲动。此外，只有大约10％的创新能够看到实效，你会坦然坚强地面对90％的失败吗？你是否还天真地以为创新就等同于产品创新？分析一下你敬重或者憎恨的但确实比你公司优秀的那些公司，会发现创新的完整概念是“模式”，客户服务、渠道建设、生产/服务管理、产品设计、技术更新，哪个环节都缺一不可。
在第三章中，我们概括了一些建立一个创新战略洞察力的基础所需要的原则和方法。如果很好地发展了这种洞察力，那么它所带来的新颖视角会帮助你了解到重大创新机遇…其他公司可能忽视或忽略了这些机遇。它们会帮助你形成关于某一产品类别、市场区隔或者你正面对的产业挑战的一个全新观点。它们会激发以一种深刻的方式去改革你的核心商业模型的突破性理念，或者创造能够直接平衡公司的核心竞争力和战略优势的新的“空白业务”。这一章描述了你的组织如何应用这些强有力的“探索领悟”生成一个涉及产品、市场和产业空间的充满增长机遇的激流。
在接下来的内容中，我们将提出5个用于扩大和提升企业创新途径的设计准则（不仅仅是你的产品研发途径），这样企业的新产品、新服务、新战略和新业务就成为持续创造财富的溪流。
前3个设计准则有关扩大创新途径…建立一个能够从组织内外产生和获取新颖思想激流的高收益流程。它们是：
1。 包含尽可能多的思想：为了搜寻新的增长机会，寻找可以利用组织内所有潜在创造力的方式…并且从你的客户、供应商和合作伙伴的扩展网络中寻找。
2。 播撒足够多的种子：你要意识到，创新在很大程度上是一个数字游戏…为了得到完美的创意，你需要首先生成许多创意。
3。 拓宽创新途径的前端：通过把你的创新途径向更广泛的创新机遇开放而提升你创造新价值的概率…不仅仅是新产品、新技术以及“酷炫”的设计。
采用这些准则会让你的组织走向创造利于创新文化的长路，这意味着组织产生那些能够带来新财富的思想的概率会变得非常高。
然而，通过增加创意的绝对容量来扩大创新途径仅仅只做一半的工作。通过扩大创新这些创意的质量而不仅仅是数量来扩大创新途径是组织同时面对的一个挑战，也是后两个准则所涉及到的。
4。 增加创意的组合：通过各种类型见解的“碰撞”来寻找那些真正具有扭转局势的潜力的创意。
第四章 创造一个新机遇的激流（2）
5。 围绕特定的主题进行设想：通过将精力集中于明确定义的公司挑战、客户问题或者产业争论来建立创新的“靶心”。
与那些通过诸如头脑风暴、创造性思维游戏、在线意见箱等常用的、更传统的思维方法所产生的创意相比，重视最后两个准则会帮助你产生更高质量并更具战略价值的大胆、非传统的创意。这是因为这些创意会坚定地以你的“探索领悟”为基础，并同公司战略相一致，而非凭空产生。
让我们更为详细地思考一下这5个设计准则。
包含尽可能多的思想
在第三章中我们描述了4个“探索视角”，它对于建立创新战略洞察力非常有帮助。如果你现在将这些洞察力作为产生突破性思想的基础，那么你的目标就是尽可能快地开放整个创新流程，这样公司内越来越多的人可以参与进来。为了寻找新的增长机遇，你的最终目标是有效地利用组织内尽可能多的思想…甚至是组织外的。
公司很少意识到将更多创意纳入创新途径的最好方式之一是索取创意。百思买公司懂得这个原则，这家公司有一个对每位员工开放的、系统化的、高度自律的底层创新项目，这个项目叫做顾客中心循环（Customer Centric Cycle），它鼓励公司内的每一个人都思考能够带来差异化的、端对端的购物体验的新方式…并且分享公司利润增长所带来的财务奖励。这个项目的实施带来了大量的店铺层面的创新，这使雇员注意到那些能更好地服务顾客的方式。它还推动了从百思买公司的供应链到服务提供和营销项目的所有方面的变革。
培养公司内部的创新者
你认为你的雇员中有多少人是创新者？实际上，又有多少人认为自己是创新者？能告诉你他们将自己的创造力完全应用于日常工作的雇员又占多大的比例？虽然绝大多数公司告诉他们的员工在工作的时候要动脑子，但仍有许多公司仅限于旨在改善运行效率的方案智慧的应用。他们很少要求所有的员工去参与构想新市场或者新的增长战略。现在仍然有太多的高级执行官认为创新仅仅是一两个专有部门的工作（比如研发部门、新产品开发部门、特殊团队和孵化器），而不是去发掘组织内潜在的巨大创造力。
这个问题源于一个普遍的观念，即“普通”员工不可能成为创造财富的创新源头。回到几十年以前，我们发现相似的偏见阻碍了大多数西方企业达到更高的水平。
在日本人向我们推荐使每个人都致力于质量工作的流程和方法之前，质量工作在大多数组织中其实仅仅是一小群人的责任，我们把这些人员成为“检察员”，质量工作就是他们的专属。确实，在那个时候，绝大多数公司的执行官会认为“普通”员工能够而且应该为质量负责的观念是十分荒谬的。
作为工业革命的重要组成部分，企业坚信提高生产率和效率的方式是不断减少一线员工的决策权和能力。他们认为只有那些拿到相应薪酬的“专家”才应该去思考并解决某项工作该如何执行。另一方面，“普通”员工拿到薪酬后要去执行，他们要遵守刻板的程序并且应该毫无异议地去完成。
之后，爱德华兹·戴明和其他人一起提出了完全脱离上述范式的观点，即管理者应该培训一线员工有关统计过程控制的知识，他们还应该充分发挥员工的决策权和能力，这样做会带来积极的投资回报。另外，质量运动的诞生首先促进了日本经济的快速增长，而且之后又彻底变革了美国的制造商与消费者之间的关系。书 包 网 txt小说上传分享
第四章 创造一个新机遇的激流（3）
如果关于怎样改善质量的答案就是发掘整个组织中普通员工的解决问题能力，那么我们为什么花了这么长时间才悟出创新也应该使用相同的方式？换句话说，为什么很少有企业去尝试将员工的能力应用于创新？企业为什么将创新的任务只交付给某些专门部门的少数“专家”、骨干，却没有为组织内的所有人提供更好的创新机会？
很明显，大多数企业都缺少将创新途径向组织以及组织外部人员完全开放的机制和结构。据加里·哈默的观察，这种做法要求从根本上改变关键的管理流程…它确实对大企业内部工作完成方式的本质构成了挑战。①或许，有些管理者认为普通员工缺乏创新思考所必需的能力，而英国历史学家保罗·约翰逊则不这么认为。在对西方历史中的伟大创造者…从贝多芬到迪士尼…进行研究后，他得出结论：“我们每个人都具有创造力，唯一的问题是怎样将其开发出来。”②
在过去，普通人从未拥有过解放他们创造力的工具或者机会，现在他们有了。看看今天的世界，你会发现到处都有卧室DJ、业余电影导演、播客、游戏开发者、博客写手以及市民记者。用新的、容易上手的软件工具武装起来的普通人正在证明：他们具备惊人的创造力。因此，这个挑战（机会）将把所有那些没有在企业中得到利用的潜在创造力发掘出来…通过消费者、供应商和合作伙伴的扩展网络…并且将纳入到你的创新途径中。
正如普通员工成功实现了质量工作，我们坚信普通员工也可以实现创新，但这一切的前提是你的组织愿意发展一个能教授并鼓励普通员工成为创新者的交往建构，它可以解放他们的想象力，并以合适的方式支持他们为创新所作的努力。
你可以从提高创新者占员工总数的比率做起。简言之，将自己看做创新者的员工数量越多（不管他们的正式工作是什么），实现的创新就会越多。鉴别一下你公司中承担创新角色的人员（研发人员，产品开发职员等），如果这些人员少于10％，那么你要在未来的1年内让这个比例达到原来的3倍…不是通过雇用更多的创新专家，而是让企业现有的员工参加创新流程和活动。①
向你的员工传达你希望他们产生新创意的信息…即创新即使不是他们工作的全部，至少也是他们工作的一部分。然后给予员工锻炼自己“创新肌肉”所需要的培训、时间、工具和空间。每一个部门和业务单元都要有提出创意或者参与创新活动的员工基准比例。给你公司中的所有人创新的机会。做到所有这些，你的创新收益就会上升。
记住，戴明关于全面质量管理的愿景的核心是一个简单而深远的理念…“质量管理，从我做起”。在这个经济时代，创新是主要的竞争武器，而不是质量，因此这个理念在新时代需要重新解读。我们认为实现创新的基础是全公司层面对“创新从我做起”这个理念的深刻理解。
利用网络的力量
能够让成百上千的员工参与分享思想以及新创意产生过程的一个重要方式，就是利用网络的力量。比如，IBM经常使用互联网在线进行方法收集。某些时候，IBM会邀请全世界的员工…有时甚至包括他们的家庭成员和朋友，以及客户和顾问…去参加一个全球性的开放源代码的构思训练。有一个构思训练包含两个长达72小时的创新对话会议，会议基于以激进的新方式去利用IBM的技术。CEO彭明盛对自己的员工讲，这是技术类公司第一次将其最珍贵的秘密向全世界公开，他说：“好吧，世界，你告诉我们该怎么处理这些家伙。”①他还宣布IBM将为那些从在线构思过程中脱颖而出的最具前途的创意投资1亿美元。总计有53 000人参加了IBM这个特殊的创新活动，而且这为运输、健康、环境、金融以及商业方面的突破性创新贡献了许多珍贵的创意。在这个活动的第二轮，他们根据这些创意的潜在商业价值对其进行排名。书 包 网 txt小说上传分享
第四章 创造一个新机遇的激流（4）
把眼光放到你的组织之外
要想从你所有的员工那里要求和期望获得创新，你还可以做哪些事情呢？你可以去识别存在于组织外的巨大创新潜力…通过你的顾客、供应商以及合作伙伴所带来的扩展网络。许多公司已经在大约10年前做到了这一点，因此你可以适当地采用一些“开放式创新”形式的机制。我们的同事埃米·马勒经常把这个描述为“利用全世界的智慧”。
当然，企业长久以来都在试图利用外部的创新源补充内部的开发成果，这方面的典型战略包括向创新性企业申请技术授权、调查领先用户以获得新创意以及将研发外包给高校或者加入研究联盟。而发掘世界上不断增加的人类创新储备则是新的方面…去采用组织外数以百万计智慧的想象力和技能。这体现了开放企业的创新流程以便同世界的智慧进行免费交流而产生的强大力量。
让我们看看宝洁公司的例子。你可能认为宝洁公司同外部合作伙伴进行协作并将产品创新的成果带入市场已经有很长的历史了，但事实并非如此。宝洁公司在过去更以自己的创新流程为荣，它非常依赖内部的研发实验室去开发新产品。而现在不是这样了，宝洁公司的董事长拉弗莱在2001年做出了一个根本性的公司战略转变，他尝试使宝洁公司一半的创新来自组织外部。
“连接与开发”是公司开放式创新项目的一部分，宝洁公司内部的所有研究人员都可以使用一个叫做创新网（InnovationNet）的门户网站去寻找他们可能遇到的科学难题的解决方案。这个网站有一个叫做“问我”的功能，这使研究人员可以就一个问题或者需求向世界上大约10 000名宝洁公司内部和外部的技术专家发帖求助。宝洁公司还链接到其他的网络，比如InnoCentive、NineSigma以及UTEK’S U2B……这些是把千万个科学家、专利、技术以及宝洁公司自己的技术都连接在一起的在线社区。即便已经与出色的专家建立联系，研究人员还可以从班加罗尔的一个研究生那里获得最具创新性的答案。另外，公司已经从业务单元中指派了一个名为“技术企业家”的大团队，它的作用是主动从外部世界寻找新创意和解决方案。
宝洁公司的前任创新与知识副总裁拉里·休斯顿这样说道：“你不可能拥有所有的科学智慧和聪明头脑……我们宝洁公司拥有150个科学领域的7 500名研究人员，但是在宝洁公司之外还有150万名出色的科学家。因此我们很容易想到，如果好好利用自己的7 500个头脑以及那150万名科学家的重要智慧，我们就能生产出更好的产品。”①
宝洁公司已经同许多竞争对手（比如高乐氏）签订了共同开发协议，这样各个公司将分享自己的技术和研发途径，以获得合作所带来的新商机。最近的一个成功案例是高乐氏推出的GLAD Press’n Seal，它是一种创新性的保鲜膜，同宝洁公司的相关产品基于相同的密封胶技术。实际上，宝洁公司现在为每一个技术专利设定了一个“保质期”…即如果3年内该技术没有被组织内部利用，那么宝洁公司会将其卖掉、授权或者捐赠给外部市场。
宝洁公司还广泛应用互联网去获取消费者对新创意的反应。在过去，公司要花费大量时间和金钱去制作实体样品并做市场调查。而在今天，通过利用计算模型，过去在现实世界要花费两个月的事情在虚拟世界中只需要一两天就可以了…而且顾客可以通过互联网不断进行直接反馈。txt电子书分享平台
第四章 创造一个新机遇的激流（5）
另外一个例子是IBM，这个计算机巨人通过利用它的阿尔法工程网站将内部的研究人员和产品团队同外部的软件工程师群体连接在一起而取得了许多成功。这样做的目标是围绕IBM的新兴技术形成协同的思考和对话，在修复漏洞、交换创意以及寻找新应用的工作中纳入外部人员。IBM将新软件的前期版本挂在网站上供软件工程师下载、检验以及修补…单独做或者同别人合作。之后工程师可以通过电子留言板、在线问卷或者电子邮件向IBM提供反馈。阿尔法工程网站目前每天吸引数十万独立访问者。
有时这个网站还会帮助IBM“释放”创新机会。一个似乎不会被应用的项目被贴在阿尔法工程网站上后却引发了外部人员不同寻常的浓厚兴趣，这出乎IBM的意料，并促使IBM的管理者重新对软件进行思考。这就产生了现在众所周知的可扩展标记语言（XML），它是IBM的WebSphere服务器软件的主要特征。
宝洁公司和IBM显然是具有国际影响和规模的大型成功组织，它们独特的方法非常适合各自的商业战略和企业文化。然而，西北大学的莫汉伯·索尼认为，适合像宝洁公司这样企业的东西可能并不适用于其他组织。①在莫�