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领导者的责任：
保证所有的经理…至少保证你领导下的那些经理…具有一个明确可衡量的创新目标，并将此作为他们年度考核的一部分。
建立合适的组织机制以给员工提供进行创新的时间，并且让经理负责帮助员工在日常工作时间中找到创新时间。
创造一个能在组织内部所有水平和所有部门之间传递创新责任的组织机制（在第十一章会有更详细的介绍）。
将创新培训列为头等大事。建立对每一名员工进行创新培训的计划，并从中招募有经验的员工作为创新顾问和创新指导者。
创新挑战：你充分利用组织内部的员工多样性…以及你所处的更为广阔的竞争市场了吗？
领导者的责任：
当你在组织一个常规活动或者进行一个创新活动的时候，切记要让你的团队呈现出多样性…不同的背景、不同的组织层次，以及不同的工作经验。
提供虚拟和面谈的组织机制，以获得来自组织内部或者外部的创意。
建立基于计算机系统的工具和平台，使“创新水池”的水更容易增加。
建立或扩展外部创新者网络…与你的核心战略相关。
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第三章 建立新型战略洞察力的基础（1）
史蒂夫·乔布斯、理查德·布兰森、比尔·盖茨、詹姆斯·戴森、迈克尔·戴尔，他们都是卓越的创新者和企业家。正如加里·哈默所说的，看起来似乎这些人的创新和财富创造是很自然的事情，差不多是“反射式的”。①传统的观点认为创新是创造性的天才和商业领袖的专属，他们因为“古怪”而和我们中的大多数人显得不同，使他们能够以独特的方式进行创新，这对于普通人或一般的公司来说是不可能做到的。
显然，直觉和创造性才能以及偶然事件，无疑是创新等式中的一部分。但是假如深入创新者的思想，能够更精确地解密发现过程会是怎样一种情况呢？如果我们能够开启那神秘的“黑匣子”看看它的工作原理又会怎样？如果我们能够发现突破性创新者怎么构想出他们的革命性思想，他们怎样发现那些其他人没看到的重大战略机遇，以及他们怎样用直觉感受世界的与众不同（其他人没有这种感受），又会如何？更重要的是，如果我们能够逆向设计这个过程…使我们能将神秘的过程变得系统化，又会是怎样一种情景呢？
本章揭示了这些问题的答案，并且描述了组织…不仅仅是有天赋的个人…怎样通过学习发现其他人遗漏的新奇视角成为持续的创新者。
创新的4种视角
如果一个人深入地观察上百个企业创新的案例，就会发现一种有趣的模式。我们不时发现创新不是来自天生杰出的个人，而是来自从新奇的视角观察这个世界…如果你能从不同视角观察，你就能创新。创新来自不同的方式看待事物：特殊的视角使创新者看透熟知的事物，从而发现以前未曾看到的东西。实际上，4个重要的视角…4个“感性视角”…在大多数创新故事中可以看到，并且表现出企业或公司的特征。
在一个接一个的案例中，我们发现创新者通过以下视角得出他们的见解：
1。 挑战传统：质疑深植于公司或行业内的关于什么能带来成功的信条。
2。 利用突变：发现能够使做事规则产生重大变革的趋势模型。
3。 利用能力与战略资产：将公司作为一组能力和资产的组合而不是作为特定市场产品/服务的提供者。
4。 了解未表达的需求：学会了解消费者，换位感受消费者未表达的感觉，识别未被满足的需要。
这是很重要的信息：建立创新能力和提升个人创造力关系不大，而通过整合具有洞察力的观点（通过以上4种视角）激发公司突破性创新与建立创新能力关系更为密切。
本章中，我们会研究以上4种视角的细节问题，并且探讨创新者怎样通过这4种视角发现新的机遇。我们也将探讨公司的创新团队能够产生有效战略洞察力的方法和技术。有效的战略洞察力，意味着有可能开启重大的创新机遇。本章最后，我们提供了一些特定的标准以评估洞察力的质量。
挑战传统
关于突破性创新者的一个重要发现是他们通常被认为是唱反调的人。他们将一些传统的观点…行业中的每个人都接受的绝对正确的原理…完全颠覆。
例如，宜家家居公司员工会问：“为什么家具必须定制交货并完全组装？为什么我们不能提供标准化的组件让消费者选择然后让他们自己组装？”戴尔的员工会问：“为什么电脑公司需要庞大的分销商网络销售它们的个人电脑？为什么它们管理自己的库存，而这本可以让它们的供应商来做。”嘉信理财的员工会问：“为什么产权交易需要通过高佣金的经纪人进行？为什么不在线进行交易？”西南航空公司的员工会问一系列问题…不仅有关急剧降低飞行成本，而且涉及剧烈变革航空业传统商业模式。例如：
第三章 建立新型战略洞察力的基础（2）
为什么航空公司需要使用轮辐式航线网布局模式？如果用点对点飞行，使飞机保持更长的飞行时间从而给消费者带来效益会怎么样呢？
为什么航空公司需要一种复杂的、一成不变的收费结构，在商务舱和经济舱之间做选择？为什么不能只提供一种舱位使事情变得简单而直接？
为什么航空公司需要不同飞机组成的机群？如果我们能够只使用一种类型的飞机运行会怎么样？
为什么抢夺其他航空公司的顾客是在航空业中竞争的唯一方式？如果我们能够吸引现在乘坐汽车、火车或自驾车的人来乘飞机又会如何呢？
创新者是这样一些人，他们乐于挑战强大、毫无争议、深植于人们心中以至于没有讨论余地的行业传统，这些传统阻碍了行业寻找其他商业模式的可能。剧烈变革消费者期望、竞争规则或行业结构的战略创新，通常来源于对其他人认为理所当然的信条的质疑。
传统是关于思维取向的东西，规定了我们怎样去感知、过滤、反应。传统趋向于植入一个公司或行业做生意的方式中，包括形成关于竞争、定价、组织、营销和开发产品/服务的“正确”方式的主要逻辑。传统不能定义为“坏”或必然错误。实际上，它们对于在一个分散的组织中建立共同的认识以及使团队顺利有效地一起工作是非常重要的。但是当它们的作用被腐蚀时，问题就产生了。它们开始抑制而不是促进成长。如果一个企业不能超越传统，传统就会成为潜在的限制因素。如果继续任其发展，传统可能蒙蔽组织，使之看不到创造财富的新机会。在很多案例中，成功使得企业做生意的“一种方式”变成了“唯一的方式”，至少在高层管理者的思维中如此，而这给创新性挑战者提供了机会。
不要盲从领袖企业
让我们设想一下，你的公司在一个行业中竞争，而这个行业中有一个强大、地位牢固的领袖企业。为了冲击和取代领袖企业的地位，你将采取什么策略呢？例如，你怎样对抗一个巨人企业（如软件行业中的微软）？不要尝试肉搏战…我们都知道网景、Lotus Notes、IBM的抗衡性操作系统OS/2以及其他很多竞争对手都出现了什么结果。破坏微软强势地位的唯一方式是通过挑战企业传统…如谷歌和Linux所做的。
多年来，微软开发和销售软件都围绕着一个特定的传统方式进行组织和管理。那就是，编写有着上百万行代码的非常复杂的程序，然后将带有授权的套装卖给消费者。这种商业模式显然没有错…毕竟，微软通过这种模式统治了软件行业数十年，同时为股东创造了巨额财富。实际上，微软做得非常好。但是软件行业的发展不会因为微软发现了这种商业模式而停止。想想谷歌通过发布在线软件服务而不是你在电脑店购买的套装，已经挑战了微软的基本传统方式。
从历史上看，微软试图使它所有的软件程序以一种紧密集成的方式运行，以Windows操作系统作为平台将其他所有软件联系起来。这造成了一个程序操作方面的大难题，而这就是微软使用大量的程序员花费约6年的时间开发Vista…Windows操作系统的最新版本的原因。实际上，推迟多年以及庞大的开发预算，微软仍然不得不省略掉以前承诺的一些Vista功能（遗憾的是，省略的是最具革新性的功能）以便及时推出。因为微软的软件是相互依赖并反向兼容的，由于产品组要努力通过连续的升级来使软件策略衔接起来，这就导致了越来越复杂的程序问题。相反，用户可以通过浏览器独立访问谷歌的各种服务，从而颠覆了微软“集成软件”范式，这极大程度上降低了软件开发的复杂性。
第三章 建立新型战略洞察力的基础（3）
如果你是Windows用户，你想使用某个特定软件的最新版本，就得不停地向微软购买软件更新授权…这对微软来说是巨大的收入来源。相反，谷歌基于网络的软件服务，用户只要打开浏览器就可以即时使用了。
微软的核心商业模式主要基于销售软件。谷歌则是通过联系网络的自我强化来赚钱：广告主为发布广告和广告点击付费，同时用户享受简易的谷歌搜索。而且，谷歌的免费搜索软件捕获了大量的注意力，广告主愿意为此付大价钱。现在，谷歌的软件…如谷歌网络工具条和PC搜索…在戴尔电脑上作为标准安装，甚至有人在谈论谷歌浏览器。这给微软来自Windows操作系统和Office办公软件套装的收入带来了直接的威胁，这就是为什么微软投入数十亿美元进入在线广告的原因之一…试图争夺谷歌的广告收入。微软CEO史蒂夫·鲍尔默说，他的目标是在未来几年内，使在线广告收入占到公司总收入的25％①。
另一个挑战微软传统的是Linux操作系统。微软雇用大量员工开发软件，而Linux则是一种开源平台，它基于充满激情的志愿者组成的全球网络。与销售不允许用户修改源代码的专利授权软件不同，Linux创造了一种“公众授权”，允许用户修改源代码，只要这些修改能够为更多的用户群体所利用。
很多年来，微软的传统认为软件开发是“像建设大教堂一样编写软件，由一个个天才或者一小群博学者光荣地独立工作”。而《大教堂和市集》（The Cathedral & the Bazaar）的作者埃里克·雷蒙德认为，Linux是颠覆性的，与市集模式相似，包括不同的日程和方法。②
谷歌和Linux在软件行业的成功颠覆了传统的大教堂模式…而正是这一点帮助它们变得如此流行。
反其道而行
其他行业的模式通常也是一样的。那些从根本上再造消费者期望和创造多数新财富的公司必定是行业挑战者…它们乐于质疑深植于人们心中的信条从而成为唱反调者。
例如食品行业，创新性公司如全食食品超市（Whole Foods Market）、Odwalla公司、维他水公司（VitaWater）和鲜货快递公司（Fresh Express）都选择走与大的全球食品企业相反的道路。它们的战略不是“便捷与价值”，而是“营养与可靠”…它们对来自本地新鲜、自然的食品加价，让消费者自己“发现”这些食品而不是作为全球品牌去推销。这些公司具有颠覆行业传统的勇气，难怪它们中的一些被其挑战对象所收购…可口可乐收购了Odwalla和维他水公司，而奇基塔公司收购了鲜货快递公司。
探索和挑战传统…在你的公司和行业中颠覆什么带来成功的传统观点…是发现可赢利的创新和增长机会的关键方法，这种方法使你有了发现新的行业规则、结构、产品以及竞争空间的可能。
开始行动
你愿意成为公司的唱反调者吗？如果你想使用第一种创新方法…挑战传统，你的任务将是质疑深植于你公司和行业的信条，发现其他人未曾发现的不合理之处，问一些其他人从不曾问过的愚蠢问题。
这种练习的目的在于激起对传统思想束缚的勇敢反抗…识别和挑战所有被先例证实的行业标准，抛弃妨碍组织成员思考非传*略的心智模式，而这些非传*略可以使组织超越行业平均水平。
识别传统
我们已经定义了什么是传统，那么怎么才能识别它们呢？下面4种方法可用来帮助企业思考在哪里以及怎样寻找传统。无论对于团队还是个人，尝试思考在组织内或行业中哪里存在传统，我们发现将这些方法作为启动平台是非常有用的。。 最好的txt下载网
第三章 建立新型战略洞察力的基础（4）
1。 展示信条：识别共同假设（例如“价格是关键变量”或“特定的消费者群体是主要服务市场”）以及趋同的产业战略（在价值陈述、供应链、产品构造、定价、营销策略等方面，商业模式基本上很难区分）。
问问你自己为什么会存在这些共同假设。是由于一些基本经济规律吗？或者仅仅是因为大多数公司被相同的牢固信念所俘获？想想如果你颠覆这些共同假设和行业战略会发生什么呢？你能想象用替代方案做事吗？如果是，将会带来什么机遇？消费者将得到什么好处？
2。 发现不合理之处：透过消费者的眼光寻找公司或行业日常事务的不合理之处。
回顾一下，想想为了公司的方便而在不知不觉中强加给消费者的那些烦恼、沮丧和困难。
在大多数公司中有很多这样的“不合理”之处…一些是非常细小的，但即使是细小的事也显示出了创新的机会。拿旅馆业为例，为什么愚蠢地在酒店壁橱里的衣架上安装警报系统防止失窃？为什么不是向拿走衣架的消费者收取费用…让检查冰箱的工作人员同时也检查壁橱？这样，酒店甚至能将壁橱变成一个利润中心了。或者为什么即使你半夜住进旅馆，仍然必须在第二天中午前退房？为什么不按24小时付费呢？同样的方式也可运用于汽车租赁业，你可以按小时向赫兹租车公司（Hertz）和爱维斯公司（*is）租车。
这种练习的目的在于使你学会认识那些不合理的地方，以及寻求解决方案。大多数不合理之处隐藏在从业者内部人员中，这种事实反映出这些人不会去创造性地思考怎样使消费者的生活更便利。他们不会站在消费者的角度从各个方面重塑他们的商业模式。
3。 走极端：如果我们找出行业普遍规则的不合理之处会发生什么情况。
产生持续性破坏的创新者倾向于走极端。以亚马逊网站为例。回顾20世纪90年代早期，你可以到宽敞的实体书店，比如Barnes&Noble或Borders，在那里你能找到大约250 000种出版物…即使现在听来仍然是很多书。但是当杰夫·贝索斯开创他的在线业务之后，他没有根据传统书店的存书量确定提供275 000~300 000种出版物…或者比传统书店多10％~20％的存书量。他的想法是给亚马逊网站客户提供250万种出版物。这就是走极端。
遗憾的是，我们中的大多数人从来没有想过将事物推向看似荒谬的极端…我们只是接受它们。我们不断地在可能的狭隘的空间里运作，因为我们没有探索可能的外部限制。
作为一种智力锻炼，尝试观察所有绩效参数，如价格、效率或服务速度，然后问你自己：如果它们得到巨大的改进将会怎么样？想象你能改进这些参数，不是x或1x，而是10x或50x，甚至100x。如果你做到了，将会给消费者带来什么利益？
4。 寻求双赢：找出消费者面临权衡的情况，并思考如何解决。
消费者通常会被告知他们只能两者选一…而不能兼得。如果你能找出一种方式让他们同时兼得又会如何？想想低糖汽水、低热量食品、无咖啡因的咖啡、无酒精啤酒等。所有这些产品都不需要消费者做出妥协或权衡。
还有很多的例子。丰田通过提供高质低价的汽车重塑了汽车业的规则。在美国，好市多量贩店通过提供低价高端产品，在零售业做了相似的事情。像Zara和H&M这样的公司（近来甚至包括塔吉特公司），都在以相对不贵的价格销售非常时尚的服装。西南航空的例子向我们表明，我们可以购买低价机票，并享受非常高质量的服务，而且更便捷、更有趣。 电子书 分享网站
第三章 建立新型战略洞察力的基础（5）
如果你从让消费者选择变成让消费者兼得会怎么样？例如，寻找消费者在一方面受益但同时在其他方面受到损失的情况，尝试消除损失。问问你自己如何将单赢变成双赢。这种练习教会你：无论在任何情况下，当你听到“选择”这个词时，意味着你将有可能找到创新点。
利用突变
突破性创新者不是预言家或情景规划者。他们不试图预测未来或想象10年后世界将是什么样。相反，他们常常在潜意识里识别正在发生深刻变革的事物，懂得其他人没有察觉到的变革征兆。正如着名的美国未来学家约翰·奈斯比特所说，他们靠直觉把握“根植于现在的未来”。①
革新战略通常利用一些深入系统的变革力量。例如，这种变革力量也许是数字化（谷歌新闻），或全球化（过去数十年间在全球发展的MTV），或崛起的极限运动（新的超高悬挂弹簧棒的发明）。你的目标在于跟随时代潮流…利用一些在全球范围内积蓄力量和速度的趋势。
那么，“突变”确切是指什么呢？它不是一种简单的趋势、发明或技术，它是趋势的融合，是一些明显不相关的如技术、人口、生活方式、地缘等发展的聚合，它们共同造就了剧烈产业变革的潜力。这些突变…与单个趋势形成对比的趋势融合，有使行业竞争规则和结构产生剧烈变革的力量。它们通常是重大创新的导火索。
我们常将突变描述为“从……到……”，用以反映在消费者需求、生活方式、行业环境等方面发生的重大变化。
突变
一种有潜力极大地改变竞争规则或者行业结构，开创重大新机遇的趋势。
你能发现更大的趋势吗？
让我们举个例子。下面是4个看似不相关的趋势，现在在每个发达国家也许都非常普遍：
人们的工作时间比过去更长。
单亲家庭的数量稳步增加。
晚婚。
花费越来越多的时间上网。