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般无从下口……
案例1：
童因为自己部门（OEM部）的一个项目要和另外一个部门的邵合作，但是因为不了解邵部门的产品运营、技术规则（该部门的产品正在全面改进，正处在新旧交替的阶段），而且这个项目还涉及到一个公共平台，而这个平台是由另外一个部门负责，并且有其自己的规则和技术术语，童因为和公共平台进行过合作，所以相对于未与平台合作过的邵，他更了解公共平台的术语。
为了了解两个部门的技术、规则（主要是邵部门的）并设计出一个可行性方案，童通过邮件、面对面与邵进行了多次的沟通，终于了解了邵部门的规则和项目涉及的技术，并就一些基本问题达成了一致，但为了慎重起见，他还是写了一份详细的书面需求，作为邮件发给了邵以及自己的上司还有整个部门的领导（他特别关注这个项目），一方面作为合作的基本依据，另一方面也将两个部门达成的共识记录下来，但他犯了个小错误，最开始的项目背景介绍名词解释处，他写错了一个参数，但并不影响整文档的使用（方案中、正文中都是按照正确参数描述的）。
但是邵回了一封信，一下子把童逼到了窘境，信如下：
需求的背景错误，所以整个文件不可信。
反复沟通的次数近两位数，沟通效果极差，完全是因为对平台用户的术语歧议造成的，建议OEM部推行一个比较标准规范公共平台专用术语，并推广到全公司，不能因为OEM部内部的术语规定造成我们的困扰。
关于项目，我们只能保证在技术不做调整的情况下填加一个本部门现成的标准模块……
这封信不仅发给了童，同时还抄给了童的上司和部门领导。
童收到这封邮件后马上懵了，同时非常生气，因为据他记得大多数的沟通都是在了解对方产品的运营细节，就算像邵说的，也不过是件小事，有必要把这件小事弄得所有部门主要领导都知道吧？这对自己的业绩和能力无疑是种损害……
分析：
相信很多人都有过类似的经历，毫无征兆的情况下突然之间就被同伴扔了一颗“定时炸弹”过来。
面对这种尴尬的局面，我们有时很难保持冷静，头脑一热往往做出一些过激的行为，而让合作伙伴之间的关系受到伤害。
为什么会出现这种事情呢？为什么与我们并无过节的合作伙伴会用这种方式令我们陷入困境呢？难道真的是对方的人品有问题？抑或是我们的人品有问题，才引得别人忍无可忍呢？
虽然有的时候会出现上面的情况，但大多数情况下我们所面对的并不是人品有问题的人，而是无数没有人际交往常识的好人。
以上面的案例分析：
邵是无疑是个好人，他认为童的工作、能力有问题，但是却把最终责任归咎于专用名词的歧义，从这一点上看，邵并还是比较厚道。
而他反映的歧义问题也是存在的现实，只是这并不是像他看到的那样是“最主要”原因。
而这个好人会做出另童尴尬无比的事情的原因，则源于邵性格中最主要的特质：负面思维。
质疑型的邵，其先看负面的特质使得他对“曾经不快的感受”记忆非常深刻，有时侯那种不快产生的情境和故事都忘记了，但那种感受却依旧十分强烈，这些感受很大程度上来源于各种场合的沟通——问路遭到的冷遇、要求退换商品时的阻挠、问问题时遭到的白眼，或者是他们臆想出来的故事和想象中的尴尬感受，这让他们对沟通有着很深的恐惧，甚至下意识的回避。
而当有不熟悉的人“打”上门去进行沟通时，所感受到的那种防备和距离是十分明显的，即使你是个熟人，当你一脸严肃或者声音紧张的和他们说话时，你会发现——他们的通常面无表情。
邵对于沟通的恐惧是下意识的，他很怕受到来自对方的伤害。
除了害怕受到伤害之外，质疑型还很害怕暴露自己的弱点——不善沟通。
恐惧感让他们通常会躲避可能产生恐惧的任何事情和行为，沟通是种技巧，需要练习、学习，可以提高也可以退化，长期不事沟通的人自然谈不上有良好的沟通技巧，而拙劣的沟通技巧常常令质疑型的人感到困扰甚至屈辱，越是重要的沟通越令他们感到无力和悔恨。
而很少有让他们感到愉快的沟通的愿因还在于他们对于他人的挑剔。
质疑型的人对陌生人的认识通常使于这个人的缺点，而当那些有缺点（特别是那些缺点是他们自己也拥有，并且努力想驱除的）的人通常会让他们产生厌恶感，而这种厌恶感反映在接触中会是：不耐烦、语气强硬、暴燥。
如果说接触陌生人、不熟悉的人时，他们还有一点礼貌的话，对于自己熟悉且信任的人来讲，他们中很多人都会变成任性、不留任何情面、脾气暴燥、口无遮拦的魔鬼……
所以大多数时候，很难有愉快的沟通，而这种不愉快往往会很长时间占据他们的大脑，这种情绪要么令他们沉溺在思索分析中，要么尽快逃跑。
如果思索和分析得出的结论是——错不在我，我知道问题的结症在何处，我已经有很好的解决方案确保以后不出现这类问题，这个时候他们便不再恐惧，要么十分兴奋（为了自己的发现），要么十分愤怒（为了对手的无能和“罪孽”），不论是那种感觉都会令他们抛开本就很淡薄的“人际意识”冒冒失失地宣布他们的发现（尽管这个所谓的发现很多时候并不一定全面，甚至是片面的、不够客观的）。
了解了质疑型的性格和想法，就不难想象邵的心思了，他在这个时候已经把注意力全部集中在自己的发现中——专用名词的歧义，而完全忽略了合作伙伴的处境，完全没有意识到彼此的合作气氛是十分脆弱的，需要所有参与的人小心翼翼地呵护，他的脑袋里完全没有“自己也要对人际关系的好坏负责”这个概念；甚至是“人际关系”这个概念（这虽然很令人恼火，但却也是他们单纯的表现，毕竟说倒底他们的本质其实是个聪明的大孩子）。
而且，即使没有恐惧，以他们的思维模式，也很容易发现“打上门来”的那些人身上的“缺点”（毕竟人无完人么），而这些缺点中总有一些会令他们感到不快甚至是愤怒（其原因放在后面分析），当这种时候，他们所表现出的抵制、轻慢非常明显，让人很不舒服。
操作方向：
让我们看看童是如何处理这个问题的。
童最终回了邵一封邮件（当然是抄给所有人），全文如下：
邵，你好！
邮件收到！非常感谢你的建议和支持！
我提供的文档中确实存在错误，谢谢贵部的同事的细心和负责，给我们指出来，不过该处错误仅是一处笔误，后文中提到的同一参数均不是错误的，并不影响整个文档的可信度，这一点请放心。
关于名词解释这个问题，确实说出了现有的实际问题，确实大家的沟通有很大障碍，也亟待改进，但是公共平台的术语是沿用平台开发部门的说法，并不是OEM部的内部专用术语，所以，建议把相关问题提给平台开发部，请他们在全公司将术语的内涵和外延统一，OEM部一向很希望并且支持公司内部的专用术语统一。
至于我们之间的3次面谈和5次邮件往来，我希望你能谅解，因为我们两个部门的技术、运营互不了解，存在很多隐藏的障碍（包括运营方法、技术细节），仅通过一两次的沟通总会有所遗漏，而我本人则希望，能在开发之前尽可能的减少因遗漏和失误造成的返工和人员、时间上的浪费，这一点也希望贵部的同事能够体谅。
当然，如果贵部有更好的方法，能让大家不经过沟通就能了解彼此产品的技术细节和运营策略，并制定双方都满意的合作方法，我们非常欢迎提出来，如果有必要，可以由OEM部出面，请贵部给我们培训一下。
最后，我个人有个请求！我知道贵部的同事们都很忙，但还是希望能抽出时间将需求文档看完，再讨论、评价我方提出的方案！
非常感谢贵部的协作和个位同事的支持！
虽然童的处境很尴尬，但是他并没有站在敌对的立场，也没有摆出强硬的姿态，而是将事件本身的严重性弱化（其实本来也不是什么严重事件），大体有以下几点：
。 保持合作的姿态，并且尽可能照顾合作者的面子和情绪；
。 首先承认对方观点中正确的部分，并表示赞许，再从另外一个角度将需要澄清的问题打正；
。 以低姿态，将对方丢来的、无法解决的难题，反推给对方解决，以期让对方了解——问题难解决是大家都知道的，也许我的解决方案不是最好的，但你并没有更好的替代方案。
。 以体谅的口吻，提醒对方，不要断章取义。。 最好的txt下载网
陷入激烈的情绪
成就型管理者的感觉很敏锐，这是他们的长处，但同时也是一个短处，因为他们的情绪很容易受到外界影响而产生波动，一旦失去冷静陷入不理智的情况，言行难免产生偏差，走至极端。
案例：
老李是某化工产品公司的CEO，某天他在听取销售主管汇报时了解到，公司主要零售商因某些失误使得老李化所在的工产品公司上一个季度的业绩下滑了10个百分点，老李非常愤怒，亲自起草了一份言辞激烈甚至有些伤人的邮件，并叫来秘书，要她将该邮件发给对方公司的负责人，并要秘书立刻召集电话会议，打算给对方公司一点儿颜色……
秘书觉得信中言辞颇为不妥，但是上司又在气头上，于是她借口老李马上有个重要会晤把事情压下来， 2个小时后老李原本激动的心情平静下来，觉得自己刚才的措辞很不妥（万一发那封邮件发了，肯定回失去一个重要的合作伙伴），于是连忙在会议间歇抽空打电话，让秘书停止发邮件，等自己重新改过后再发……
分析：
这并不是说我们不能宣泄自己的情绪，情绪本身没有对错，宣泄情绪也无可厚非，而且适当的表现出自己的情绪，对于事件的解决有时候会起到意想不到的效果，但情绪的宣泄也会有负面影象。
不适当的情绪宣泄不只会给同僚带来困扰，还会影响合作伙伴，如果说得罪了同僚或者下属，大多时候还不至于影响公司利益，因为很少有损害公司利益却不影响个人利益的时候，管理级别越高越是如此，但是合作伙伴则不同，有很多时候，我们与合作伙伴之间的利益是不重合的，所以也更加容易引起裂痕。
怎么做才是最恰当的、最合适的？判断的先决条件是保持冷静、理智，但是如果沉浸在情绪中就很难清醒的看待问题，先贤们也不能保证自己在被强烈的情绪（比如狂怒或者狂喜）中还能客观、全面的分析。
而且没人喜欢对着头狂怒的狮子，也没人喜欢受到别人的责难，一旦发怒，结果只有两个——别人因惧怕而沉默；被你的狂暴激怒，跟你对着干。
如果是前一种，当你把自己的情绪发泄到别人身上时，实际上是将负面能量也丢给了其他人去消化，这有点像中国人常说的：“宁愿我负天下人，不可天下人负我！”
如果是后一种，天晓得事态会发展到什么地步，虽然商场上一直是：没有永久的敌人，也没有永久的朋友！但敌意造就的失败却也比比皆是。长久以来建立起来的信任、默契很可能在短短的几分钟内土崩瓦解，没人愿意毁了自己的生意甚至是大好前程。
就算是你处于有利位置，对方因为某种原因不能给你好看，但是谁又能保证在时机成熟的时候，你背上不会被人插上一刀呢？
操作方向：
情绪是一种能量，它既可以成就一件事、一个人，也可以轻而易举的毁掉任何你希望的……
在职场中，专业的从业人员利用展示情绪达到自己的目的，而不仅仅是为自己的情绪找个出口，而是让情绪成为自己手中的工具，如果要达到这个目的则必须保持冷静，冷静的分析环境、博弈的双方等等，不管是对下属、上司还是对竞争对手、合作伙伴的互动中，不被情绪左右是获得成功最基础的个人能力之一。
时保持冷静，任何情绪的流露都应该是有目的的，有价值的（虽然这并不容易做到），一旦我们陷入激烈的情绪，以下事件便难以避免，但这几项中无论哪一项都会造成人际危机！
愤怒…我们曾经的辉煌
案例2：
老冯在某咨询公司工作，他的助手小张是个既勤快又温和的女孩子，但是老冯发现，好几次他交给小张的工作都没能及时完成，终于在小张又一次延误了与某公司的合同签字时，他再也忍不住了，在工作总结会上大发雷霆，把小张臭骂了一顿，并威胁她，如果再有下次就开除她。
等老冯冷静下来后觉得自己做得有些过火，小张这时一把鼻涕一把眼泪地把今天的事情摆了一遍，这其中不仅有老冯交给她的其他事情，还有老冯妻子忘了家里的钥匙、女儿吃饭时发现自己忘记带钱，老冯的生日派对的筹备，老冯他副手的一些事情等等，他这才发现，小张今天一天做的事情一点都不少，而且全部都是以自己为中心发生的……
分析：
过分激烈的情绪虽然有用，但是也有的时候却会变得很可怕，其原因在于——过激的情绪会开启“应激机制”，让我们进入“非常状态”。
人的行动、思维无一不是我们的意识与客观世界相互作用的产物，而意识与客观世界之间是依靠人类的各种感观相联系的，它们负责把客观世界的各种信息输送到我们神经中枢，通过分析得出结果，根据结果产生行为和思维。
正确的结果、行为依赖与正确、全面的信息、正常的识别、正确的处理，三者缺一不可！
说起来这很容易，但是我们大脑的运作却绝非如此简单，以至于现在科技依然无法了解我们是如何处理信息的，但有一点是可以肯定的——我们的大脑不仅能够正确处理日常那些繁琐、枯燥、毫无特别之处的常规事件，使得我们能够做个典型的正常人，完成各种常规、高难工作，还有一套完美的应激机制，使得我们在非常规状态下爆发出潜在的能量！
愤怒就是这么一种机制！
首先，当人处于愤怒状态时，我们大脑中某个不常用的部分会突然兴奋，相应的会有一些列的化学变化，使得我们的信息处理机构产生变化（很多人有过——在愤怒时，预测后果、危险的能力减退），
其次；而这些变化会直接影响到我们的感观，使之变得与常态不同（比如，痛觉变得迟钝），其对信息的选择性、倾向性更强，表现在行动上则是——我们的行动能量明显上升，比如：说话声音变大、动作变得敏捷、力气突然变大、决策变得果断甚至是鲁莽。
这种机制产生的原因尚无定论，有人认为是源自人类初期恶劣的生存环景和为生存进行的残杀有紧密联系，但是现今社会，我们所处的环景恐怕很难在有机会碰到足以让这种机制适用的情况。
这种在人类繁衍中起到至关重要作用的机制，在先进社会中却时不时给我们造成麻烦。
每当这个时候，一个人无疑变成了聋子、瞎子、傻子，作出的任何事情大多是偏激、过分，甚至是错误的，即使侥幸做对了，也只能说明我们的运气实在是太好了，但下一次是否还会有如此运气呢？
操作方向：
愤怒是人类的一种应激的心理机制，是人类正常的生理现象，它对我们来说至关重要，也许我们可以说，有了它人类才能有今天，但是我们不总是需要它，好在它不是完全不可控的，但是要控制这头小魔怪必须刻意学习和练习，每个人的情绪规律变化规律有所不同，控制方法也不仅相同，平时多关注自己，找一找自己情绪变化的规律，甚至做一些有效的小暗示帮助自己解决情绪的升级问题。
总之得做点什么，找到这头小魔怪的弱点，先栓上个链子，等到它出来的时候，你只需拽住那条链子就好。 电子书 分享网站
事必躬亲和失误
企业中的管理者，除了自己的日常工作外一般都承担着培训下属的职责，这不仅仅是因为身为部门的管理者，员工的能力会直接影响到部门的工作业绩，还因为企业中有能力得管理者中，很少有“菜鸟”级别的（即刚刚开始工作，没有从事过具体事务）。
管理者一般都是由有一定工作经验，而且在工作中的表现相对出色（至少比大多数下属）的员工担当，因为有较多的机会接触更多的人和更多类型的事件，一般都会有其独到的工作方法和相对丰富的工作经验，所以
虽然身为管理者，往往有出色的工作表现，但是仅仅凭借一己之力毕竟无法完成部门内（公司内）所有的事务，所以才需要有更多的人写作完成工作。
但是即便是这样一个目的看似明确，对大家（培训者和被培训者）都有好处的事情，仔细想来却也颇为复杂。
因为，既然要培训，则必须回答几个问题。
首先，培训包括几方面因素？
这个比较好回答，从角色分：培训者、受训者；从侧重点分：人、事；还有目的、手段、结果……
但是要培训员工的哪些技巧？
培训的内容？工作方法？做事技巧？主动性和自主思考的能力？
采用何种方式培训属下呢？
像母亲一样手把手的教授？还是任凭下属自己去摸索？抑或是时不时的在关键环节提示一下？……或者我们可以采取任何我们认为适合的方法，而不去考究它是否有效呢？
n 事必躬亲和失误
《吕氏春秋·察贤》
宓子贱治单父，弹鸣琴，身不下堂而单父治。巫马期以星出，以星入，日夜不居，以身亲之，而单父亦治
曾经，我们对于那些像巫马期一般勤勉的管理者，总是冠以很多溢美之辞比如：事无巨细，全程关注，而且越是高级管理者这样做