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杂，所以我们还不知道为什么回出错，所以完全相信知觉，有很大的风险。
所以对于依赖自己感觉做决定的人来说，风险更大。
还有一点也增加了危险系数：面对一大堆具体数据和琐碎的基础工作时，成就型偏向于把这些他们称之为：体力劳动的工作分配给其他人执行，所以，在做决策的时候，成就型管理者一般不会想得太细，即使他有时会想到细节，但是别指望他能系统、全面地涉及细节，差不多就先动手是他们普遍的特性。
但是能决定事件成败的，并不只有宏观的方面，某些细节也会起到举足轻重的作用，而这些往往容易被成就型管理者忽视，所以发声例子中的事情就不难理解了。
作为下属，特别是那些喜欢运筹帷幄、试图把所有导致失败的因素都扼杀在摇篮中的“质疑型”，对成就型管理者的这种“不过大脑”的特性（实际上也确实没过大脑）绝对难以忍受，不做任何准备、不把事情中的不确定因素全面考虑在内而轻易给出承诺，这会把他们逼疯，因为他们此时的感觉就仿佛自己是个无助的婴儿，突然之间被*地丢在冰天雪地里等死。
面对无休止的恐惧，自己又无能为力，做事又经常失败，还要为了失败而承担上司的责备（成就型管理者不太善于反思自己）……
“天哪！要杀了我就快点儿！别让活受罪！”这恐怕是他们最想说的话。
而事后，嘉奖也好表扬也罢，很多时候你会发现，这似乎不是下属想要的，如果你能让他们说真话，那么不用猜，他们想说的是：“不要奖励没关系，拜托您下一次承诺别人的时候，先问一问我们这些具体做事的人能不能完成！”
操作方向：
当你的承诺要让某具体人和部门来完成的时候，别忘记征求他们的意见，也许他们手头有其他任务，也许部门间有你不了解的合作瓶颈……
而我们也经常碰到这种时候——为了某种目的（不管是公司的还是个人的），必须让下属完成一些几乎是不可完成的任务，这时候完全是两难的境地，因为一旦征求下属的意见，得到的结果肯定是否定的，如果不征求，那么在执行时不但会有反作用力，还会失去下属的信任……
这时候不妨采用避实就虚的方法，既然有些事情、资源等等是无法变更的，索性将其说明，但是一定要说明不能更改的原因和苦衷，然后把其他方面（包括资源）的主动权交给属下，请他在满足你的主要要求的前提下，出一个（或者几个）他认为能够操作的方案，然后就这一个（或者几个）方案进一步讨论，达成共识。
群发邮件中的排序
在现代办公室内，最平常不过的就是工作邮件（特别是群发邮件），因为现在几乎所有工作都要几个或者几十个同事的相互协作才能完成，而让所有相关的人了解项目、工作的进度等，群发邮件是非常普遍的，但是很少有人注意过一个细节：收件人地址的排列顺序。
经过统计，在职的公司员工中八成的人有过关心群发邮件中自己的地址被排在什么地方。
如此小的地方为什么大家如此关注？
因为其中可以透露我们心里的真实看法：这些人在我们心中如何排序，他们在团体中公认的位置。
有一点工作阅历的人在发群发邮件时有个不自觉的规律——越靠前的人，其级别、重要程度越靠高，或者在写信人心中的地位越高，反之越低。
案例：
小孟收到一封关于项目A的数据统计报告email群发，它来自自己部门的管理者小刘，事情与他有些关系，所以他打开了信，但是首先关注的并不是内容，而是自己在群发名单中的位置，而地址的排序是这样的。
上一级部门的领导M、合作部门的同事P、本项目的执行人Q（本部门的同事）、本部门同事E、小孟、本部门同事C……
而小孟当时的心情这样的：
1。 M是领导，应该的；
2。 P是合作部门，客气一下应该的；
3。 为什么Q会在这里？也许是因为他是直接负责人吧？还算过得去。
4。 但是为什么E会在我前面？都是同级他凭什么？我入司比他早、工作经验也比他丰富、对公司和项目的了解也比他强、人脉还比他广，凭什么他比我受重视？看来我平时的猜测是对的，他对我有偏见……
从此以后，小孟便时时处处观察M对自己的态度，但是很不幸，M确实是不怎么看中他，小孟的工作激情极度低落……
分析：
根据通常的规律，我们很容易从别人的信中看出我们在团体、个人心目中所处的地位。
团体——社会的一部分，有位置、有角色、有比较，而这种比较任何人都无法回避，在加入团体之日，不但团体中的每个人都在对我们作出评价，我们自己也不断的参考其他人，对自己作出评价：我们的能力、我们的潜力、我们的魅力、我们的等等……
借此定位我们在团体中的位置——我们是否被所有人接受、我们是否被人认同、我们对团体来说是否重要……
这就好比一场赛跑，有第一名就一定会有最后一名——总是有人欢喜有人忧。
欢喜的人——别人的认同和评价与自己对自己的评估相同或者超过了自己的评价；
忧虑的人——自我评价（或者自我期望）低于他人的现实评价。
操作方向：
如果你没有一个另所有人都满意的位置排序，那么你唯一能做的是——不排序。
所谓“不排序”并不是真的不排序，而是让看见他的人觉得我们的排序方式与团体地位、我们对他人的态度没有关系。
最常见的是：按拼音字母顺序排序，但这样很耗费时间，而且不适合人员比较少的群发。
另外是无规律的排序——让看的人觉得，这种排序没有任何的规律，纯粹是偶然。
邮件的承载
邮件是一种书面语言，但是与传统意义上的书面语言不同，介质的不同使得人们很难长时间盯着它看，而且在阅读的时候，心理感受也与传统的书面感觉不同。
更重要的是邮件所承载的信息相对要少。
有过IT从业经历的人一定有这种经历——很多人（尤其是工程师）都喜欢用邮件沟通，即使是很复杂的项目，他们通常也喜欢用邮件搞定，除非迫不得已，否则他们很少通过电话沟通，更不要说是面对面沟通了，而要理解他们那些晦涩、专业性超强的专业术语、内部俚语简直象是登天，通常情况下，收信人必须打几个电话才能了解他们真正的含义，而电话那头往往会传来不耐烦的声音，仿佛在告诉你：我不是已经写清楚了么？翻来覆去的问，你有大脑没有？
分析：
为什么有人喜欢通过邮件沟通？为什么好象在工程师中这种现象中特别严重？
工程师中，质疑型人物占多数，着主要是因为编写程序所需要的两项重要素质：缜密的思考和卓越的耐心。
相对于其他性格的人，质疑型在这两方面所具备的素质尤其突出，这使得他们能耐心去研究、排除各种扰乱因素，首先思考负面的习惯和对危险的敏感，使得他们对能仅凭猜测就可以找到出数千行程序中那个不起眼的逻辑错误，构建庞大、复杂的程序框架……
但是同时，他们穷究纰漏、思考负面的特色也带来了沟通上的障碍，害怕拒绝、害怕冷遇使得在沟通中倾向于选择没有伤害、没有情绪碰撞、不暴露自己短处的方法，电子邮件无疑是他们的理想手段。
首先，不用面对可能的冷面孔，不必听那些有可能的冷言冷语，不必为自己糟糕的语言表达而窘迫，可以反复修改的书面语言，可以反复推敲，以最精辟、最逻辑、最强有力的文字讲述事实、观点、方案。
看上去似乎无懈可击，但是这也只不过是质疑型的一相情愿的想法。
现代心理学认为，各种沟通渠道所能承载的信息数量是有区别的，其中信息承载量最大的是——面对面的沟通，而单纯的书面文字沟通所承载的信息量是有限的，而且歧义颇多。
因为情绪、气氛……等信息通的传达并不是文字这种渠道的长项，特别是在要求简短、精辟的工作文章中。
而工作中任何一个简单的沟通都不仅仅是“描述”、“YES”、“NO”、“BUT”，大多数时候我们不得不在多个部门间协调利益、争取资源，而这其间起决定作用的往往只是人情、情绪、好恶，所以，我们需要花费更多心思雕琢我们的沟通技巧，以赢得更多的好感、保持良好的人际关系，了解性格规律，
做个简单的实验，
邮件收到！谢谢！
以上是典型的工作语言，从几个字中很难看出更多的含义，即使想象他出自某人之口，也并不能让我们有什么特别的感受。
但是假如是以下内容呢？
邮件收到！谢谢！（^_^）
感觉便不一样了，至少我们从这里了解到了写信人的善意和情绪。
如果把活生生的人看成是立体的，当我们与某人面对面时，在单位时间内，他所传达的信息是多方位的，如表情、气质、肢体、语言等等，这中间所传达的信息十分丰富，我们能通过对方的肢体行为了解对方的态度、情绪、对我们的感觉，通过对方的语调、措辞了解他们性格、行为规律，推测他们有可能采取什么样的行动等等，而这些信息很可能是在短短的几分钟之内获得的。
即使是一个熟练的写手，在十分钟之内要用文字描述同样的信息，也十分困难。而一个人能在十分钟内写下的文字数量是多少？两千？四千？如此多的文字尚且不能完整描述短短数分钟之内两个相互交流的人之间所传达的信息，可见书面文字并不适合交互式沟通，至少不是最好的选择。。 最好的txt下载网
邮件发给谁
邮件发给什么人也至关重要。
一封群发的邮件，因其发送的人员不同，所产生的影响和后果也不尽相同，这种例子也颇为常见。
曾经在公司中流传的“最牛的女秘书”事件就是很好的例子。
案例1：
负责收集消息的小张得到一个消息，自己公司的合作伙伴正打算和竞争对手合作，而这件事情一旦成型无意会给自己公司造成严重打击，于是他把消息告诉了自己的上司，但是这个上司刚愎自用，连查也不查就把这件事情搁置起来了，后来事情果然发生了，于是小张的上司把责任完全推在了他身上，小张不服，于是把事情经过写了个报告，并且还把自己上司以往做过的一些错事全部抖了出来，发给了部门经理和公司总经理。
总经理非常关心这件事，责令部门经理彻查此事，而部门经理调查这件事时，小张的上司自然知道了这件事，他很生气，于是先发制人发了一封解雇通知，抄送给收到小张投诉信的所有人，指小张人品恶劣。
小张去找部门经理告状，但部门经理却说自己也有苦衷，并劝告他既然与上司和不来，换个环境重新开始也不错，总强过继续留在这里，而且他答应：把开除调整为让小张自动离职，并且给他写封很漂亮的推荐信。
事情也就以小张自动离职结束了。
分析：
仅仅是多发了一个级别而已，为什么会变成这样？有没有别的原因导致了这种结果呢？确实有，这涉及到公司如何评价员工的价值、公司规则与道德规则的关系，但是最直接的原因恐怕是——公司内部的矛盾！
公司内部有着各种各样的矛盾，在合作中因为性格、表达方式、价值观、误读等问题，会不断的触发他人和我们自己的敏感点，常常使本来就存在的矛盾变得一触即发。
而要让工作、项目、合作顺利进行，一个重要原则是——尽量缓解矛盾。
而避免矛盾、缓和矛盾的方法有很多，其中很重要的一个是：在合理的范围内解决争端，用我们常说的一句俗语便是——解铃还需系铃人。
任何一个性格的人都不喜欢将自己的失误暴露给顶头上司，比如：
质疑型会觉得有危险，想到了喝斥、不信任、被解雇，所以他会拼命把自己的责任摘干净；
成就型觉得这很丢脸，不过是个小错而已，自己所有好的地方都被这个暇疵给掩盖了，超级恼火；
情感型的人会认为，以前对你那么好，你竟然一点儿都不领情！还捅给了我的上司，真是好心遭雷劈，不值得对你好；
凡此种种……
这么做的结果只有一个——最低限度让对方感到尴尬。
所以，我们也不难推测案例中那位被总经理追剿的部门经理的感受了。
既然总经理已经知道了这件事，那么这件事情就不仅仅是一个小组的管理者和他的下属之间的矛盾了，而变成了——总经理发现：某部门内部的矛盾已经激化到了连部门经理都无法控制的程度了，事情牵涉到总经理，弄不好会演变成公司级别的问题。
所以身为部门经理不得不给总经理一个交代，但是这个交代必须是，也只可能是——不是什么大问题，只是小题大做而以。
所谓“小题大做”一定是不值得总经理关注的错误，那么是来自管理者的错误显得无足轻重，还是普通员工的错误显得不值一提呢？相信通常情况下恐怕会认为是普通员工吧，因为如果是普通员工，其错误只是个案，而管理者的错误则可能意味着他所管理的整个部门、多个人都有问题。
如果把人想得再卑劣一点，就责任而言，直接下属出了问题，身为领导自己怎么说也难辞其咎，而隔层下属的错误则根本不是自己的责任。
而且事情自下而上解决（下曾员工诸层向上反映），是比较正常的工作流程，但是如果自上而下（上司发现了问题，追究下来，自己再跑去解决），就变得十分被动了。
从领导角度来说，管理的团队范围虽然包括自己权利范围内所有的员工，但是其核心团队和其直接管理团队则是自己的直接下属，而隔层下属的管理职责在其直属上司。
高明的管理者并不直干涉自己直接下属对其部下的管理细节，而是给予指导并给予其发挥空间，还有——可能的支持。
所以一般情况下，一个理智的管理者会顾及到直接下属的利益，不会如一般人期待的那样，轻易与其直接下属处与对立位置。
例子中小张所经历的这件事，在部门经理看来是三件事——第一，自己的下属犯了错误；第二，下属和隔层下属之间的矛盾已经不可以调和；第三，直接下属处理这件事的方法欠妥当。
而他可能对这三个问题怎么想呢？
第一，直接下属有错，但是任何人都不能指望自己的下属不犯错，必须允许别人犯错？最主要的是——这件事确实给公司造成了损失，但是还没严重到要处理该下属程度，身为他领导自己没有理由不支持他一下，否则其他下属会怎么看，自己必须考虑自己团队的向心力？
第二，直接下属与隔层下属的问题，处理权利在直接下属，自己直接出面会影响对方的权威，毕竟该直接下属以后还要执行管理职责，不能给他以后的工作制造障碍。
第三，直接下属的处理确实不妥，但是既然他已经做出了决定，就算自己有什么意见和不满也只能跟直接下属讲，而不能当着隔层下属，更不能拆直接下属的台，不过隔层下属既然主动找上了自己，那么自己出面折中一下还是可以的，但原则还是以不拆自己直接下属的台为底线。
而且，从另外一个角度出发，普通员工与管理者的PK ，在公司内是绝对的禁忌！
从一个普通员工的角度看总觉得：事情为什么会这样？
有人会说：这简直是毫无正义，毫无公平……也许，但我们认为的公平并没有实现这却是事实。
我们很希望正义、平等、公正、公平、公开应该是公司内人事、管理的原则（至少表面上应该如此），因为社会舆论、法律规范就是这么规定的。
所以，按照这个规则，我们总觉得不管是谁，出了错就要承担责任，即使他是董事长，就算自己的错误被别人知道了也是应该的，所以当管理者和普通员工PK时，我们觉得两者应该是平等的，没有区别对待。
虽然公司虽然是社会的一部分，但毕竟不是社会的全部，获取利益是公司最终目的，换句话说——公司是所有人合作、赚取财富的团体，在基本法律和道德伦理基础上，只要不影响公司的最终利益，其他都可以忽略。
而一个普通员工和一个部门经理给公司带来的价值是不一样的，除非失去这个普通员工会比失去部门经理给公司造成的损害要大（包括经济和其他利益），否则当两者PK时，被选择留下的肯定是级别高的部门经理，这一点毋庸质疑。
所以，不管从什么角度出发，小张的举动都够莽撞。
操作方向：
所谓：解铃还需系铃人，除非必要，否则轻易不要找对方的上司，如果必须这么做，也不要试图把事情闹大（绝对不能反映给上司的上司），两败俱伤的做法是绝对不可取的。
不要指望自己能在与高阶领导的PK中获利，除非你为公司创造的价值远远超过了那位领导，或者该领导的离开会给公司带来很大利益、避免更大损失。
欠扁的人和欠揍的行为
即使是最出色的人，也免不了面对来自各方的压力——来自直接用户的投诉、竞争对手制造的谣言和传闻，不明究里的媒体凭空的猜测……另人烦不胜烦。
但除了这些，我们还必须面对来自公司内部的压力，不相关部门不负责任的发言、甚至是利益相关部门里也偶尔会有些人跳出来，给你造成这样这样的麻烦，而所有压力和麻烦中，来自合作伙伴的阻碍通常很难处理，很多时候我们就仿佛是一只长着尖牙利嘴的猎豹，对着一只蜷成一团的豪猪一般无从下口……
案例1：
童因为自己部门（OEM部）的一个项目要和另外一个部门的邵合作，但是