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大家可能会疑惑，一位小小篮球队的教练能谈什么领导学问？坦率地讲，任何行业、任何团队，其类型、活动的特征有很大区别，正如伍登先生所言，“成功领导力的方法绝不是单一的、千篇一律的，因为领导者各有自身的特点和风格，团队中队员的天分、性格和品质也不尽相同，可以说，世界上有多少团队，就有多少种领导方法。”但尽管如此，关于领导的真谛却是有很多共同之处的，成功的实践和感悟能够给你启迪，使你和团队受益。何况世间有些团队的组织管理活动更复杂，其行为无法事先具体安排和规定，运行结果主要取决于成员的能力、互动过程、团队精神与合作，此时领导的作用和价值将会更大，也会更难！运动团队、医疗团队、研究团队即属此类，其成功领导的实践和感悟对于提高领导能力和艺术将会更有指导意义；从另一角度讲，领导的行为和结果与环境和被领导者互动过程有很大关系，很难记录和分析，有很多时候的经验之谈大都失去了事情的本来面貌，所以有“事后诸葛亮”的雅称。记得20世纪90年代初我在国外合作研究时读到一篇杂志的封面文章，大意是讲管理可以从体育运动中总结和学到很多东西，原因是我们现实中的大量管理活动没有详细的过程记录，很难进行真实有效的总结分析，而运动队的教练和运动员之间的互动过程却有着翔实的记录，从中可以发现许多领导和管理的真谛。现在还有一些学者注意研究医疗团队的组织管理过程，因为这类团队既反映了未来广为存在的知识团队的特点，又是一个有较好记录的群体活动过程。因此，我们不难想象，从教41年，获得十次全国冠军，创造了包括七次蝉联冠军、88场比赛连胜、38场季后赛（playoff）连胜、四个赛季所有比赛保持全胜的神奇纪录的伍登教练，在本书中会给我们描述非常珍贵的“一线领导”关于领导的体会和感悟！
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第7节：领导与管理（5）
伍登教练把十次获得全美（国）冠军的卓越成就归结为这样一个简单的组合：10=C F U（状态 技能 团结），这实际上道出了成功团队的三个必要条件：为实现目标团队成员所必备的技能及其间的恰当匹配；团队成员间的认同和互动；团队成员的真诚合作。2004年雅典奥运会上，美国篮球队输给阿根廷、立陶宛和波多黎各，没有获得金牌，很多人很纳闷，清一色的NBA顶尖水平的明星，怎么可能被其他国家的队员打败呢？一句话道破了其中的奥秘：美国选派的是优秀球员，其他国家选派的是优秀团队。再如电视剧《亮剑》中的李云龙团队，其往往在装备、队伍数量弱于对手的情况下不断取得胜利，其成功的秘诀在于能力的恰当组织，化整体的弱为局部的强，从而取得进攻上的优势；其次在精神上有一种让士兵们嗷嗷叫的个人魅力和领导能力；再次有不墨守成规、常常出其不意的智慧和才能。在我看来，成功的领导，首先要有成功以及如何才能成功的意识，这样在特定的情况下才会有下意识地行动，才会及时发现问题和行动机会；其次要有正确的态度，积极、上进、乐观的态度可以化悲观为乐观、化消极为主动、化不利为有利，扩大了成功的机会；再次要善于思维、特别是系统基础上的创造性思维，这样才有机会走出新路、事半功倍；另外，当然要有一定的能力基础；最后要形成一个认同、团结、能战斗的团队。具备了这些，成功就会向我们招手！在本书中，伍登教练将其成功教练生涯的领导感悟用金字塔的形式进行了系统的总结，使上述这些成功的要素和思维更加系统和生动。这个金字塔由5层15个模块构成，第一层以最大竞争力为目标、以信念和耐心形成成功的意识；第二层以镇定、自信奠定成功的态度；第三层以状态、技能和团队精神营造成功的团队思维；第四层以自律、机敏、主动性和专注形成团队成功的基本能力；第五层以勤奋、友谊、忠诚、合作、热情构成团结能战斗的团队精神。成功的金字塔总结了伍登教练成功的人生实践、成功的领导感悟，相信通过研读和思考，读者也会结合自身实际学习、感悟和提升自己的领导水平！
除了对领导真谛的系统总结外，书中不乏伍登教练许多对领导行为的深刻感悟，如“成功领导力的首要目标是最大限度地发挥团队中人才的潜能，实现其价值”。实际上，智慧、成功的领导者不是不断发现下属、团队成员的缺点，而是不断发现他们的潜力，让他们认识到自己的潜力、并有动力挖掘自己的潜力。又如，伍登教练强调：“无论做任何事，都要讲究平衡有度。人如果能够以爱为基础，事事做到平衡有度，就是做好了人生中最重要的一部分。”这不仅是他成功的感受，也道出了扮演好领导角色的基础。特别是他对领导者真正的人生目标的感悟：“帮助队员以整个团队的成功为己任，贡献出他们的最大价值，实现个人的伟大。”想想我们面临的日益复杂多变的环境和激烈竞争的事实，在知识和团队成为未来社会的主体词的时代，我们每个人所在的团队和组织实际上就是我们的人生舞台的一部分，领导者扮演着导演和服务员的角色，让每个人扮演着合适自己的角色，在这个舞台上，团结合作，演好这出戏，她不仅是领导的成功，也是我们每个人的成功，更是对社会的一个贡献，这就是时代精神——共赢！本书给我们的启示是帮助我们导演出各色各样、层出不穷的共赢演出！
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第8节：领导与管理（6）
最后，让我们再复习一下伍登教练的精彩感悟，“我的领导目标唯一不变的是：尽我们所能，全力以赴，发挥出最大的潜能。”愿我们每位领导者从“尽己之能”走向“尽己之智”，直至“尽人之能和尽人之智”！
为（《伍顿论管理》作序）
“管理学家”为何难出名
我经常被问到，为什么在中国出名的基本上都是经济学家，而很少有管理学家？甚至一些有一定影响的管理学家在很多场所经常被介绍为著名经济学家。造成这种现象并不是由于管理学家不努力，而很大程度上是由于经济学和管理学的差异造成的。
经济学重在解释经济现象，为了寻求经济的一般规律性，对研究对象进行了严格的抽象，如在经济学家眼中，所有的人都是理性人，所有的企业都是Firm，并对研究条件进行严格假定。由于其高度抽象，所以几乎任何社会现象和经济问题都可以以其基本原理进行一番解释和评论。因此不难发现，中国经济改革开放以来，无论何种场所，只要需要学者出面，即可见到经济学家的身影，听到经济学家的宏论和高见。因而，也使一批经济学家名声大噪，成为著名经济学家。
但管理学不仅要解释现象，更要解决问题，而复杂多变的实际问题及其管理情境的多样性，很难用抽象的方法找出普适的解释和解决途径。真正有效的管理方法是具体问题、具体情境下的具体分析，所以高水平管理的实现远远超过普适的科学知识范畴，还需要有哲学、艺术、经验等的配合。所以，作为管理学家，虽然也可就任何问题和现象依据一般管理理论和知识发表一番议论，但若不是所属领域专家，要真正开出药方将会勉为其难，即使是所属领域专家，在对具体情况缺乏研究的情况下，也不敢说能立即开出灵丹妙药来，纵然能深入其中，也需具体问题具体分析，甚至进行尝试或实验后，才能拿出实施方案。因此，除了那些太“胆大”的管理学家外，真正的管理学家是不敢逢场敢上的，更不是有邀请就敢讲的！所以，管理学家在不同场所和情境下的曝光率就低，相应的知名度也自然会低。
说到这里，有必要问，哪些人算管理学家？管理学家与管理专家、管理实践家或企业家或职业管理者有什么区别？这里我们并非进行学术名词讨论，也无意进行学术意义上的界定，只是进行基本功能分析。一般来讲，进行管理学问研究和传播的人可称是管理学家，如大学和研究机构的管理学教授、研究员等；以管理专业知识为基础、专门从事管理研究、实践、咨询并以此为职业的人可成为管理专家；处在管理一线的企业家、管理者统统可称为管理实践家。于是，我们可以理解，管理学家并不完全等同于管理专家，尽管其学问研究需要了解管理实际，但其目标是贡献管理知识，其对实际的了解与直接解决实际问题的要求是不同的，他们的长处是有比较系统的管理知识、善于学术总结和研究或管理知识传播，存在的价值是不断完善和充实管理学知识宝库。他们也许并不擅长实际管理问题的处理，但并不能因此说明他们水平不高，关键是以什么标准看待他们，如以学者看待，管理的许多原理和理论均源自这类人之手，他们对管理发展的贡献功不可没；若以管理专家和实践家的标准看待，他们大部分也许真的不够格。换句话说，大量管理学家中只有很少一部分人既擅长学术研究与传播，又精于实践和专业处理，即只有极少数管理学家可同时被称为管理专家。回过头看，大多数管理专家、管理实践家也不等于管理学家，虽然他们善于运用管理知识、长于实践，但并不见得专于理论研究和学术提炼。无疑，管理实践家只是处在管理岗位上的人，大部分根本称不上管理专家，甚至连基本的管理常识都不具备，这就是为什么关于管理低效和不满的抱怨声随处可听见的缘故。因此，管理实践家需要向管理专家靠拢，至少应该不断学习和掌握管理基本原理和规则，逐步提升自己的管理才能和效果。而管理专家和管理实践家均可通过与管理学家的互动得到提升，管理学家也可受益于这种互动过程，总结、证明更多的有指导意义的新学问和知识。
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第9节：领导与管理（7）
与经济学相比，管理学的另一特点是著名管理实践家比管理学家多，一是因为管理注重实践，成果是检验成功的最真实的标准，所以企业的巨大成就必衬托出实践家的伟大（有时虽然并非如此，如行业垄断、机遇等）；二是实践成果比较容易定位和追踪，即取得的成果很容易与某个具体的人或团队联系起来，这就制造了大量管理实践家名流。而经济学家知名，但却很少知经济实践家，原因是经济是一个大系统，每个人只在中间扮演一个小小的角色，成果很难追踪到个人。
我们进行这些近似无聊的区分，目的是明确各自的定位和特点，不要妄自菲薄，也不能孤傲自大，经济学与管理学、经济学家与管理学家、管理学家与管理专家和管理实践家是一个活动的不同研究侧面和不同的参与者，可相互推动和借鉴。因此，我们出版了《管理学家》杂志，试图将管理的哲学、知识、艺术和经验等进行有机的整合，通过理论家与实践家的对话，使管理的知识走向实践，使实践的经验和艺术的感悟得以升华，从而提升管理研究和管理实践，也使管理学和管理学家的作用得以放大！虽然有读者写到：“杂志的设计风格我喜欢，可是联想到国内管理学家的状况也是这么平实含蓄，就高兴不起来。我还是希望他们能像那些所谓经济学家那样，你方唱罢我登场，因为无论怎么着，咱管理学家可是来真格的，能解决一些实际问题啊！”但我还是觉得，无论是管理学家、管理专家、管理实践家，都应清晰自己的使命，脚踏实地，面对管理实践，动真格地做出各自的贡献才是！
从“三不”主义看理性管理的价值
郝志强在《牛津管理评论》撰文谈大老板的“三不”境界，即老板首先要学会“看不见”，在完善管理体系后，不要随便干涉下属权限范围内的事情，即使有不合适的地方，要装作看不见，否则就会出现老板干活员工看的现象；其次要学会“听不到”，如果老板的听觉太灵敏的话，小道消息很容易传到他的耳朵中，如果老板爱听，公司小道消息会畅行，正式的信息渠道就会萎缩或瘫痪；三是要学会“做不到”，如果大老板对公司事务常“想不到”（想到了也说不知道）和“做不到”（能做也要让合适的员工去做），这样就会让下面的人员多想，让下边的人多做，老板自己做更重要的事情。他认为，老板只有超脱才能客观，只有客观才能专注，只有专注才能超越。老板要修炼到孔子说的“仁”的境界：非礼勿言、非礼勿动、非礼勿听。“看不见、听不到、做不到的老板才是好的大老板，否则就是小老板！”但他也认为，这些道理说起来大家都懂，但做起来很难。
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第10节：领导与管理（8）
我自己也有过相似的论调，建议那些大老板在工作中要学会“视而不见、听而不闻、装聋卖傻”！目的是让组织和企业更多的人才发挥作用，特别是不受“约束”（在法律、道德框架内）地释放他们的聪明才智。领导无论是专家与否，即使自己浑身是铁，又能打几根钉子？大老板要善于放大自己的作用，做到这一点，最重要的是让组织和每个人都动起来。我到慈溪一家电器公司参观，老板告诉我他的“三大时髦”论，说现在企业家有三大时髦，驾车、用电脑、说英文，坦言他自己一项也不会，但却擅长发现和利用人才，让会的人去做，结果企业在这几方面照样做得很好。然而，很多企业或组织，领导是行里专家，看到问题更愿意自己动手搞定，特别是那些“专家管理者”，往往因其是某领域的专家，才能过人，或认为自己什么都懂，而且常常善于冲得太前，这就很容易对所有事情说三道四，对别人的工作妄加批评，结果会导致整个组织迟钝和懒惰，因为主动做事的人经常出力不讨好，还常挨批评，大家的最佳策略就是等老板指示和推动。
这里讲大老板，一是暗含事业做得很大的企业家；二是指企业或组织的一把手或关键决策人，否则所有的干部和骨干都照“三不”这样做，也会导致组织和企业无人做实事。
上述的“三不”主义与大老板如何通过组织和员工放大自己的作用与管理界经常追求的“无为而治”和强调的“抓大放小”有相近的意义，大家经常感叹的是做到很难！为什么说来容易做来难，除了老板的行为习惯以外，我认为更重要的是理性的管理制度体系不健全或缺失，因太多重要的事情需要老板决定或亲自处理，全力而为都难以有效治理，更不用说小事都抓不住还怎样抓大事？本来老板就有爱看、喜听、乐动的习惯，不太受重视的理性制度和体系的缺失或难以有效运转就进一步加深了老板的这种习性，形成正反馈！实际上，“无为”并不等于“不为”，而是“有所为有所不为”，明确方向、做好定位、建立起保证规范运行的理性体系后，自然可以轻松地“无为”。明确愿景和目标是大老板的基本责任，也是组织发展的定向，而规范的组织架构和制度体系则是组织有效运行的基本保证，同时也是放大老板个人作用的利器。
我自己在管理研究和实践中，不仅提倡“抓大放小”，更注意“以小察大”，即注意从日常小事或问题中看到背后理性制度和程序的缺失或不足，这样才能真正使大事做好；另外追求“和谐管理”，通过辨识“和谐主题”抓住大事、把握关键，通过“谐则”形成规范、理性的组织和制度体系，通过“和则”调动全体组织成员的积极性和能动性，从而提升组织的整体性和应变性，达到真正的“无为而治”，实现组织或企业的健康发展！
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第11节：领导与管理（9）
“三不”主义并不是真的不看、不听、不做事，而是为了保证更好地做好该做的事！而理性、规范的组织支撑体系则是能做好该做事情的基本保证！
打到哪儿指到哪儿
在计划经济时代，我们经常听到：“领导指到哪儿，我们打到哪儿！”从管理层级结构的权力层次来讲，这句话并没有太大错误，管理的有效性正是来源于这种高效的执行。而且，领导的地位及其占有的资源、信息等也使他们具备了较之组织内的其他成员更丰富和准确的判断力。换句话说，这句话正确的前提是领导具有正确决策的资源和能力，才不至于使组织走向歧途，否则就会出现，方向错了执行力越强、损失越大的被动局面。
遗憾的是，进入21世纪，知识经济不断深入，社会环境和领导们面临的管理任务严重地挑战着领导的权威！例如，在许多行业，快速多变的环境很难使企业和企业家形成一个时期比较清晰和稳定的战略，从而使领导时常处于茫然和困惑状态。复杂的管理问题使领导看不透其背后的逻辑关系，所以常常难以发出明确的指令，例如复杂科学发现的蝴蝶效用说明，因非线性的作用关系，局部的一个微小变化可能会导致其他地方或整体一个重大的灾难，但人们根本无法明晰其背后复杂的作用关系，只知道其影响重大，而想干预和控制这种灾难却无能为力。再如，组织地理上分布越来越分散，面临任务越来越复杂、知识含量越来越高，这时传统管理基于专业化分工协作的指挥系统将会失灵，因为管理任务在开始时很难明确分解，个人的工作任务开始时往往模糊不清，要依靠难以监督的个人通过自己的能动性和创造性来完成，等等。这一切都动摇了“领导指到哪儿”的基础，也就是说，领导要依赖于与员工及合作者的互动才能应对现实的管理挑战！例如，我和学生在讨论研究课题时，他们曾经告诉我，现在是我们“打到哪儿，领导指到哪儿”！这并不是说导师无能，而是面对很多研究问题，虽然导师有能力判断其是否具有研究的价值，抑或知道求解