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了任务。
但是，当山姆被挑选作为他所在的整个分区的研究发展部领导的时候，他开始出错了。他的工作已经发生了改变，领导的是比较大的任务——明确地说出一个远景作为理想，将职责分派、授权与他人，并且帮助人们进步——但是山姆不相信他的属下具有像他一样的能力。他常常拒绝把权力真正地下放，变成了一个事无巨细皆一抓到底的管理人，终日专注于细节，在人们表现不尽如人意的时候，他不是相信他们可以在自己的指点和帮助下取得进步、做得更好，而是索性将他们的工作全盘接下、亲自操刀。最后，在他自己的老板的提议下——同时也是对山姆自己的一种解脱——他还是回到了他原来的工作岗位，担任起一个产品开发团队的负责人。
山姆的故事说明了带头者具有的第一流的特征——超凡脱俗的优秀标准，对于差劲的表现缺乏耐性和包容、不能容忍，热心于挽起袖子做好工作，当人们碰到困难的时候，他们随时准备将对方的活儿揽过来并且按高标准做好。这并不是说这种方式不能发挥很好的作用。但是，只有在适当的情形中，也就是当员工非常积极主动、自我激励意识很强、极其能干并且几乎不需要格外指点的情况下，它才能发挥预期的作用。
卓有成效的带头式的领导风格：成功要素
要成为一位成功的带头式的领导者需要什么样的素质？这种风格的情感智力基础在于不断寻求能够提升、改善业绩表现的强大推进力，以及在把握机会方面的积极主动性。成功的能力意味着带头式的领导者努力学习新的方法以提升、改进他们自己以及那些受他们领导的人的业绩表现。这同时也意味着这些领导者不为诸如金钱或者名誉这样的外部诱惑所打动，而是宁可受到自己内心深处对于做到最好的强烈需要的激励与驱动，努力实现自己的高标准、严要求。带头式的领导者也需要主动精神，那是积极能干的人随时准备抓住或者创造机会一心做得更好的精神。但是，如果缺乏其他一些至关重要的情感智慧能力作为辅助的话，成功的推进力就有可能出岔子。举例来说，缺少移情作用，意味着这样的领导者虽然可能开心地把重心集中于完成任务，但是却容易对那些执行任务的人所面临的不断增加的苦恼充耳不闻。同样地，缺乏自我意识也会使得带头者对他们自己的失败视而不见。
这样的领导者常常会缺乏其他能力包括合作的能力或者有效沟通的能力（尤其是不懂得如何提供及时的和有帮助的业绩表现方面的意见和建议）。最引人关注的缺陷则是情绪上的自我管理能力，这方面的显著缺陷表现为琐碎的管理方式或者缺少耐心、急躁激进，甚至更坏。
总体而言，带头式的风格在与其他领导风格一起运用的时候能够发挥不错的效果，例如同远见型风格所具有的强烈激情以及亲和力型风格的团队建设相结合，都会相得益彰。当一位明星“科技人员”得到提升而担当管理岗位的时候，就像我们刚才举过的山姆的例子那样，这位天才的生物化学家在担任研究部的负责人时却遭遇了惨重的失败，带头型的领导者所面临的一个常见的问题就出现了。事实上，山姆身上体现了彼得原则（the Peter Principle）最典型的症状，被提拔到了超过他的能力所能够胜任的岗位。他拥有它原来的岗位所需要的全部技术，但是对于他所面对的新岗位而言，那只是领导必备技巧之中极其微不足道的一小部分。因此，山姆成为这样一个领导——当下属面临困难、步履艰难的时候，他会接管人们手头的工作，代其完成，他对谁都不放心，因为他不相信其他人也能够像他一样出色地工作，而且他总是太快地下结论，认定下属的表现有失水准，而对于下属做得好的工作却吝于表扬和赞美。彼得原则的另一个特征是，带头者们在他们所管理的工作的技术方面确实更胜一筹，但是他们却总是忽视领导艺术所要求的合作与协调方面的才能。
当领导者单独运用带头式的风格或者在使用的时候手法非常笨拙的时候，他们所缺乏的不但是远见，而且包括共鸣。通常，这样的领导者只是单纯地受到数字的驱动——而数字并不总是拥有足够的动力来激发人们的斗志或者给予人们动机。
因为我这么说，所以你这么做：
指挥型领导方式
计算机公司正在大出血：销售额和利润直线下滑，股票价值出现巨幅下挫，而股东们更是怨声载道。董事会引进了一位新的首席执行官，他素有转机艺术家的美誉，而他新官上任三把火乃是削减工作岗位和出售部分地区的业务，做出了那些早在几年以前就应该已经做出的强硬的、不受欢迎的决定。
结果，公司获救了——至少在短期内如此——但是，代价却是非常高昂的。从一开始，这种首席执行官就营造了一种恐怖的管理氛围，在对他的直接报告之中表现得最为尖锐。他简直就是一个现代版的成吉思汗（Genghis Khan），对于最微不足道的失误，他都会报以高声的咆哮以发泄他的不满。由于他对传达坏消息的人具有这样鲜明的“谋杀”倾向，大家都如同惊弓之鸟，向他直接报告的人再也不敢带给他任何新闻。很快，他的最高智囊团也出了差错，而这位首席执行官将许多仍然仗义执言的人炒了鱿鱼。在公司的各个角落里，士气不复存在，这个事实反映着这个行业短期的复苏之后又将陷入另外一个低迷时期。最后，这位首席执行官被董事会炒了鱿鱼。
确实，商业世界里常常充斥着那些惯于强迫别人服从的领导者，他们无视自己的滥用权力对于那些接受领导的人会产生怎样的负面影响，更不明白这些后遗症迟早会对他们自己产生不良作用。举例来说，当一个重要的医疗系统正在赔钱的时候，董事会雇用了一位新董事长，希望他能够使生意扭转颓势、起死回生——而效果却是灾难性的。正如一位医师告诉我们的那样：“他冷酷无情地裁减职员人数，尤其是看护人员的数量。医院变得更盈利了，但是医院的人手严重不足，甚至威胁到了医院的正常运作。我们根本不可能满足病人的要求，而且每个人都感觉士气低落、沮丧颓废。”
随后发生的事情一点也不让人奇怪，那个医院的病人满意度骤然下降。当医院开始在竞争中失去它的市场占有率的时候，董事长不得不把许多他原来炒掉的人又重新雇了回来。“但是，直到这个时候，他还是从来不承认他自己太无情，”这位医师告诉我们，“而且他继续用威胁和恐吓来进行管理。护士们虽然回来了，但是士气已经没有了。同时，董事长抱怨病人满意度的下降，但是却无法看到他自己正是问题的主要部分。”
指挥型风格在实践中的应用
在实践当中，指挥型的领导方式——有时候我们也称之为“强迫型”的风格——在实践中看起来又是怎样的呢？这类领导人笃信一句箴言“因为我这么说，所以你要这么做”，这样的领导者要求的是人们对其命令的立刻接受与无条件地服从，而懒得花工夫去解释这些命令背后的理由。如果属下不能够无条件的接受、服从他们的命令，这些领导者就会诉诸威胁。并且，他们不但不会下放权力，而且努力谋求对任何情况都加以控制，并且刻意实施监控检测。因此，领导对下属的业绩表现提出的反馈意见——如果真能有所反馈的话——一成不变地是把重心集中在人们做错了什么，而不是他们做好了什么。简而言之，它是创造不和谐音的一剂经典处方。
因此，根据我们所采集到的数据，在所有的领导风格之中，发号施令的方式在绝大多数情形中是最没有效果的，这一点丝毫不令人奇怪。不妨想一想这种风格对组织的氛围会产生什么样的影响。既然领导者随时随地从上到下传播着自己的情绪所具有的强大感染力，那么一位充满威胁感的、冷冰冰的领导者无疑将会弄糟每一个人的心情，而且整个集体氛围的质量也会迅速呈螺旋式下降状态。而且，虽然某些像那位强迫型的医院首席执行官那样的领导者不能意识到在他的领导风格和病人的满意度下降之间存在着某种联系，但是那种联系就在那里，是无可否认的存在。他和护士、医生们的互动作用破坏了他们的心情，因此他们在工作中不再像以前那样能够表现出欢欣和愉悦，于是无法积极调动病人的情绪，由此造成了病人对于他们的医疗中心的服务感受到巨大的先后差异。
指挥型的领导者很少使用赞美，却会肆无忌惮地批评员工，因此这样的领导者必然侵蚀人们的精神以及他们本应从他们的工作中获取的自豪感和满足感——而这些本来是能够给予工作人员争取最高业绩表现动机的激励因素。因此，这种风格会渐渐破坏一个所有的领导者都会需要的至关重要的工具：有能力赋予人们一种感觉，让他们觉得他们的工作是整个宏伟的、集体共有的神圣使命之中一个重要的组成部分。相反，在这里，人们较少感觉到自己肩负使命，甚至会对他们自己的工作产生疏远感，并且会觉得奇怪，这里的事情与我何干？然而，虽然指挥型的领导方式有许多负面作用，但是世界上的领导者之中，强迫型的领导仍然兴旺发达，占据着令人惊讶的数字，这也是20世纪商业社会典型的旧式指令与控制层级体系的遗产。这样的组织采用了一种军事化的领导模型（从上到下，“我命令你”），而这种风格实际上最适用于战场。然而，即使在今天的更加现代化的军事组织之中，在诸如建设使命感、团队精神以及集体协作等利益的驱动下，指挥型的风格也受到其他一些风格的平衡。
医学界则提供了另外的一个例子。部分由于医疗文化偏爱带头式的风格和指挥型的风格，所以在今日美国，许多医学组织都面临着一场领导危机。当然，这些风格在诸如手术室或者急诊室里是恰如其分的。但是，它们的优越性也就意味着提升到领导岗位的许多医学人士太少有机会去学习更完整的一套领导技巧与风格。
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第5章 不和谐的风格：要小心应用（2）
于是，在绝大多数的现代组织中，“因为我这么说，所以你要这么做”的老板已经变成了一只恐龙。正如一家技术公司的首席执行官所说的那样：“你能够靠压制人们去赚钱，但是那样的公司怎么可能维持？”
指挥型领导方式何时管用
尽管有着鲜明的负面倾向，但是当领导者在经过准确判断而恰当使用的时候，这种命令和控制的风格仍然能够在情感智慧领导者的技巧体系之中占据重要的一席之地。举例来说，在诸如紧急情况时扭转危机这样的状况下，管理企业的领导者就会发现指挥型的风格格外有效——尤其是刚开始的时候——解凉无用的商业惯例，惊醒人们以尽快适应新的做事方法。同样地，在一个真正的紧急状况期间，例如建筑物起火或者飓风即将来临——或者当面对强劲对手的敌意收购的时候——一个控制型的领导者能够帮助每一个人渡过难关。而且，当其他所有方法均不能奏效的时候，比如说当处理问题职员的时候，这种风格有时候却能够发挥作用。
参加我们研究的一个行政主管在走马上任一家正在亏损的食品公司的大分区总裁、受命于危难以扭转乾坤的时候；巧妙地运用了指挥型的风格。他从走马上任的第一星期就开始以强有力的行动向他的下属明确传达着自己锐意革新的信号。
举例来说，最高层管理团队过去定期召开非常正式的会议，那是充满威胁的会议室，大家围在一张大理石圆桌旁，坐在巨大的椅子中，就像那位新任分区总裁所说的那样，那张圆桌“看起来就像（电视剧《星际旅行》（Star Trek）中的）‘星际飞船企业’（the Starship Enterprise）的甲板”。人们之间的距离使他们不能够自然地进行谈话，而且会议本身非常拘谨，没有人敢斗胆捣乱。简而言之，会议室象征着在资深管理团队之中缺乏对话和真正的合作。为了发出向开放的方面变革的信号，新任董事长令人拆毁了这个房间——这是一个清楚明确的指令性风格的动作——产生了积极的效果。从那一刻起，管理团队在一个很普通的会议室中开会，“人们在那里能够真正地彼此交谈，”就像新任董事长所说的那样。
他采用了相同的方法来对付一套非常详细琐碎的决策手册，这份手册明确规定了在管理层做出一个决定之前必须由哪些人同时认可。新的告示是这样的：不要再弄什么手册，不要再搞什么永无止境的公文往来。“我希望人们彼此交谈，”董事长这样对我们解释道，“任何需要对话的人都可以走来参加执行委员会的会议，并且告诉我们他们的想法，‘这是我正在做的工作——我需要你们的帮助和建议’。我希望我们对人们来说更多的是代表着一种资源而不只是代表一个橡皮图章。”
在传递这些信息的方面，新上任的董事长是非常有力也非常强硬的。但是，因为他攻击的是老式的文化——而不是原来的人，所以他的强硬手法发挥了奇效。事实上，他清楚明确地表示了他尊重、珍惜他们的才能和能力，他感觉需要动大手术加以改变的不是别的，正是他们原有的做事方式。
成功的品质
指挥型的风格能够这样卓有成效地得到实施利用，需要三种情感智慧方面的能力——影响力、成就和主动精神。并且，如同对于带头式的风格一样，自我意识、对自己情绪的控制和移情作用对于使指挥型的风格不脱离正常的轨道起着决定性的作用。对于成功的推动意味着一位领导者在得到更好的业绩成果方面发挥着强有力的指导作用。主动精神在指挥型的风格中通常采取的表现形式不仅仅是抓住机会，而且包括采用一种毫不迟疑的“命令”口吻，根据当时的情况就地发布命令，而不是反复思量而贻误行动的时机。指挥型的领导者所具有的主动精神也表现为采取强有力的步骤努力完成使命，而不是静候事态发展、被动等待形势的驱动。
也许在这种风格的熟练运用中最重要的还是对自我情绪的克制。这使得领导者能够审视、控制自己的愤怒和急躁——或者，他甚至能够通过在一场巧妙引导的怒火爆发中运用他的愤怒情绪，旨在立即引起人们的注意，并且促使人们做出改变或者尽快取得成果。当一位领导者缺乏自我情绪克制所必需的自我意识的时候——这也许是使用这种风格的领导者当中最常见的失败原因——指挥型风格的危险是最大的。不但显示愤怒而且表现出厌恶或者轻视情绪的强迫型领导者能够对他们的下属产生一种破坏性的情绪影响。
甚至还有更糟糕的情况，如果一位领导者失去控制的怒火爆发伴随着的是由于移情作用的缺乏而产生的对他人情绪的充耳不闻——这种风格可能会导致疯狂——独裁的领导者狂啸着发布命令，把接受命令的人们的反应丢到九霄云外。因此，有效地运用指挥型的风格需要领导者“以正确的方式，在正确的时间，因为正确的理由，和适当的人生气，”就像亚里士多德所说的那样。
那就是说，指挥型的风格应该被极端小心地加以运用，只有在绝对必需的情况下才能有针对性地采用，例如在重大的转折关头或者受到敌意收购的危急关头。如果一位领导者知道在什么时候事态要求一只强有力的大手在最高层把握方向——并且知道何时应该放手——那么，这种熟练而富于技巧的铁腕与强硬可能是大有裨益的。但是，如果在领导者的技巧装备中唯一的工具就是链锯的话，他将会使得组织变得一片混乱。
自相矛盾的不和谐领导者
尽管有证据表明不适当的指挥型（或者带头型）老板创造的是一个灾难性的不和谐音符，每个人都可以举出一个粗鲁无礼、难以沟通的首席执行官，他的所有表现浓缩了共鸣性领导者的全部对立面，但是这样的首席执行官仍然取得了很了不起的商业成果。如果情感智慧这么重要的话，我们该怎样解释那些道德方面平庸猥琐的不和谐领导者呢？
首先，让我们靠近一点，以便更加仔细地看一看这些不和谐领导者的容貌。仅仅因为一个人是最引人注目的特定经理人，他就是实际上带领公司前进的人吗？一个领导着一群管理人员的首席执行官可能没有下属可以谈心，相反，正是分区主管们在积极地带领人们前进，并且对公司的盈利能力产生最大的影响力。据说比尔·盖茨和他的公司——微软，就是按照这种类型的风格进行运作的。因为那些向他直接报告的人都是技术上的精英，并且非常自觉，自求上进、斗志昂扬，所以他可以是一个卓有成效的带头人。因此，向他直接报告的人会倾向于在他们自己的分区里采用共鸣式的领导风格，这样的一套技巧是培养公司取得成果所必然倚赖的团队合作精神所必需的。
接下来还有一类领导者，他们的成功依赖于一个幻想，例如一个高额的市场股本或者过于激进的重组，那个幻想后面隐藏着主要人物的一个破坏性的变动，而这种变动将会在未来给公司带来惨重的代价。通常，那些主管最后都会变成受到驱策的自我陶醉者，他们实际上是可怕的领导者。
举例来说，阿尔·邓拉普（Al Dunlap）在他的自传《认真办事》（Mean Business）中夸口道，他在斯科特纸业公司（Scott Paper）担任首席执行官时的领导艺术“堪称美利坚商业历史纪年表中最成功的转变之一。”虽然邓拉普崇尚铁腕统治，在他的领导工具之中甚至有些无情的成分，当他开除数以千计的职员时便用到了这些不太光彩的东西，但是在后来的分析中，他还是认为自己的裁员举动太过激烈，破坏了公司的业务能力。而且他那显而易见的短期成功至少在他后来担任的阳光公司（Sunbeam）的位置上的成功，看起来则是得益于其他的手段：在被阳光公司辞去首席执行官职位两年之后，证券交易委员会（the Securities and Exchange mission）对邓拉普和其他行政主管提起了一项起诉，指控其“编造了一个欺诈性的方案，创造了阳光公司成功重组的幻象，以便能够以一个高昂的价格出售公司的股票。”
像这样自我膨�