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的兄弟濒临死亡，等候着心脏移植手术，托尔没有丝毫隐瞒自己的担忧与关心，相反他和他的运动员们一起分担他的担心——在他的团队赢得三角锦旗之前的那个春天，当他在积极治疗自己的前列腺癌的时候，他也是这样做的。
这种公开的情感分享是亲和力领导风格的特点之一，而托尔身上正体现了这种风格与特质。这样的领导者也往往很珍重人们以及人们的感觉——而不是一味强调完成工作、达到目标，对员工们的情感需要较少强调。他们努力保证人们身心愉快，创造和谐的氛围，并且——就像托尔所做的那样——建设团队的共鸣。
虽然作为业绩表现的一个直接的驱动因素的作用有限，但是亲和力风格对于集体的氛围却有着一种令人惊讶的积极影响，在驱动各个方面的表现向上发展的方面，其效果仅次于远见型和教导型的领导风格。通过在个体的层面上认识、了解员工——举例来说，在他们私生活中遭遇危难的时候提供情感上的支持——这样的领导者建立起强大的忠诚，并且得以强化他们与员工之间的关系。
亲和力风格在什么时候适用呢？通常，要想成为一个优秀的共鸣建设者的话，这种风格都会产生积极的影响，但是当领导者试图增进团队的协调、提高士气、改进沟通或者弥补一个组织中已经遭破坏的信任的时候，应该在运用时格外小心。
许多文化都很强调坚实有力的个人关系所拥有的巨大价值，使得建立关系成为做生意当中必不可少的要素。在绝大多数的亚洲文化以及某些拉丁美洲、欧洲国家的文化当中，建立一种强大深厚的关系是做生意的先决条件。对于那些显示出强大亲和力的领导来说，这个步骤可谓自然而生。
造就一位亲和力型领导者
亲和力领导风格表现着行动中的协同合作能力。这样的领导者最适于促进组织中的协调、培养友好的互动关系、发展良好的人际关系、在领导和他所带领的人们之间扩展连接的纽带。因此，亲和力领导者非常重视组织周期中短暂的停工时间，这使得他们有较多的时间建立起自己的情感资本，当压力来临的时候，他们能够从这笔情感储蓄之中提取资源。
当领导者富有亲和力的时候，他们的关注重点超过了工作目标本身，而聚焦于员工的情感需要。这种聚焦创造出移情作用——感觉其他人的感受、需要和对前途的展望的能力——而移情作用又正是另外一个重要的基本能力。移情作用使得一位领导者能够照顾一个员工的作为完整个人的方方面面从而保证人们的快乐——而不只是关心某人负责的工作做得如何。一个领导者的移情作用使得亲和力成为首屈一指的激励士气的方法，使得员工即使在应付繁重琐碎的日常工作的时候仍然能够精神为之一振。最后，当领导者面临的挑战包括调和各种不同意见甚至将彼此存在矛盾冲突的两个人纳入一个和谐的工作团队当中的时候，亲和力风格有时候也需要依赖冲突管理方面的情感智慧能力。
如果仅仅“和蔼可亲”是不够的
“在这里，我们不知道该如何才能做到既亲切又公正，”一家价值60亿美元的全球性消费品公司的高级副总裁告诉我们。“我们是一家家族控制的、以关系为导向的公司。我们的领导者把重心集中于重视和尊敬员工。如果我们错了的话，那只是因为我们太过专注于保持事物的和谐。我们太和蔼、太善良了。因为我们在面对诘难的时候容易采用回避的态度，所以我们不能够为人们提供有助于长期发展的意见和建议。”
第4章 领导技能（3）
显然，当一位领导者仅仅依靠亲和力的时候会有一个明显的缺点：工作让位于感情，成为第二位的东西。过度使用这种风格的领导者可能会疏于提供那些原本可以帮助员工改良业绩表现的意见反馈。他们容易过分急于和人们友好相处，时常因此而牺牲手头的工作。人们发现，这种“渴望型的”亲和联系不但无助于提升团队的氛围，反而会使得团队的士气低落。过分纠缠于下属是否喜欢他们，这样的领导者总是回避矛盾，这种态度会使得一个团队迷失方向，将他们导向失败。
这样的领导者很容易变得无能，他们过度和蔼可亲的态度创造出这样一种环境：在这种环境之中，他们是最后听到坏消息的人。在危机之中或者当人们需要宝贵的指引以便引导他们渡过复杂挑战的时候，无能的领导者——虽然他们可能是非常亲切可人的——只能使追随者茫然无措。
尽管亲和型有着这样那样的好处，但是这种风格却不应该被单独使用。这种风格将所有的注意力排他性地聚焦于赞美之上，可能使得低劣的表现得以延续，而不能及时得到修正，职员也可能因此而认为平庸是可以容忍的。除此之外，因为亲和型的领导者很少在应该如何进步方面提出建设性的忠告，员工们只好自己独自思考应该如何去做。
也许那正是为什么许多亲和型的领导者——包括乔·托尔在内——在采用这种风格的同时还会密切结合远见型领导者的方法。远见型的领导者明确说出一项任务与使命，确定标准，并且让人们知道他们的工作是否正在促进团队实现目标。将那种方法与关心体贴的亲和型领导者方式结合在一起，你就拥有了一个强有力的组合。
让我们讨论一下：民主风格
位于一个大都市附近贫民区的一家私立天主教学校，多年以来一直在赔钱。由于无力承担维持学校继续运转所需要的经费，这个大辖区命令负责这个区域的天主教学校管理工作的玛丽修女前去关闭该学校。
玛丽修女非但没有立刻关闭学校，而且召集了老师和员工开了一个会，解释了正在威胁学校财务的危机的各个细节。她请他们出主意，帮助学校保持运转，以及如何处理关门所涉及的诸多问题，并且请大家思考这个学校是否应该走到那一步。然后，她什么都没说，只是安静地倾听。在后来的学校家长会和社区会议上，以及后来在一连串的系列会议期间对老师和职员，她都是这样做的。
在持续数月的会议结束的时候，人们已经明确达成了共识：这个学校必须关门。愿意在天主教学校里上学的学生将会集体转校。
虽然最后的结果同玛丽修女立刻自己宣布关闭学校相比没有什么实质性区别，但是她所采用的程序却创造出了所有的差异。通过让学校的每一个成员积极参与，做出集体的决定，玛丽修女避免了这样一个举动所必然会伴随的一切副作用。人们为失去这所学校而痛心，但同时人们也了解这是无法回避的事情。事实上，没有人提出异议。
与玛丽修女的方式相比，负责另外一所天主教学校的牧师在奉命结束本校的教学工作时采用了另一种方法。这位牧师立刻关闭了学校的大门——凭借行政命令。结果，父母们对学校提起了诉讼，老师和家长们在校门口放哨，抵制关闭校门的决定，而地方性的报纸也通过社论来攻击他的决定。这些争论使得学校一直继续运转了一年之久，直到最终真正关闭为至。
通过比较可以看出，玛丽修女的民主风格使她能够从她的成员那里吸取意见和支持，营造一种信赖和尊重的感觉——总而言之，营造一种承诺。通过花时间进行一对一的交谈，通过在会议中倾听员工（或者像玛丽修女所做的那样，对这里的家长那样的关键性人物）关心的话题，民主型的领导者能够维持高昂的士气。他们所产生的情感氛围的冲击对所有人来说都是积极而肯定的。
何时应当民主
像玛丽修女的例子那样，民主型方式在领导者不能确定应当选择什么方向并且需要从聪明而能干的职员那里听取意见的时候可以发挥最优秀的效果。
就小路易斯·杰斯特纳（Louis Gerstner Jr。）的情形而言，情况似乎就是这样。1993年国际商用机器公司（IBM）在死亡边缘苦苦挣扎的时候，小路易斯走马上任，担任了IBM的主席。此前，杰斯特纳对计算机行业而言完全是一个局外人，他不得不仰赖一种民主的风格，向那些经验比较丰富的同事寻求真诚的帮助。结果，虽然他不得不每年减少10亿美元的费用、解雇数以千计的职员，杰斯特纳还是成功地引导了一场令人感动的转折，为公司制定了一幅崭新的战略图景。回首往事，杰斯特纳沉思着说，他每天做出的决定都是以“我的那些比我更加了解IBM和这个行业的同事们提供的许许多多优秀的建议和忠告”为基础的。
即使一位领导者有一个远大的理想和广阔的视野，民主风格仍然能够发挥巨大的作用，帮助那些与如何实现那个远大理想有关的好主意浮出水面，或者在执行这个远大理想的过程中产生更加新颖的主张。举例来说，澳大利亚西太平洋银行（Westpac Bank in Australia）首席执行官戴维·摩根（David Morgan）每年都会花费多达20天的时间来与他的800人组成的各种各样的顶级团队面谈，每次40人。“这是他们给我提供信息反馈的会议，”摩根告诉我们。“我想要知道事情实际上是什么样子的。如果说过去某个端坐在一个与世隔绝的办公室角落里的人可以坐拥天下而经营生意，那么在今天，这一定是不现实的。最大的危险正是对眼下正在进行的东西毫无知觉，与现实脱节。”
这样的意见反馈会议要想发挥作用，领导者就一定要对每件事情都保持开明的态度——不论是坏消息还是好消息，都应当洗耳恭听。“你必须倾听某些相当刺耳的东西，”摩根补充道，“但是当第一次有人告诉我一个痛苦的事实的时候，我差点砍了某人的头，那时候他们打算中断和我谈论那个话题，结果把我真的激怒了。我必须保证每个人都能够大声地畅所欲言。只要我们能够保持开明的、开放的态度，没有什么问题是我们不能解决的。”
当然，民主的风格也可能有它不利的方面。一个后果就是，当领导者过于依赖这种方式的时候，永无止境的会议会使得各种意见被翻来覆去地加以讨论，难以取得共识，而唯一一个看得见的结果仍然需要经历更多的会议，这时候领导者不免会怒火中烧。一位领导者如果推迟做出至关重要的决定，希望找出一个各方都认可的策略，很可能要承担贻误战机、摇摆不定的风险。这里需要付出的代价可能是混乱无序和缺乏方向，由此导致结果的拖延或者冲突的扩大。
当然，几乎不用多说，在职员们对情况并不了解或者不具备相应的能力与素质的时候；向他们征求建议和忠告很可能导致灾难性的后果。同样地，在危机之中谋求建设共识也是错误的，当紧急突发事件要求领导者当场做出决定的时候，试图调和各种意见只会贻误战机，绝对徒劳无益。就拿我们研究过的一位首席执行官来说吧，他所领导的计算机公司正受到一个处于变化之中的市场的威胁，然而他坚持寻求就他们应该做什么达成一致共识。当竞争对手从他们手中挖走了客户的时候——而且客户的需要也已经发生了改变——这个首席执行官继续指派委员会考虑选择其他的反应。然后，当市场因为一种新技术的诞生而突然发生改变的时候，这位首席执行官被冻结在他的轨道之中。在他能够集合另外一个特别工作小组考虑眼前发生的情况之前，董事会已做出决定，将他走马换将了。
造就一位民主型领导者
民主的风格建立在情感智慧能力的那个三合一的组合之上，那就是团队合作与协调、冲突管理和影响力。最好的沟通者同时也是超级倾听者——而倾听正是民主型领导者的主要力量。这样的领导者创造出这样一种感觉，他们真的想要倾听员工们的想法以及他们关心的问题，并且他们也是有时间来倾听的。他们也是真正的协调者，发挥着团队成员的作用，而不是充当由上而下的领导者。而且他们知道应该如何控制冲突并且创造协调感——比方说，在团队里修补裂痕。
移情作用的情感智慧能力也在民主型领导中扮演着一个重要的角色，尤其是当团队内部强烈分化的时候。如果没有能力调和一大群人的意见，一位领导者就会面临更大的失误风险。
我们最先谈到的四种领导风格——远见型、教导型、亲和力型和民主型——是一定会成功的和谐共鸣创造者。这四种风格都能够对组织的情绪氛围产生自己强有力的、积极的影响。而最后两种风格——领头羊型和发号施令型——在领导者的技巧组合中也有自己独特的定位。但是，对于这两种风格中的每一种都务必要小心翼翼地、富有技巧地加以运用，才能够产生预期的积极影响。当带头型或者指挥型的领导者太过火的时候，或者过于经常地仰赖这些风格，或者鲁莽草率地运用它们，就会产生出不和谐的音符，而不是创造共鸣——正如我们将在下一章中看到的那样。
第5章 不和谐的风格：要小心应用（1）
数据存储系统公司EMC从一个名不见经传的小公司一跃成为全球业界的领导者，这不同寻常、引人注目的飞跃，正说明了第一流企业家所具有的强烈激情。多年以来，这家公司的最高管理层一直在努力领导它的销售团队致力于一场志在必得的、狂热的比赛，以便赢得这场竞争。事实上，首席执行官迈克尔·鲁特格斯（Michael Ruettgers）说他在选择销售经理的时候是根据候选人对胜利所持的动力，而且他将EMC的成功归因于它的行销队伍所具有的强烈进取性。正如EMC公司一位负责销售的主管告诉我们的那样：“我们就像是比特犬（pit bulls，一种美洲嚣犬），但是不同之处在于比特犬会网开一面。”
那样的坚韧与固执赢得了丰厚的回报——在1995年，也就是EMC推出开放式存储系统的第一个年，公司的销售额就达到了创纪录的2亿美元。
到1999年的时候，EMC公司——这家过去曾经默默无闻，没有资格出现在任何人关注的雷达监视器上的公司——成为屈指可数的评级最高的四家美国公司之一，为股东带来了最为丰厚的回报，销售额的增长、利润增长、净利润率和资本报酬率都遥遥领先。
鲁特格斯和他的经营团队通过他们的具体行动实践、体现着带头者的风格：领导者期望优秀的表现，并且努力证明自己的优秀。这种风格能够极好地发挥作用，特别是在技术领域，在高度熟练的专业人士之中，或者——就像在EMC公司那样——在一个由困境驱动的、勤勉努力的销售团队里。尤其是在公司的生命周期处于创业阶段的时候，当增长占据至关重要的地位时，采用带头式的领导风格合乎道理。任何时候，当团队成员全都非常能干、充满动力、斗志昂扬，并且需要一点方向感的时候，这种风格都能产生非常美妙的结果。只要有一个天才组成的团队，带头型的领导者就一定能够准时完成工作，甚至可能提前完成任务。
带头型领导者：谨慎使用
即便如此，虽然带头者方式在领导者的工具箱中占据着一席之地，但它还是应该被慎重地加以运用，只是在它真实能够发挥作用的地方才考虑采用这种方法。这个忠告与通常的常识恰恰相反。毕竟，带头者的特点听起来还是蛮让人钦佩的：领导者拥有并且体现着业绩表现方面的高水准。他在更快更好地完成工作方面带着一点强迫性的味道，并且他也同样要求身边的每一个人。他一眼就能够准确地找出表现差强人意的家伙，对他们提出更高的要求，如果他们不能够把握机会迎头赶上的话，他会亲自出马来救场，努力扭转乾坤。
但是，如果使用方法太过拙劣或者运用过度，或者在错误的场合中加以应用，那么带头者的方式只能使员工感觉自己受到领导者的苛刻要求而被迫努力前行。而且因为带头者们通常都对有关的指导方针不甚了解，而只是期望人们“只要知道该做什么”就行，所以追随者们往往必须花一些心思反复琢磨领导者到底想要什么。结果是，当职员们看见他们的领导者过分地驱策他们前进的时候，人们的士气会急转直下——甚至可能发生更糟糕的事情，他们会感觉领导者不信任他们，不相信他们能够以自己的方式完成手头的工作。
此外，带头者们可能如此聚焦于他们的目标，以至于他们可能对那些他们赖以成功实现目标的人们表现得不那么关心。最终的结果就会产生不和谐音。
我们的数据显示，在更多的时候，带头型的领导风格对集体的氛围有害无益，特别是在领导者过于依赖这种方法的时候，情感上付出的代价就显得格外高昂了。本质上来说，带头型的领导者面临的困境是：越是对人们施加压力以争取更好的结果，它所引发的焦虑也就越多。虽然适度的压力能够激励人们迎接挑战，比方说在截止期限以前努力完成任务，但是持续的、过高的压力则可能令人身心疲惫、精力衰竭。当人们的奋斗目标偏离了对理想的追求之后，纯粹的生存问题便占据了人们的身心。巨大的压力使得他们在创新方面的思考受到了很大的局限。虽然带头者们可能得到人们的服从——并且因此而在一个较短的期间之内获得一个表面上兴旺发达的业绩——但是，他们不会得到人们可持续保持的真实表现。
举例来说，有一个我们称之为山姆（Sam）的行政主管。从学术上来说，山姆在职业生涯的起步阶段可谓光芒四射，他毕业的时候是班上最优秀的学生。然后，他进入了一家大型医药公司的研究发展部，成为一名生物化学家。他超凡脱俗的技术专长使他成为一颗明星，每一个人都会向他寻求技术上的建议与忠告。在如此卓越的表现和突出的成就的驱使下，他几乎变成了一个工作狂，强迫性地试图寻找更好的方法以完成他的工作。
当他受到任命担任团队领导以研发一种新产品的时候，山姆继续焕发出夺目的光彩，而且他的队友们大体而言也都能够像他们的新领导一样聪明能干并善于自我勉励。山姆作为团队领导的风格就是身先士卒、加班加点，使自己成为一个表率，说明应该如何在巨大的截止期限压力之下完成第一流的科研工作。他的团队在创纪录的时间之内完成了任务。
但是，当山姆被挑选作为他所在的整个分区的研究发展部领导的时候，他开始出错了。他的工作已经发