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附录2来自军事的管理思想
科学管理理论的发展者——哈林顿·埃默森
组织管理理论之父——马克斯·韦伯
托马斯·彼得斯的《追求卓越》
竞争论的创立者——迈克尔·波特
数量管理科学学派
项目管理始于美军研制核武器的“曼哈顿计划”
战略管理始于军方
竞争情报业始于军方
第一节 跋涉三千里的推销员（1）
即便是在这样的艰苦情形之下，他们仍然完成了任务。他们用了四年的时间，跋涉了三千里的艰难路途，最终到达中国甘肃。此时，队伍已经所剩无几，这个推销员也在甘肃的一个小村庄中默默死去。
1602年，一个欧洲公司的推销员带着500人的队伍从印度出发，他们想通过陆路到达中国，在中国推销他们的商品。在那时，欧洲对亚洲腹地的认识几乎是一片空白，他们不知道这里除了中国与印度之外是否还有其他国家，更不用说哪怕是最简略的地图了。但是，马可波罗的传说激励着他们，他们已经知道海上的道路极其凶险，于是要探索出一条陆上的便捷通道。
这支队伍穿行于今天的印度、巴基斯坦、阿富汗、俄罗斯和蒙古等地。他们翻越了世界屋脊，穿过23000英尺以上的雪峰，行走在有时海拔18000英尺的山路上。至少有五只驮马“死于严酷的寒冷和燃料的缺乏，还有令人讨厌的气压，稀薄的空气使得驮马无法呼吸”。这个推销员和他的同伴们“只能依靠简陋的、古老的治疗方法来应对严寒和高海拔：吃干苹果、洋葱，在驮马的齿龈上磨碎蒜头”。
而当他们翻过了高原与雪山之后，他们面对的却是茫茫大漠——那是狂暴的塔里木盆地。“沙漠代替了暴风雪，冰雪的风景也为干旱的沙漠所替代。凶猛的鞑靼人时常会袭击过往的商队。”“人们在途中经常能看见那些因独自穿行沙漠而死去的穆斯林教徒的尸体。”
即便是在这样的艰苦情形之下，他们仍然完成了任务。他们用了四年的时间，跋涉了三千里的艰难路途，最终到达中国甘肃。此时，队伍已经所剩无几，这个推销员也在甘肃的一个小村庄中默默死去。
今天我们知道，这个推销员名叫高斯（G·ss），他的公司名叫耶稣会，他推销的商品名为信仰。美国人克里斯·罗尼（Chris R·nny）记载的这个故事，完全是历史事实。高斯生前寄给居住在北京的利玛窦的信件是这个故事所有细节的确实来源。
高斯是一个海军的退伍老兵，但是，单凭这一点还不能完全说明这种伟大的勇气与惊人胆识的来源，这只有从高斯所在的耶稣会的组织中去寻找根源。
如果我们将公司一词的范围放宽一些，我们会发现，最大、最长寿的公司可能不是一些我们所熟悉的名字，而是耶稣会——一个由军官创办的教会组织。这个具有450年历史的教团拥有近60所大学、500所学院和8500所小学，著名的有罗马的格里高利大学、美国的福特海姆大学、荷兰的尼曼甘大学和东京的天主教大学等，这些学校培养出大批教会和国家的领导人。耶稣会还掌握着现代化的舆论工具，每年以50多种语言出版1000种以上的报纸期刊，还拥有着包括梵蒂冈在内的24个广播电台。耶稣会势力遍布全球，曾在巴拉圭建立自己的神权统治达160年之久，现在，他们把全球分为77个教省，每省设有分会长，教省之上有传教区，每个教区由直属总会长的助理神甫领导。
这个教团的创始人和领导人是西班牙贵族依纳爵·罗耀拉（Ignatius L·y·la，1491～1556）。他曾经是西班牙军队的一名军官，在一次与法国军队的交战中被炸碎了一条腿。为了能继续在军队服役，也为了能够继续使用中世纪宫廷的紧身绑腿，他请了一个自学成才的医生帮他做整形手术。没有麻醉药，也没有今天为医学界熟知的基本解剖知识，医生用锋利的锯条折磨了罗耀拉几个小时。在锋利的锯条下，他竟然奇迹般地活了下了，而且腿上只留下一点残疾。但是，这没有保住他在军队的位置。养病期间，他阅读了有关耶稣和其他描写圣徒生活的著作后，把自己的剑放在圣母玛利亚的祭坛上，决心献身于宗教事业。为此，他要以大无畏的精神放弃一切，“赤脚走到耶路撒冷，只吃简单的蔬菜并且实践那些圣徒的所有其他严酷的修行”。
欧洲多了一个游魂，他不理发也不修剪手指甲和脚趾甲，衣衫褴褛，蓬头垢面。这样的形象经常在一些地方引起巨大的恐慌。他乞讨两千多里，风餐露宿，终于在1523年秋天到达耶路撒冷。这十八个月的流浪，并未就此结束，三周之后，他就被耶路撒冷扫地出门。又经过了六个月，他才回到了西班牙的巴塞罗那。这个过程并不是一种无意义的精力的浪费，罗耀拉由此培养了自我省察的能力，开始拥有了超凡的领导力。
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第一节 跋涉三千里的推销员（2）
1534年8月15日，罗耀拉与他的六个同伴一起，在巴黎蒙马特儿高地的一个教堂中宣誓，决心为教会工作献身，立下“贫穷、贞洁和服务于上帝”的誓言。这几个人成为耶稣会的核心。1549年9月27日，保罗三世发布《教会的军事管理》通谕，批准成立耶稣会，罗耀拉出任第一任总会长。当时，像耶稣会这样的团队比比皆是，但是耶稣会最大的特点是拥有严格的纪律，这也是罗耀拉基于军队生涯所得出的经验。耶稣会仿效军队的编制，称总会长为将军。除了像一般修会那样要宣誓“贫穷、贞洁、服从”三愿外，耶稣会还强调绝对服从教皇和耶稣会的会长。对这个问题，耶稣会的创始人中间是有争论的，有个创始人认为，宗教服从这个词已经让人厌烦和怀疑，他设想出一种更为宽松的制度以便能随时抓住机遇，并且给信徒以充分的创造力与活力。但是，另外一种观点占了上风。他们认为“服从是一种英雄主义的美德，是能够在生活中不断建立丰功伟业的必要条件。一个真正生活在服从之中的人必然会始终如一、毫不犹豫地去做他喜欢做的事”。正是这一点，高度的纪律性使得耶稣会在竞争中脱颖而出。差不多只用了一代人的时间，罗耀拉，这位军人、信徒就将耶稣会塑造成了世界上最具影响力的组织。它以严格的纪律与忠诚的信仰著称，成为组织中的巨无霸。
高斯为什么能够为了一个使命跋涉三千里来到中国？我们从其团队的缔造者罗耀拉身上也许能够看出影子，也能够从其组织的特点中寻找出原因。
世界上最早洞悉组织秘密的是宗教组织与军队，这些古老的组织在不断的激烈竞争中比企业更早熟悉了如何对组织领导与管理，这一点毫不奇怪。早在古代就形成了教会和军队这两大类型的组织结构，今天它们依然存在，并已成为我们研究管理和组织问题的最为深入而又持久的对象。教会与军队的存在时间是任何一家常青企业都无法望其项背的；它们庞大的规模与所动员的人力物力，任何一家企业都无法匹敌；在适应时代变化与变革能力上，任何企业都无法与之媲美。
《国际管理与领导》一书中写道，天主教会应被看作是第一个真正意义上的跨国公司。在其鼎盛时期，它对老百姓和各国拥有至高无上的权威，其他任何势力都无法与之相提并论。中世纪早期，天主教会及其军队成功地运用了“规模经济”，它们通过拓展地域疆界和扩大“市场份额”减少了各自的“单位成本”。战略层和执行层之间的层级差异最为清楚：高层管理者不受任何指责和批评的约束，被认为是绝无错误的和神的代表——如果他们还不能算是神的代表的话，那么至少是神在地球上的化身。
最早的企业制度来自对军队制度的模仿，威尼斯兵工厂是最早实行成本控制、建立早期成本会计制度的典范。工业革命后的早期大规模工厂，基本上都是采用军队式的严密组织方式来管理的。因此很多管理大师和管理学大师从军事上获得灵感就不足为奇了。最伟大的组织领导者通常借鉴的不是管理学家的著作，而是直接受到军事著作与宗教启悟的影响。的确，在相当多的管理著作中，企业是被当作尸体一样解剖的，充满着技术性的描述与建议，而对企业在运动、奔跑、格斗时的状态与策略，涉及的即便不是很少，在深度上也与那些百年不衰的军事著作无法媲美。对于人的复杂的内在观念系统的理解，哪一种企业文化的著作也无法与宗教历经千年的实践相媲美。军事著作的核心是如何取得胜利——用精神的、物质的方法取得胜利。为了胜利，战斗团队需要独特的组织结构、独特的管理方法、独特的激励方法、独特的时间管理和严格的纪律与制度。用这些措施保证军队严格执行作战计划，毫无折扣地服从指挥。而宗教的核心是信仰，无论用何种方法，必须使人们坚定地毫无减损地执著于信仰，并且为了这种信仰可能随时献出包括生命在内的一切，这是何等伟大的力量。
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第二节 蓝血、教父与技术企业家（1）
“蓝血”一词在英语中指出身于高贵血统，这里指出身军队的伟大企业家。经过考察我们发现，这样的企业家真是群星璀璨。
实际上，世界上最伟大公司的缔造者大概三分之一出身军队、三分之一是虔诚的信徒、三分之一是技术天才。我们将出身军队的企业家称为蓝血企业家，有着虔诚的信念者称为教父企业家，把伟大企业家中的技术天才称为技术企业家。在我们考察的多种企业家的排名与排序中——无论何种排名，最成功的企业家排名榜总是这样三种企业家占据主要位置。
表是《商业周刊》2002年评出的全球十大品牌，看重的是企业的公众影响力。表是《今日美国报》评出的10个20世纪最耀眼的商业王朝，新闻界的这种评选基本上是按照公司的重要意义而评出的。根据这两个表格，并联系这些上榜公司的历史，的确能够品味出很多东西。
从表可以看出，蓝血企业占了总数的40％，教父企业占了30％，技术企业占了30％（有交叉）。在表中，蓝血企业家占了总数的70％，教父企业家占了40％，技术企业家占了20％（有交叉）。
教父企业家，一般是宗教信徒，他们把各自的企业塑造成一种信仰组织，典型人物有老沃森、福特以及松下幸之助。
蓝血企业家，像我们上文已经指出的，一般是军人出身，他们把各自的企业锤炼成强大的、具有攻击性的竞争性组织，而且他们还将这种竞争性组织成功地建立在坚固的军事理念的基础之上，典型人物有山姆·沃尔顿（Sam Walt·n）、沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）、小托马斯·沃森（Th·mas J。 Wats·n）和弗雷德·史密斯（Fred Smith）。
技术企业家，他们基本是一些技术天才，恰逢时机地将技术转化为组织和财富，而且在管理上也有一定建树。毋庸置疑，美国微软公司的比尔·盖茨（William H。 Gates）和英特尔公司的安迪·葛鲁夫（Andy Gr·ve）都是这样的企业家。
表 2002年《商业周刊》全球最有价值的10个品牌
排名 排 名 品 牌 2002年度价值
（十亿美元） 国家 重要企业家 种类
1 C·ca…C·la 可口可乐 美国 伍德鲁夫 蓝血企业家
2 Micr·s·ft 微软 美国 比尔·盖茨 技术企业家
3 IBM国际商用机器公司 588 美国 老沃森、沃森 前者教父企业家，后者蓝血企业家
4 GE 通用电气 美国 科芬、杰克·韦尔奇 教父企业家
5 Intel 英特尔 美国 葛鲁夫 教父兼技术企业家
6 N·kia 诺基亚 芬兰 —— ——
7 Disney 迪斯尼 美国 沃尔特·迪斯尼 蓝血企业家
8 McD·nald’s 麦当劳 美国 雷·克罗克 蓝血企业家
9 Marlb·r· 万宝路 美国 —— ——
10 Mercedes 奔驰 德国 本兹 技术企业家
资料来源：《商业周刊》。
表 10个20世纪最耀眼的商业王朝
公司 杰出企业家 主要人物分类 评选理由
通用电气 科芬；杰克·韦尔奇 教父企业家 通用电气让你理解如何管理公司。他们在每个年代都定下管理标准，真是令人惊奇。
福特公司 亨利·福特；亨利·福特第二 技术企业家；教父企业家、蓝血企业家 亨利·福特创造了生产流水线，奠定了20世纪大部分规模生产的基础。另外，他普及了汽车。1908年推出的“T”型车是为中产阶层生产的第一辆车，它彻底改变了这个国家。
国际商用机器公司 老托马斯·沃森；
小托马斯·沃森 老沃森是个虔诚的清教徒；小沃森参加过二战，属于蓝血企业家 IBM是信息经济起始阶段的偶像。IBM也导致了并不总是具有积极意义的管理偶像：白衬衫，令人难以置信的雷同。
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第二节 蓝血、教父与技术企业家（2）
沃尔玛 山姆·沃尔顿 蓝血企业家 它彻底改变了这个行业。当大家都停业和破产时，沃尔玛却在急剧扩展。它发明新的管理模式。它是提供良好的客户服务、善待雇员和参与社区活动典型代表。它确立了基调。它定下了标准。大家都希望像沃尔玛一样。
通用汽车公司 艾尔弗雷德·斯隆 清教徒，同时借鉴了军队的管理模式，属教父与蓝血企业家 在通用汽车公司的成长阶段，公司总经理艾尔弗雷德·斯隆是那个时期最著名的经理之一。当时，斯隆的话被到处引述，就像当今的比尔·盖茨一样。斯隆是管理方面的天才。强有力的集中控制是那个时期公司的普遍做法。通用汽车公司使我们明白了现代的公司应该是什么样子。它确实是战后时期现代工业公司的典范。
美孚石油公司 约翰·洛克菲勒 教父企业家 这家巨大的垄断企业控制了油井、运输、炼油和销售。到1900年，洛克菲勒确立的管理结构开创了大公司的概念。
宝洁公司 现任CE·雷富礼 前海军军需官，
属蓝血企业家 重振宝洁公司169年百年老店活力，开创了美国消费品的兴盛时期。
花旗银行公司 詹姆斯·斯蒂尔曼·洛克菲勒 蓝血企业家 在几乎每一个转折点该银行都堪称先驱。它是最先开设信用卡业务、接受自动取款机和扩大到保险及其他金融领域的银行之一。
迪斯尼公司 沃尔特·迪斯尼 蓝血企业家 迪斯尼创造出世界上唯一的一个历久不衰的媒体品牌。
微软公司和英特尔公司 比尔·盖茨；
安迪·葛鲁夫 技术企业家 个人计算机的核心与灵魂则是由英特尔公司的微处理器和微软公司的视窗操作系统界定的。
作者根据《今日美国报》资料制作。
为什么蓝血、教父、技术型这三种企业家在商业史上占据了如此重要的位置，为什么是这三种人创造了庞大的商业帝国？
技术企业家，准确地说，他们不是企业家而是行业家，他们大多数创造了一种行业而不仅仅是一个企业。福特创造了汽车行业，微软开创了个人电脑的软件行业，英特尔开创了芯片业。这种企业家至少在短期内不会成为中国的主流，因为在中国仍然很少有人将科技作为一种信仰，也缺乏这样的技术实力。同时，他们的成功也是很难仿效的。首先，对所学技术的选择与热切的爱好是偶然的；其次，他们运用这种技术创办企业并获得成功所需要的特定条件也是偶然的。比尔·盖茨的经验不可以照搬，因为不会再有信息革命的时机；再次，从管理上理解他们可能会带来很多偏差。彼得·德鲁克（Peter F。 Drucker）在《创新与企业家精神》一书中说：“至于‘高科技’企业家。似乎只有爱迪生是典型代表。他是19世纪最成功的发明家，他把发明转化成一门学科——我们现在称为‘研究’。不过，他真正的野心是创建一个企业，成为一个大亨。但是，他完全不善于管理他建立的企业，因此，最后为了挽救事业，他不得不从他的所有企业中抽身出来。如今，仍然有许多（可能是大多数）高科技公司是以爱迪生的方式——更准确说是管理不善——来管理的。”就目前对技术型企业家的观察来说，德鲁克的论述很大程度上是正确的。总体来说，技术型企业家成功的主要因素是创新。当我们思考管理之道的时候，我们更多的是考察教父企业家与蓝血企业家，而不是技术型企业家。
教父企业家与蓝血企业家，他们自身以及他们的企业最明显的特征是信念与纪律，其中教父企业家更偏向于信念，而蓝血企业家更偏向于纪律。他们的企业都有像军队一样强大的执行力。以上这三种企业家各有偏向，但是在成功的企业家身上，我们却发现这些特点的融合，尤其是教父型企业家与蓝血企业家的融合。成功的企业家之中，很多人同时具有多种身份。
通用汽车的再造者艾尔弗雷德·斯隆（A。 P。 Sl·an）将清教徒精神注入企业的同时又借鉴了军队的管理模式。国际商用机器公司（IBM）是教父型与蓝血企业家共同影响的产物。IBM公司的创始人老托马斯·沃森（Th·mas Wats·n）是一个虔诚的清教徒，塑造了IBM教团般的文化，而他的儿子，参加过二战的小沃森则将军队重视技术、注重研发、纪律的气氛带进IBM，重新塑造了这个商业王朝的文化。以至于很多人或者用教团或者用海军陆战队来形容IBM这个文化上特立独行的公司——的确，这两种说法都没有错。福特公司的创始人老亨利·福特（Henry F·rd）是个诚实的教徒，同时又是伟大的发明家（T型车开创了整整一个时代），而他的孙子亨利·福特二世，二战时曾经服役于军队，属于蓝血企业家，他连同他手下的同样出自军队的十个商业奇才——蓝血十杰，把被老福特搞得一团糟的福特公司从困境中解救出来，从而奠定了福特汽车的霸主地位。
第二节 蓝血、教父与技术企业家（3）
图三种企业家的管理理念偏向以及交叉
企业家的行为是短暂的，只有他们创造的文化才生生不息。伟大的企业家不仅创造了一时的业绩，更重要的是创造了一种