按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
修订版序言
2006年该书第一版出版以后，拙作引起了较大的反响，赞誉者有之，批评者有之。有些人把本书与《蓝海战略》一书比较，认为我们应该少一些蓝血思维，多一些蓝海思维。对此，笔者认为这是对本书主题的误解。本书讨论的是如何塑造一个无坚不摧的而又能持续维持的组织。这是一切战略的基础，因为虽然战略对于一个企业至关重要，但无论何种战略都需要靠坚强的组织来完成。对一个暮气沉沉的组织来说，根本就谈不上战略。也有些朋友认为本书是在强调纪律。实际上并不仅仅如此，本书认为纪律只是信念的保证，没有信念的纪律只会制约企业的持续发展。
我们需要注意的是，很多管理学者依据的理论，如Eric B·nabeau与Christ·pher Meye提出的“蜂群管理”等，都是在商业制度比较健全、职业道德较为完善的美国背景下提出的。中国大多数企业还处于形成制度、建构内在的一致性的阶段。所以，研究大企业成长阶段的行为，而不是现在的行为对中国企业来说可能更具借鉴意义。这就是本书的着眼点以及材料选取的方向。希望能对中国企业，尤其是处于创业期与转型期的中国企业起到一些作用。
本书作者非常感谢来自各方面的意见、建议与批评，这是该书再版之时修订的主要依据。根据读者的建议，修订版重整了全书的结构，减少了一些过于理论性的内容，增加了更多的案例和细节以便使本书更具操作性。
今天推出的这本《蓝血企业》从第一版到修订版，我和林醇前后用了三年多的时间。现在可以告诉读者，我们已经尽可能做得最好。相信有眼光的读者朋友能在今日略显浮躁的出版氛围下看到作者的心血与努力。
作者
2006年12月
电子书 分享网站
初版序言
2003年7月始，我在《高科技创业者》杂志任副主编，其间我们策划了一期封面文章《老板军人帮》。策划的缘由是：我们发现有很多企业家出身军队，我们想寻找出军人企业家的管理特色。我们采访过柳传志先生，并从他那里获得了重要启发。很多人对这个选题报以极大的热忱，付出了艰辛的劳动。
自文章见刊之后，我们得到来自企业界、政府和军队的多方关注，企业界很关心这种现象的深层原因，政府和军队则很关心转业军人创业的问题。从那时起，我们就想把这个选题深入研究下去，因为这涉及到过去二十多年中国企业重要实践的经验总结，意义重大。
我和我的合作者林醇女士，为此付出了艰苦的努力。这是一个从未有人涉足的领域，每走一步都极为艰辛。我们用了两年多的时间才将这个工作做完，其中有将近一年时间，我们辞去一切职务，专心从事本书的写作。我们翻阅了大量的中外企业材料，做了大量的访谈，从只言片语里探求蓝血企业发展的规律。因为该领域从未有人涉足，所以，几乎没有任何成型的文章可以轻易让我们获得蓝血企业发展的规律，我们的工作极为艰难，曾经几度想要放弃。但是，同样是信念——想做有意义的研究的信念——支持我们写完《蓝血企业》，希望读者能从中受益。
在本书写作过程中，我们受到很多朋友的鼓励与帮助，他们有高敬、王宇、葛宁宁、赵曙光、王晓丹等，在此向他们表示真诚的感谢。本书的编辑牛慧珍女士对书稿提出了极为细致的修改意见，在此向她表示深深的谢意。
宣兴章
2005年10月
前 言（1）
一支远征千里的军队走到了茫茫沙漠之中。由于日夜兼程、缺水少吃、军队困顿不堪，绝望的士兵开始偷偷屠杀骡马。一天，烈日当空，所有人都极度干渴。这时找水的部队突然在一条干涸的河床上发现了一个小水坑。他们费尽力气盛了仅有半钢盔的浑水，送到首领面前。这位首领对他们表示了感谢，然后高举钢盔，当着全军的面将水泼在地上。那一泼，全军振奋，好像每个人都喝到了泼出来的水。部队陡然振奋精神，快速前进。
这个故事发生在2000多年前，这个首领就是亚历山大大帝。不要轻视古人的智慧，早2000多年前，军队就发现了激励的方法、鼓舞士气的方法，懂得如何调动人类最微妙的情感，开发每个人内心世界中最为珍贵的矿藏。
实际上，世界上最早洞悉组织秘密的是军队与宗教组织，这些古老的组织在历史上无休止的激烈博弈中比企业更早熟悉了如何领导、管理组织。早在远古就形成了军队和教会这两大类型的组织结构，今天它们依然存在，并已成为我们研究组织问题的最为深入而又持久的对象。军队与教会的存在时间，任何一家常青企业都无法望其项背；它们庞大的规模与所动员的资源数量，任何一家企业都无法匹敌；在适应时代变化与变革能力上，任何企业都无法与之媲美；在它们执行任务的力度上，任何一家企业都只能叹为观止。
不仅如此，更让人惊讶的是，世界上伟大企业的缔造者大概三分之一出身军队、三分之一是虔诚的信徒、三分之一是技术天才。我们将出身军队的企业家称为蓝血企业家，将有着虔诚的信念者称为教父企业家，将技术天才称为技术企业家。
军队、宗教组织以及伟大的企业，经过考察之后，我们发现它们并没有教我们一些惊世骇俗的东西。它们教我们的东西难以置信的简单，非常非常简单。这就是，任何一个历久弥新、永续增长并能时刻根据环境的变化调整自己的巨型组织，一定具备以下条件：“信”与“戒”，以及志存高远的英雄主义领导。“信”指坚定的信仰、信念，“戒”指严格的律令、纪律，它们和领导力一起构成了伟大组织发育、成长，具有坚强的战斗力、执行力的条件。
军队、宗教组织、伟大企业，它们给我们的方案也出奇的简单，要有坚定的信念，很简单，遵守纪律的训诫就可以了；要有伟大的领导力，也很简单，那就是通过纪律、自我省察不断锤炼你的心，而不是你的智力就可以了。将这种逻辑贯彻到极致，就有了伟大的含义。
伟大的组织是信念的物化，纪律是实现、增进信念的手段，领导人是信念与纪律的奉行者与推行者。信念是一切重要问题中最为重要的，因为信念告诉人们一个组织为什么要存在、为什么要发展。我们经常看到那些古老的指引人心智的著作中不断出现道路、方向、路标这样的词汇。自从人们脱离蒙昧以来，追寻自身存在的意义就一直是人类生活中最为核心的问题。给予人生的意义，就是给予人生的方向。给予组织存在的意义，就是给予组织的方向。
所以，信念在企业中有多重意义。首先，信念是一种深层的激励，没有一种激励可以代替它。当一个常年生活在自我贬抑的混沌之中的人，突然感觉到在无涯的时间丛林中的方向时，他突然有了自信，有了热情，有了神圣的历史感；他感觉到光明，感觉到热量。这时，他已经开始超越了自我的私念，愿意为了一个更加伟大的、超越个人的事业去奉献。
其次，信念是一种道路。没有信念的企业，一定没有战略。我们所有获得的信息都是经过我们的意义系统筛选过的信息，我们即便运用最科学的手段，有时也很难准确预测一个项目的成败。在涉及企业方向的重大关头，做还是不做？很多情况下都是由信念选择的。一家著名的电脑企业做互联网为什么失败了？很多企业做多元化为什么失败了？多元化本身不是罪过，通用电气也做多元化，但关键在于企业除了求利之外还能不能说明为什么要做这件事情。一个有信念的企业是不会跟着一哄而上的，它会偏执地坚持信念允许自己做的事情。二战期间，美国军方要向惠普订一大笔货。但是惠普的决策者深思熟虑之后，只接了其中的一部分。因为惠普的理念是尊重员工，接一个巨大的订单就要大批招聘人，而战后又要解雇这些人，所以到手的钱也不能要。正是这样的信念，才使得惠普在企业朝生暮死的IT界活到现在。而那些跟随着利益的企业家，很多时候就像足球场上跟着球走的运动员，他永远都在跑动，但可能永远都跟不上。
前 言（2）
再次，信念是对企业家行为的一种规范。200年常青的美国杜邦就坚持无论在何种环境下绝对不可行商业贿赂。这种信念是支持企业永续发展的一个非常关键的因素。慧聪的老总郭凡生经常强调，小事靠智，大事靠德。事实的确如此，这些年，我们已经看了太多企业家的谢幕。
惠普的创始人比尔·休利特说，正如一个人活着不仅仅是为了吃饭一样，企业也不是仅仅为了利润而生存。回顾一生时他最感到骄傲的事情并不是创办了一个进入世界500强的巨大公司，而是一个“以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司”。“我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”惠普为什么没有将利润作为企业的信念？原因很简单，一个纯粹以物质为动力的人，只要有充足的生活来源，很快就会失去前进的动力；一个纯粹以利润为动力的组织，将会很快为内部的利益斗争所累。如果企业纯粹为了牟取利润，那么在透支企业内力的同时，还将制造出一心牟利的员工，他们将塑造企业的文化，使得这个组织成为一个利欲熏心、利尽则散的组织。这些组织可能在硬件上可以很快赶上并超越一些卓越者，但是精神、价值观等无形层面的东西永远无法真正像宗教般深入每一个员工的内心世界，让他们以宗教般虔诚、静洁精微的心态来制造、研究与创新。
信念需要纪律来保证，没有戒律，就没有信仰。麦当劳的经营宗旨是“品质、服务、清洁和物有所值”。在这样的信念之下，麦当劳的食品制作有着极其严格的规定，食品《操作规程》有500多页，牛肉饼一项就有20页，涉及40多项操作规程，各道工序都有严格规定。生菜从冷藏柜到成品台不得超过2小时，炸薯条在成品台停放不得超过7分钟，牛肉饼不得超过19分钟，否则均为不合格。这就是纪律。蓝血企业沃尔玛的信念是“为顾客节约每一分钱”，由此千方百计降低成本。职工喝杯咖啡要付10美分；“视纸如命”，包装纸、文件草稿、工作笔记本全用废旧复印纸；从老板到员工都做装卸工；在中国开年会时住最一般的招待所。如果这些企业基本的游戏规则，都被随意视之，成为一纸空文，那么麦当劳、沃尔玛将立刻变成普通的中餐馆与杂货店。
这种戒律不光是管员工的，企业领导者也应该执行。沃尔顿是沃尔玛的创始人，他就是沃尔玛哲学的忠实履行者。这个世界上最富的人，办公室寒酸得像阁子间，开着拖斗车上班，看到一分钱都要捡起来。他的哲学是经过考验的，一家沃尔玛商店的经理回忆说：“山姆先生从来不允许我们在价格上弄虚作假。比如一件商品的价格是美元，但实际上我们只花了50美分。最初，我可能会说，‘它原价是美元，我们何不以美元出售呢？’而他会说，‘不对，我们只付了50美分，那么我们只需在此基础上增加30％出售就可以了。无论你为它付出了多少，如果我们得到很多利润，我们就要将它转移给我们的顾客。’当然，这就是我们所做的。”
信念、纪律与执行型领导的结合就能够把一个组织铸造成一个整钢——以信念为动力、方向，
“蓝血”一词在英语中指出身于高贵血统，这里指出身军队的伟大企业家。经过考察我们发现，这样的企业家真是群星璀璨。
第三节 信念、纪律、领导力
信念、纪律与领导力就是中国人民志愿军这支伟大队伍的组织秘密；也是一切伟大团队的组织秘密。
第二章 蓝血企业家的领导力
第一节 心灵的修炼比智力更重要
土光敏夫说：“为了远离这些恶境，我们，尤其是大企业的经营者对自己的生活方式和人生观必须有明确的信念。”
第二节 意志与勇气是稀缺品
智力在高层的领导者之中是容易见到的，而勇气则是一种稀缺品。勇气会在企业经营时起到什么样的作用，从史密斯的创业历程可以清楚地看出来。
书 包 网 txt小说上传分享
前 言（3）
第三节 理念的践行者
只有观念上的真正变革才能带来执行力上的变革，而企业的领导必须时刻是企业理念的贯彻者与践行者。
第四节 纪律与行动的发动者
一个强调执行的领导人会塑造组织的执行文化，能加快组织完成任务的速度，因为一个领导的执行力时常是下属执行力的上限。
案 例 联邦快递用拉斯维加斯的赌金发工资
海军陆战队的经历让他明白，在管理中必须注意团队的和谐，强调以人为本。到目前为止，联邦快递拥有的600多架飞机全部都是以公司员工的儿女名字命名的。
第三章 信念与纪律
第一节 集体的精神训练
###的创始人将宗教中的精神训练用于企业经营，这产生了巨大的力量。1959年创办###的杰·温安洛和理查·狄维士都是虔诚的信徒。
第二节 企业为什么要有信念
信念是一种道路。没有信念的企业，没有战略。我们获得的所有信息都是经过我们的意义系统筛选过的，我们即便运用科学手段，有时也很难预测一个项目的成败。做还是不做？很多时候都是由信念选择的。
第三节 纪律是一种生活方式
麦当劳的食品《操作规程》500多页，牛肉饼一项就有20页，涉及40多项操作规程，各道工序都有严格规定。
第四节 用科技手段实现信念与纪律
自建的卫星系统使得沃尔玛能成功管理这样一个100多万员工的巨型企业，平均每年可以比竞争对手省下亿美元的配送支出。
第五节 信念与纪律结合成制度
信念是制度的内核，制度是信念的保证。只有落实到制度的企业精神才能成为有生命力的企业精神。
第六节 尊重并保障员工利益是信念、纪律的基础
“我们总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。……如果你想得到卓越，那么最起码你的环境应该反映出卓越。”
第四章 蓝血文化是怎么变坏的
第一节 “我”是企业最大的敌人
一个纯粹以物质为动力的人，只要有充足的生活来源，很快就会失去前进的动力；一个纯粹以利润为动力的组织，将会很快被内部的利益斗争所累。
第二节 企业文化的异化
在核心精神变成组织、结构、纪律的时候，企业文化就逐渐损失了其核心精神，成为徒具形式的东西。
第三节 组织变革与利益集团
任何人都有越过组织利益实现自我意志的潜在倾向，从而成为制度的潜在破坏者。
第五章 常青文化：斯巴达与雅典
第一节 斯巴达与雅典：两个创业故事
斯巴达与雅典在今天看来像两个创业故事，一个是强调纪律的企业，一个是强调员工自主精神的企业。这两个企业由于各自的系统走向成功，然后又走向失败。
第二节 西点军校的销魂之地
“所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活），严格纪律下的艺术。”
第三节 严格纪律与生龙活虎
斯巴达的严格可以造就出一代优秀、执著、敬业、精细的员工，但同时，没有欢乐的精神与民主的气氛，这些纪律是不能长久保持的。
第四节 斯巴达与雅典是怎样相加的
尊重、平等、民主这些人人都能深切感受到的激励一旦与纪律结合起来，就产生了不可限量的战斗力。
第五节 华为能不能做一只快乐的“狼”
中国企业都是在极端困苦的情况下成长起来的，都有着很深的悲情，但是只有超越这种悲情意识，才能找到新的方向。找到了这种理念，华为就可能快乐起来。
第六节 美国杜邦：走出斯巴达
美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦。世界需要什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦。
前 言（4）
第六章 蓝血惠普的常青文化
第一节 惠普是蓝血企业
如果我们单纯地认为民主、人性善就是惠普之道的话，那就错了，惠普文化也有严厉的一面。惠普文化吸收了军队管理中的优点，同时又有意识地避免了其不足之处。
第二节 企业变革的维度
企业要想常青，必须革新，而这种革新应该是一种管理理念上的深刻变革。在企业文化上，这种变革则是一种文化上的不断更新。
第三节 拒绝军事化的惠普
尽管惠普管理模式与军队管理有着深厚的渊源，但是，尚武的惠普却始终拒绝军事化的管理方式。
第四节 核心价值的不断提升
惠普文化的成功在于，它将严格纪律下的人文管理用到极至。在历次的变革中，变的是形式，不变的是核心理念。
附 录
附录1 蓝血企业家不完全档案
在我们考察蓝血企业的过程中，还有许多蓝血企业家没有被重点写入，在他们背后还有很多鲜为人知的人生经历和心路历程。
互联网时代的战略家任正非
军校培养的柳传志
王石：不爱当兵的兵
希尔顿：部队的“装箱”能手
可口可乐的再造者伍德鲁夫
汪海：打好商战中的人民战争
迪斯尼：永远的童话
魏新：“四不像”的维新者
盛田昭夫：职业军人的研究之路
郭凡生：强势CE·
史密斯：射击能手，快递之父
邹其雄：企业家里的部队文职干部
任志强：既是将军，又是统帅
陈峰：以菩萨心肠行霹雳手段
郑永刚：决胜千里之外
黄巧灵：军队和儒家文化的平衡家
孙广信：三位一体的商场将军
附录2来自军事的管理思想
科学管理理论的发展者——哈林顿·埃默森
组织管理理论之父——马克斯·韦伯
�