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者眼界大开，让竞争对手措手不及。
决断力更重要的是体现在快速行动上。看准了的事必须马上就干。2000年海尔在美国南卡州设立了自己的工厂，并把营销中心放在纽约，设计中心放在洛杉矶，通过在当地进行融资、融智、融文化，力争形成本土化的美国名牌。如果只是空喊〃走出去〃的发展战略，而实际上总呆在国内半步不动，那么永远也走不出去。
决断力也要具有灵活性。现代企业决断的频次增加了，同时决断的难度也增大了。企业管理环境的不同，企业领导者决断的方式也就不同。海尔总裁张瑞敏认为，在美国做投资决断，就要把在国内成功的经验统统放在一边。如果照搬在国内的经验就什么事也不会干了。必须因地制宜，这自然要求每一个决断都是不同的，都是全新的。
现在的时代是信息时代。信息时代的一个悖论是： 信息制造的低成本导致了信息分析的高成本。企业面对信息化浪潮时，也就必须面对这一悖论。破解这一悖论的关键在于： 专业的智业公司作为外脑介入企业的信息化进程，充当企业的〃信息分析师〃的角色，起到了企业〃信息防火墙〃的作用，并通过过滤无效信息，对有效信息进行专业化分析，从而得出有价值的情报和结论，为企业的决策提供咨询。所谓〃外脑〃，可以是本企业、本系统的专业技术人员，也可以是企业外部的专家学者；可以是企业的管理人员，也可以是企业的普通员工；可以是顾客，也可以是供应商。总之，只要他对决断的问题熟悉，有自己独到的见解，就可以成为〃外脑〃。
在领导者的决断能力上，需要特别强调的是，一旦决定作出，就不能轻易改变，更不能随意放弃。目标确定以后，就必须集中全部精力去实现它，避免任何反复不定的举动。决策实施的过程中，势必会遇到各种各样的阻力和困难，能否一如既往地贯彻下去，就取决于坚强的意志力。
第三章 三国博弈◎战略篇
我们不仅从北京奥运会感受到了〃同一个世界、同一个梦想〃，更是从国际油价的不断涨跌感受到了什么叫全球化。
当然我们已经不需要更多的隆中对，世界已经是你中有我，我中有你，而且变化永远比计划要快，但是我们仍然需要战略，需要沙盘和图纸，需要不断得到求证的规划和方案。
所谓博弈，对手有时就是另一个自己，没有永远的胜负关系，只有在竞争中谁比谁更精彩。
管理学大师彼得·德鲁克尝言：〃未来难以预测，但可以用有系统的方式，找出那些足以孕育未来的重大改变〃。无论是管理大师还是众多世界500强的CEO们都认识到了战略管理对于一个企业的重要性◎
本章探讨的是企业战略问题，包括了战略策划、战略目标、战略决策、战略竞争、战略发展等几个方面。战略管理主要解决的是企业〃做什么〃、〃怎么做〃、〃谁来做〃这三个问题。这些问题面临着中国资本市场的开放和中国加入ＷＴＯ所带来的全面市场开放的巨大影响，已经难以采用一般的管理方法解决，甚至在各种最新的战略管理理论中也难以求解。而没有战略的企业，其生命力是短暂的◎
现在是战略致胜的时代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键◎
1。 战略策划： 生存还是毁灭的出发点
○ 战略是创造一种独特、有利的定位，其实质就是决定竞争中的取舍方向。策划是一种纯粹的智力活动，但最需要的却是超出智商概念以外的情商作为基本动力。因而，人们所谈论的战略策划，其实是一种大智大勇的合成结晶，是安身立命的生存规划。
《隆中对》，顾名思义，〃隆中〃是刘备访寻高人诸葛亮的地方，而〃对〃则是他所得到指点的对策。这是一个极其著名的对策，用现代语言来表达也就是一场策划，其中包含的战略思想吸引了后来无数英雄豪杰的关注，成为千古美谈，也是《三国演义》中最为令人折服的一章。如今三国硝烟早已散去，但这个核心棋局里面的奥秘却总是吸引着后人的思考。我们不妨对此展开分析。
首先是〃从无到有〃。战略是从头脑中来的，人无我有，预见到了棋盘上对己方有利的一种可能前景，它隐蔽在无数复杂的竞争环节之下，一旦被人揭示，就会产生出与创造和发明相媲美的巨大惊喜，对于有志之士来说，无异于一份天赐的资源，足以成为事业成功的出发点。
其次，战略意图是引起〃由弱到强〃的效果。《隆中对》中使用了最常见、也最可行的避强击虚的策略，这一点为古今战略家所共同赏识。诸葛亮主张实力弱小的刘备避开北方的强大对手曹操，同时也不得进入东南面孙吴势力范围，这样就在西南划出了自己的生存空间。人们通常对强手所没有控制到的范围产生盲目的轻视，或者仅仅是出于无意识的忽视，那么只能把自己推向与强者直接竞争的位置，这当然是不可取的。诸葛亮的战略最精彩之处正是在于打破了这种思维定势，既是脚踏实地，又可前程无量，有〃点石成金〃的魅力。
最后，《隆中对》的战略目标是堪称宏图伟业的规划，表现出了〃战略大师〃的思想品格。这个策划完全抛开了细枝末节，把结论牢牢锁定在同最强大的敌手竞争和最终的全盘大结局上。进一步地说，这个战略提出的〃联吴抗曹〃就意味着越过了刘备周围不同量级的各路竞争者，从根本定位上直接把自己放到了一流角色的位置。据史书《三国志》记载，刘备听完以后既兴奋又紧张，只说出了一个字：〃善！〃大致相当于现代汉语中的〃好〃和〃高〃这样双重意思。
可以说，《隆中对》是超一流的策划，因为它具备针对全局打开新局面的能量。在本节后面的分析中，我们将从多个方面展开这份一流的战略策划如何逐步实施、如何纵横捭阖直到彻底失败的结局。但是，这并不妨碍我们肯定其作为最佳战略策划的重要意义。
现代日本对中国古代战略的研究，特别集中在企业的经营管理之中，包括对《三国志》、《三国演义》、《孙子兵法》、《老子》等历史、文学、军事和哲学方面经典名著的详细解读，在工商管理类图书榜上长期占据高位。
日本在1990年代后期陷入长期的经济衰退，东芝公司试图在困境中寻找新出路。他们组成了专门的战略分析机构，首先一件事就是像诸葛亮那样，找出业界竞争者的战略优势，以及相形之下东芝的劣势。他们发现，松下的营销渠道，索尼的品牌效应，三洋低廉的价格，还有三菱产品的高档次都使得这些厂商具有明显的优势，东芝无法与其抗衡。同时他们也发现，东芝拥有的新技术开发能力足以扬长避短，走出一条新路。于是，一幅企业长期发展战略路线图勾画出来： 摆脱原产品结构、转入当时世界最先进的通信技术领域，直接与独霸这一行业的美国分割市场。这样的战略定位就是：〃弃低就高，重开新局。〃几乎是直接套用了《隆中对》的战略策略。
美国哈佛《商业评论》介绍了迈克尔·波特的专论《什么是战略》，从现代管理的角度提出，战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。而制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。这一定义也印证了《隆中对》的典型意义，这个方案不仅被刘备作为一方霸主高度重视，从欣然接纳到忠实执行了几十年，不可谓不长期、不全局，而且策划人诸葛亮也由卧龙岗的一介平民书生跨越为领导集团的核心人物，可见真正的战略必须和最高领导力相结合。
公司的战略不是拍脑门拍出来的，它应建立在公司的核心竞争力之上，因为公司的核心竞争力代表了自己独特的资源。核心竞争力是一个提出来不过十几年的全新概念。20世纪末美国密歇根大学商学院的普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默尔首先在《公司的核心竞争力》一书中，明确指出核心竞争力是制订总体战略的基础，也是公司持久竞争优势的根本所在。公司的竞争优势可以表现在很多方面，但最重要、最核心的竞争优势应体现在获取利润、占有市场以及有效抵御外来的竞争和威胁的能力。
《隆中对》中提出的〃帝室之胄，信义著于四海〃，就是诸葛亮明确指出刘备所具有的核心竞争力，而这与曹操的〃挟天子以令诸侯〃和孙权〃据有江东，已历三世〃有着本质不同。获取和保持竞争优势的关键在于建立竞争对手不能轻易复制和模仿的资源能力和竞争能力。以下是一些国内外著名公司的战略定位，无不体现了〃人无我有〃的特色：
沃尔玛（WalMart）： 向顾客提供〃天天平价〃的跨国零售商；
Google： 组织全球信息，让所有人都能轻松使用；
丽嘉酒店： 世界范围内豪华酒店服务的首要提供者；
宝马： 向顾客提供汽车驾驶的乐趣；
格兰仕（Galanz）： 做全球名牌家电的生产制造中心。
中国企业在全球化的进程中，根据自身的优势和特点，发展出了各自不同的模式，也是独具特色的战略分析和战略定位的结果：
海尔……安营扎寨模式；
TCL……品牌共享模式；
联想……借船出海模式；
华为……技术领先模式；
长虹……产品代理模式。
以国内案例做分析。万科是中国房地产行业的一个另类，它没有像大多数的同业者那样依靠获取稀缺的土地资源，原因是万科拿不到好地皮，因而比同行更早地转向了精细化、专业化运作。在国内外的建筑业，主流的建造方式的误差是以厘米来计算的，而高度精细化的误差却以毫米来计算。这样可以看出，万科采取了从诸葛亮到东芝这样一以贯之的〃隆中对〃路线，跳出旧产业的低水准，而大胆开进高新水准的层次，也的确如同蜀汉和东芝一样收取了几分天下市场的胜算局面。
在进军海外市场的奋斗和探索过程中，联想集团正是摸索出了一些独具特色的海外发展策略，才使联想一步步迈向成功。让联想打入国际市场的是所谓〃茅台酒当作二锅头卖〃的策略。以往在欧美的计算机展览会上，几乎没有中国的产品。一个计算机水平接近世界领先水平的大国，其计算机产品却在国际市场上毫无地位，柳传志的民族自尊心受到了强烈冲击。柳传志暗下决心： 不惜一切代价，也要把联想286打入国际市场。而唯一的办法在于利用国内生产的优势降低价格，也就是说，把〃茅台〃的质量与〃二锅头〃的价格合二为一参与竞争。这一招成效显著，1989年3月德国汉诺威国际博览会传来了喜报： 联想286以其优异性能和低廉价格备受各国客商欢迎。柳传志的梦想实现了，联想人的成功再次为中国人赢得了自尊和自信。
1996年，联想集团正式在香港联交所挂牌交易，发行和上市工作进行得十分成功，投资者认购联想新股的热烈气氛令人久久难以忘记。至此，柳传志的三个战略目标及〃大船构想〃已基本实现。
成功往往是不可复制的，但成功的路线却总是可以再现。这正是因为战略的策划是有规律可循的，有一些能总结的原则和方法，从而可以成为具体问题具体分析的可靠工具。借助战略策划发现提升自身的新视野，跳出圈内竞争的重围，这种经典方式无疑充满了极大的风险，但事实也时时证明其中蕴含了成功的机遇。
需要注意的是，提高效益是企业管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。企业的决策层应该经常反思一下，是否把战略管理摆到了最高位置，而不是拘泥于与日常琐碎事务的纠缠。大体说来，所谓战略策划围绕的只是三件大事：
第一件事，界定独特定位……我喜欢以什么姿态活着？
第二件事，决定战略取舍……我最想要的究竟是什么？
第三件事，协调运作关系……我能用什么办法赚到钱？
只要以上三个问题想清楚了，战略也就形成了。
2。 战略目标： 不是第一就是第二
○ 战略目标不是一般的目标，而是至为远大的目标，其实质与其说是一个具体的目标，倒不如说是一种必胜的抽象理念。远大，指的是依照梦想来制定企业目标，也就是要在预定的目标范围内赢得第一流的位置。
《三国演义》的开篇是刘关张桃园三结义，在一小段不足500字的叙述中，三位豪杰总共没说出几句话，但从他们口中〃大事〃这个词连说了三次，先是张飞首倡要〃举大事〃，接着作者以第三人称描述他们到张飞庄上〃议大事〃，第三次是肝胆相照的猛将张飞提议到桃园〃图大事〃。所谓〃大事〃，三人焚香结拜时点明主题：〃上报国家，下安黎庶〃，说穿了就是要打天下。
这三个都是些什么人呢？
刘备是父亲早夭、家道中落的皇族后代，在乡里专做草编生意，产品是草鞋和草席。
关羽当时只是过路的逃犯，因私仇激情杀人已经流亡五年，见到官方为剿灭张角农民起义的征兵海报，期望借此谋得一条新生之路。
张飞倒是有些钱财，杀猪卖酒，小日子过得还算滋润，地位却是下九流之列。
可这第一章第一节令后世永恒惊叹，一次偶然的村夫小酒的合作目标却是至为远大，他们开口就是争天下，赢全局。把这称作他们的战略目标一点不为过，可惜的是，迟迟未能找到上一节所谈到的实现这一目标的战略策划，因此事业上并无大的建树，当然那要等到诸葛亮的正式出场。
桃园三结义是典型的中国人情结，几乎代代后生都会从中汲取立志的力量，也足以让企业管理者深思。三人之中，刘备最年长，所以被拜为大哥，时年也不过28岁，这是一支最小规模的年轻团队。结拜是亲密而快乐的，他们从慷慨饮酒猜拳中建立了协作关系。同时，他们的事业却是百分之百战斗性的，因为他们建立的组织是一支军队。不仅如此，这个组织又是最为现实主义的，他们都要籍此完成个人生活的根本飞跃，从而摆脱平凡、摆脱贫穷、摆脱困局。
如果问究竟是什么力量产生了三结义的高远堪称伟大的战略目标？现在答案应该是明确的： 要快乐，要战斗，要生存，要发展。
要快乐，要战斗，要生存，要发展，这种在愉快的风格中充满了好斗乐趣的事业，也许是刘关张三人一拍即合的根本原因，这也是现代职场中人内心极其期待的。
第一是快乐。这是成年的工作者最需要也最适合的工作方式，现代管理学大师们无不认同快乐是最大工作效率的保证，因为〃快乐〃来自于人性与生俱来的本能。前国足主教练米卢提出〃快乐足球〃理念，并且带领中国男足历史性地闯进世界杯，或许正是他深谙人性的结果。
第二是战斗。尤其是和伟大的历史一样的战斗，能够满足人们内心对生存价值的最大渴望，而战争正好提供了这样一种施展才能和表现风采的场合。
第三是生存、发展。满足实际的需要毕竟最终能够征服所有成年的职场人，这也是他们日复一日、不厌其烦地进行工作的最必要的条件。
任何一个人都有选择个人命运和价值追求的权利。人文精神的第一重要义是选择自由。一个有人文精神的社会，也就是鼓励个人选择、并提供选择机会的社会。如果一个社会只有经济增长而缺乏人文精神的指引，那么只能陷入一条哈耶克称之为的〃通往被物质和技术所奴役的道路〃。就此意义而言，浙江、广东这些经济先行地区似乎已经有了良好的开端。比如，前些年被媒体爆炒的浙江温州市三位重量级政府官员下海事件，还有今年广东云浮市委书记郑利平转型新任亚洲银行中亚局首席城市发展专家事件。这里暂且撇开某些传媒在此事件上所作的分析和揣测，从人文精神上讲，这恰恰体现了一种真正的自由。因为真正的自由是价值观和思想的自由，以及人生选择的自由。政府官员下海，佐证了困扰中国社会精英分子〃学而优则仕〃的传统价值取向开始动摇乃至解体。换言之，衡量一个人的价值也不再单单以官场地位大小为标准了，只要是社会精英分子，就能够在其他地方找到自身的位置，也有了选择人生事业的机会和权利。
正是由于人的这种特性，所以现代管理学最推崇的管理模式就是人性化管理。这种管理方法在不同的场合也被冠名为〃优化管理〃、〃高效能管理〃、〃自动自发式管理〃等等，大凡成功的组织几乎都是曾经、已经或正在实施这种管理模式，因为这里包含着人们内心中超过一切愿望的最大愿望。你能想到的任意吸引人的理论模式，不过是这一种内部能源的某种开发形式。比较一下杰克·韦尔奇领导的通用公司和曹操、刘备两个军政集团的成功之处，难道不是体现〃快乐＋战斗＋实际〃的高效结合吗？
通用公司（GE）的前身是大发明家爱迪生1878年创办的爱迪生通用电气公司，目前，通用公司下属有13大集团，20多项主营业务，在全球有30多万员工，在156个国家展开经营。韦尔奇只用了一个字来表达他领导通用公司的二十几年间全部的管理理念……〃赢〃。他的心得是，任何伟大组织的理念其实都极其简单，而且相同，就是赢得成功。他告诉各级员工，企业目标不是每年销售收入多少，不是百分之几的年增长率，也不是拿下哪个市场或兼并哪个对手，而是永远的目标……〃胜利〃。
韦尔奇相信，有一个〃不是第一就是第二〃的核心理念，比设定一个目标更重要。在通用，无论考虑什么问题，人人随口说得出这句话，并能得到绝大程度的认同。原因是，杰克·韦尔奇认为，平凡在市场上将没有生存的空间。在通用旗下的十几个事业部，都是世界第一或第二，如果不是，管理层就会想法把它卖掉，一定要发展、培养出世界第一或第二的产业来。这种独特的企业个性和坚定的工作意愿，造就了通用团队的骄人业绩，也创造了通用公司的持续辉煌。
在中国轿车企业里，一汽大众汽车有限公司可谓后来居上，该�