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谢瑞麟父子第一次被香港廉政公署请去〃喝咖啡〃，是在2006年4月19日。这场代号为〃明珠〃的突击行动，拘捕了谢瑞麟及儿子谢达峰等11人。让所有人大跌眼镜的是，这杯〃咖啡〃是儿子谢达峰主动叫来的。2005年圣诞节前两天，谢达峰在董事局会议上突然供出亏空公款内情。惊愕的董事局成员回过神来后，立即请会计师审查公司账目，查出1。7亿港元非法回佣的事实。得知此事后，谢瑞麟当场心脏病发作，被送往医院急救。至于谢达峰自曝内幕的真实原因，至今尚不得而知。
现代司法不会因审判对象的痛苦、后悔、年迈或财富而改变它的立场。2008年5月9日，香港区域法院裁定谢瑞麟向旅行社提供非法回扣以及盗窃等罪名成立，判处其入狱3年3个月，判处同案的另外一名被告……谢瑞麟的儿子谢达峰有期徒刑5年。
人类正经历着从〃野蛮〃残杀转变为〃文明〃博弈时代的蜕变，公司内部的〃窝里斗〃或许正是这种博弈蜕变的表现，只不过这种〃文明〃博弈多表现为一种〃零和游戏〃，在公司治理中随着时间的发展而呈螺旋式推进。
从博弈论的研究来看，解决〃零和游戏〃问题的出路在于参与博弈者从〃零和〃走向双赢或者多赢，但是其前提必须摆脱〃零和游戏〃的思维定势。在企业管理中也是一样，两权分立的公司制发展轨迹不可逆转，而内部〃零和游戏〃又会产生内耗，解决的办法与其寄希望于大家在〃零和游戏〃中握手言和，不如让经营管理者感到实施不正当管理得不偿失。要做到这一点，仅靠管理者的道德约束力是不够的。在法律尚不能管制的情况下，通过建立健全公司治理机制，反对不正当管理，强化内部控制是完全必要的。
3。 企业创新： 善于抓住机遇之手
○ 创新能力对一个组织来说，首要的是能够保障善于发现机遇的人发表新见解，广开言路，兼听则明，而不被现有的权势力量所遮盖和压制，并且切实调动有关资源抓住机遇，完成打破常规的创新之举。
从以上描述中，不难看出，马谡这个人还是很有想法的。马谡熟读兵书，胸藏韬略，出谋划策是他的强项。其揣摩能力、分析能力、判断能力确实高人一筹，在诸葛亮平定大西南的重大决策上，马谡的建议就很有水平，尤其他〃攻心为上、攻城为下；心战为上、兵战为下〃的策略，就很为后来的政治家、军事家所推崇。同时，在诸葛亮第一次北伐时，马谡献计使诸葛亮对魏使用离间计，削去堪称诸葛亮对手的司马懿的兵权，去掉了诸葛亮的一块心病，使得北伐初期诸葛亮攻城斩将、势如破竹，以至曹魏朝野震动。马谡的能力是毋庸置疑的，在英雄造时势的三国时代，马谡无疑是一个不可多得的人才。尽管街亭失守的结局是失败了，但结局的失败并不足以否定过程的正确与成功，正如我们无法因为生命的最终终结而否定生命过程的意义一样。
客观地讲，马谡承担重任不是不可以，但要分清时机和场合，要看马谡平时的修为，多方面观察。至于诸葛亮本人，当初他在南阳卧龙岗隐居时，肯定已经具有非凡的智力，然而倘若他未遇刘备，并抓住这个机遇毅然出山，也不会创造出那段精彩的历史。创新性的成功发展，取决于善于抓住机遇和创造机遇。
海尔公司董事长张瑞敏把管理归结为借力，也就是把许多人的力量集中起来，这也是海尔人力资源管理的精髓所在。因为海尔的员工愿意把力量借给企业，一起完成同一目标，海尔的管理才会如此成功。为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了〃海尔奖〃、〃海尔希望奖〃、〃合理化建议奖〃，根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。通过健全的激励机制，可以唤起员工的工作自觉性，调动员工的工作热情，即时激励是海尔激励员工的主要方式。这既可采用物质形式，如在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，随时撕券予以奖罚。由于海尔营造出尊重人才的整体氛围，员工的个人价值在此能够得到实现，广大员工找到了自己的精神家园，故能够赢得员工的忠诚。海尔公司把创新员工的照片挂在大厅里，是对创新员工的肯定和表彰。
只要用心，创新也可以在日常的工作中产生。海尔公司事业部有一位年轻的〃质量专员〃屈会华，他的职责是每天把生产线上存在的不符合质量标准的问题找出来，并努力想办法解决掉。有段时间，冷柜事业部生产一批出口的大容量卧式柜，生产中，屈会华发现由于控制面板很大，安装时容易出现闪缝。屈会华将这个问题反馈给质量经理后，同时自己在想解决办法（屈会华暗中和自己较了一把劲： 想挑战一下自己的能力），结果，屈会华设计的折边测试工装，使问题迎刃而解。在担当〃质量专员〃期间，屈会华共提出了130余条建议，近90条建议被采纳。
传统的美国公司一向不信任工人，老板绝不允许一个工人为了消除一个故障而自作主张把生产线停下来。他们认为，只要把工人控制得很紧，就能保证质量。但日本人却会反问： 你不把权力交给工人，他们当然就不会、也不能负任何责任。试问，没有责任心的工人如何保障产品质量的优良呢？
美国汽车工业最强劲的对手是日本。日本的公司文化由于历史和民族文化的原因，使雇员们众志成城和意见一致。而美国国民富于创新、勇于竞争、崇尚个性自由和民族文化的多元化使得企业内部常常由于意见不易一致而导致了浪费，员工和管理阶层之间隔阂较深，合作不足。为了应付全球性激烈竞争的挑战，汽车巨头通用公司认为只有将日本人的合作精神与美国人富于想像、富于创新的能力结合起来，才能形成最佳的公司文化和企业精神。事实上，正是因为与丰田的合作，通用才形成了新的公司文化与企业精神，公司焕然一新。
日本人实行的工人责任制与通用的质量管理方法完全不同。历史上通用曾向全世界表明，它关心质量的方法就是增加检验员，严格检查产品的合格与否。而日本人则把这项权力交给工人，把不合格产品消灭在从原料、零件到装配的各个阶段，是工人而不是检验人员对其产品质量负主要责任。基于这样的考察，通用公司采用了日本丰田公司的管理方法，这种管理方法基于这样一个原则： 工人从本质上讲，是想干好工作的。管理方法的作用就是促进、发扬这种人的内在作用，尽可能地消除恐惧感和敌对情绪。
对于通用公司来说，在发挥人的作用的过程中，有两点颇具启发： 第一，工人被一种工作愿望激励着，即提高他的自身价值和获得其他人的尊重。第二，雇主重视工人的贡献，工人即会受到鼓励。鼓励每个工人去思考，利用他们的智慧，找出改进产品和生产加工的方法，工人会由于改进的成功而得到报酬。
在知识经济时代，每个雇员都应该把自己从事的工作当作一项事业，切实感受到自己为他人、为社会正在作出贡献，从而内心充满自豪感。正如一位心理学家所说：〃成功就像幸福，是不可被追求的，它必须是一个人献身于一项比自身更伟大的事业时接着而来的、非故意的副效应。〃Virgin唱片公司首次显示出无生气的信号时，公司董事会把副董事总经理、销售副总经理和市场副总经理放在一起，组成一家新公司的核心并把他们头衔上的〃副〃字去掉了。结果是，这些受到更大的尊重的人使Virgin成了世界上最大的独立唱片公司。
总结一下，如果公司要成为或仍要保持领先，管理层必须给予三种人以不同寻常的发言权。第一种是年轻的，或更准确地说是任何有年轻人的眼光的人。第二是离公司总部最远的分公司中的人，在公司边缘的那些人，一般拥有较少的资源，所以，他们不得不更有创造性。第三是新来的人，尤其是那些来自其他产业的人。
5。 授权与执行力： 小杠杆，大作用
○ 杠杆是指在目标之间，找到一个可以利用的支点，然后通过它间接地发生作用，而如果采取直接在目标上用力的效果，往往适得其反，不仅达不到目的，甚至伤及自身。企业中的授权即是杠杆先发力的一边，而执行力则是后发力的杠杆另一边，最不可取的情况是失去了杠杆中间的支点，后果是两者同时失灵。
刘备在汉中称王后，关羽攻占襄阳郡，水淹七军，威镇华夏，蜀国军事威望达到前所未有的高峰。但这一连串战争的后果之一是，南阳百姓因不堪税赋起来暴动，但关羽反应迟钝，贻误战机。孙权令吕蒙为大都督，率军袭取江陵。吕蒙将战舰伪装成商船，兵士扮为商人，昼夜兼程，迫使公安、江陵守将归降，并厚待关羽将士眷属，释放关羽俘获的魏军将士，抚慰百姓。先前受挫的曹军士气大增，使用离间计分化了关羽和吴国陆逊的和平共处。曹兵乘机大举进攻，关羽节节败退，不久败走麦城被杀。
关羽父子被害的消息传到成都，刘备气昏在地，从此不吃不喝，每天痛哭不止，连眼睛都哭出血来，发誓要引兵为关羽报仇。这样又引发了刘备不顾大局，盲目用兵，遭到陆逊火烧连营七百里的毁灭性打击，终至弃世出局。
关羽失荆州，是刘备命运的转折点。这里面发生了一连串的重大失误，原因究竟在哪里？是刘备用错了人，不该把国门重地交给关羽，属于授权上的错误？还是关羽能力不够，无法承担重任，是执行力的问题？其实并无疑问，应该说防守荆州，只有关羽是最佳人选，他有足够的执行能力，刘备的授权也属正确。
从西蜀全局来看，刘备先在汉中称王、后在成都称帝，他的权力是根据诸葛亮的战略布局支撑起来的。这是刘备对各项政事的授权依据，也是各位接受授权的方面贯彻落实的行动纲领，因此，寻找授权与执行力这条杠杆之间的惟一支点正是军师诸葛亮。
但从整个过程看，首先是作为执行方面的关羽抛开了诸葛亮这个权力支点，没有遵照诸葛亮〃东和孙权，北拒曹操〃的大政方针，侮辱孙权来使，引起两方争端。其次，在关羽败亡后，刘备也没有寻求诸葛亮的支持，而是不顾一切地押上全部赌注亲自一搏，直接从授权者转为执行者，从而使权力的两翼变成了单翼，局面只好发展到不能自控的〃螺旋状态〃。那么，作为权力体系〃支点〃的军师诸葛亮自己也没有主动出来维护上下之间平衡，造成了杠杆支撑点的缺位，必然使权力运行走向坏局。
授权与执行，需要寻求支点进行权力制衡的道理十分明显，但究竟是什么原因造成三个方面都置之不理呢？这的确是一个地地道道的中国式难题。在中国，伦理关系往往高于法制体系，当二者出现冲突时，常常少有例外地就会发生前者出位而后者缺位的情况，也就会形成人事关系战胜法制系统的局面。
先分析一下授权方面。刘备称帝前后，关羽、张飞的地位均高于诸葛亮，其他如赵云、庞统、法正、黄忠、马超等人的地位也不低于诸葛亮。虽然无论战略规划还是具体事务，刘备对诸葛亮总是言听计从，但在权力系统的安排上，刘备从来没有鼓励或规范诸葛亮作为军师起到制衡最高授权的作用，反而更为倾向于设置对这个承上启下的权力支点的制衡。
再看执行力的方面。史书上说：〃羽善待卒伍而骄于士大夫。〃意思是，关羽虽然爱抚士卒，但却对士大夫始终心存芥蒂，盛气凌人。诸葛亮作为刘备集团中的头号士大夫，当然也在其中。诸葛亮初出茅庐，刘备〃与亮情好日密，关羽、张飞等就不悦〃。尽管神机妙算的诸葛亮在几次重大行动中赢得了关、张的真诚尊重，但对于系统平衡来说，充其量只是一种有所帮助的调剂而已。权大于法，人更大于权，刘备与关羽、张飞的〃特权〃关系比诸葛亮的〃顾问〃关系显然要更进一层。
最后再察看西蜀势力内部所谓权力〃支点〃的情况。诸葛亮对关羽目空一切的情况十分清楚，然而顾虑其与刘备〃恩若兄弟〃的特殊关系，加之自己投奔刘备的时间要比关羽晚得多，官职也比关羽低，所以采取了儒者式宽容顺从的姿态。众所周知，诸葛一生谨慎，从不弄险，他为何不提醒〃疏慢〃的刘备呢？关羽发动襄樊战役，而后导致荆州失守，直至为孙权所杀，整个过程首尾长达半年之久，从开始的吴魏使者往来不绝，到后来的曹操不断调兵遣将地增援，如此规模巨大的军事行动，蜀汉方面竟没有采取任何对策，任由关羽自行其是。最后当关羽全军覆没之际，蜀军援兵也还是迟迟不至。只要诸葛亮负起自己作为〃军师〃的职责，随时将荆州的〃险情〃提醒刘备，与关羽〃自小结契〃、情同手足的刘备绝不会〃疏慢〃到袖手旁观，没派以一兵一卒相救。
对西蜀来说，关羽失荆州，刘备伐吴，接二连三的冲动举措招致了灭顶之灾，其中的教训不能不说是无视授权与执行之间的杠杆作用，而受到的致命惩罚。刘备授权的最大失误是没有授予有效的制衡权，关羽执行的最大失误则在于没有接受权力体系的制衡约束。
在亚洲，中国传统的儒家思想有着重要的影响力。上世纪90年代亚洲金融危机时，中国、韩国等银行在公司授权的理念上就有很多惊人的相似之处，因而产生了十分相似的问题。儒家传统非常重视人伦人情关系，中国传统社会是一个讲求〃人治〃、人情大于法的社会，韩国的金融机构中尽管也引进了非执行董事，但是〃许多非执行董事看起来似乎与高层管理人员有着更有利的关系〃。
如果一个企业希望有效地实施放权，就要先找到放任与信任之间的险要地带。美的电器公司用一个系统化的制度来保障对分权的推动力和引导力，让决策权不会偏离正确的方向。更重要的是，保障管理者做个耳聪目明的旁观者，把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部，并针对现状不断调整权力的边界。
美的电器公司CEO何享健有一个多年经营留下的老习惯： 定期到国内国外的市场上逛逛。虽然不直接插手一线的经营，但如果在市场考察时，发现了一些异常的信息，他回来就会安排相关的高层一起研讨，布置课题，寻找答案。这显示了美的分权制度的另一面，最核心的重要决策权还是留在了集团总部，因为他需要总部始终保持头脑清晰。
随着美的业务规模的不断扩大，事业部总经理手里的资金审批权也不断放开，但是，在一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定。比如说，美的的投资由集团统一管理，事业部的任何投资项目都要向集团申报，也就是说，事业部总经理可以决定1 000万营销计划，但是10万元的投资项目都要经过集团审批。
美的的战略决策也分三个层面： 集团负责最高层的集团战略，比如，美的未来五至十年内的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等；二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力；三级单位则负责竞争战略，例如具体产品的竞争策略、市场定价等等。
所有的投资权都是总部集中控制，由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目，考虑项目的适当性和回报能力。之后，他们会把整个分析报告提交给决策层定夺。对于何享健来说，他所关注的只是集团战略、企业的大方向。虽然美的内部没有人比他具有更丰富的家电业经验，此前也有过多次力排众议做了很多关键性决策的前例，但何享健一直都保持着〃兼听则明〃的态度，从不会绕过战略管理部门贸然行事。
有时候，有些老下属通过〃热线〃，与老板私下交流，提出一些项目，当时何享健也很有兴趣，会头脑一热地答应下来。但事后并不一定成行，因为他曾经预先明确告诉战略管理部门，即使是他说可以做的项目，没有经过他们的论证，也不意味着公司真的要投入这个项目。通常战略管理部门与美的决策层开会时，所有参与项目的人也都会到场，而且无论职位高低，即使坐在第二排列席会议的中层干部，何享健都会逐个询问他们的意见。
由一个不了解现实、但却非常果断的领导者率领一支强有力的队伍，就像是一个皮厚且眼盲的巨人，无论对他自身还是他人都是非常危险的因素。对于美的而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，也是一切组织设计的出发点。
在没有授权制衡机制存在的企业，是不可能对经营者有效地约束的，最终的企业运作只能由经营者说了算。而在没有适当约束的情况下，必然会导致经营者行为的扭曲，重蹈关羽、刘备的覆辙。请注意这一历史教训的惨痛： 因为执行失误，才有关羽荆州之失；因为制衡缺位，才有刘备猇亭之败。更为遗憾的是，在失去了东吴这一必须相存相依的同盟军的大前提下，〃隆中对〃提出的联吴灭曹、由西蜀最后统一中国的战略蓝图也就完全失去了现实依据，终为司马氏所灭。