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合理的人才流动有益于企业和区域经济的发展。因为人才流动的过程中，事实上也就是一个信息、经验和技术在不同公司之间的交流过程。以美国硅谷为例，其跳槽率高达10％~12％，这成为了硅谷独特的〃跳槽文化〃。活跃的人才流动使人们有更多的机会学到新知识和专业技能，并建立广泛的人际关系网络。同时，硅谷人才的创造性也恰恰得益于这种人才的流动性。1957年，8位才华横溢的年轻人因不满诺贝尔奖获得者肖克利的独断专行，毅然出走肖克利实验室而成立了仙童公司。而到了60年代末，摩尔·葛洛夫等人又出走仙童公司，创立了伟大的英特尔。从肖克利实验室到仙童公司、再到英特尔，事实上就是一个人才的不断流动，创造力不断被激发的过程。美国硅谷今日在世界科技上的地位，从某种意义上讲，就是硅谷的〃跳槽文化〃所成就的。因此，合理的人才流动事实上有益于企业和区域经济的发展。
而人才流失对于企业而言则是一种损失和伤害。2001年初创维高层人事地震，原营销负责人陆强华被黄宏生弃用，陆强华随之加盟创维的竞争对手高路华，并带走上百人的营销骨干。可以想像，对于竞争激烈的家电行业而言，一个营销负责人及上百人的营销骨干的出走，打击无疑是致命的，创维经历这一突变后无疑元气大伤。
因此，对于合理的人才流动，企业管理者应当以开放的宽容的心态，而对于人才流失，需要的则是一种冷静的自省和亡羊补牢。
忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地纠缠在一起。这就是为什么像丰田、土星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣政策的缘故。
所谓道不同不相为谋，徐庶被逼无奈投奔曹营，但终其一生未曾向曹操献一策。当员工不能认同企业理念及其价值观时，对企业的忠诚也就不再存在，进而导致人才的流失。在这个充满激烈竞争的时代，人才大量的流失也就意味着竞争力的丧失，不仅有可能影响到企业的正常运作，严重时还会对企业形象造成毁灭性的破坏。
第五章 三国体制◎组织篇
所谓改朝换代，在今天的理解应该是升级换代，从2。0到3。0。
也许不见了刀光剑影，但仍是利益相关，或者是性命攸关。把一群最好最强的人组合在一起，需要有很多的游戏规则，有的延用江湖规则，有的照搬欧美和日韩模式。
当然，英雄的气场仍然在笼罩着我们，而我们今天又特别强调体制和机制的创新。有创新，就有牺牲，牺牲的永远是固有的利益集团，但是我们始终必须遵循一个原则，那就是我们任何时候都不能牺牲以人为本，任何时候都不能牺牲未来。
所以，中石化就成了一个话题，民航以及铁老大也都成了一个话题，因为这指涉体制。
我的看法是，体制首先应该是一种体温。
哈佛商学院著名的案例教学法中有一份具有测试性质的案例，要求根据下面三家公司的管理现状，判断它们的前途……
公司A： 8点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣 50元；统一着装，必须佩带胸卡；每个员工每年要提4项合理化建议◎
公司B： 9点钟上班，但不考勤。每人一间办公室，每个办公室可以根据个人爱好进行布置；上班时间可以去理发、游泳◎
公司C： 想什么时候来就什么时候来；没有专门制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资◎
测试依据是对3家国内外真实的高科技公司的调查： 公司 A为中国广东金正电子有限公司，2005年因管理不善申请破产，生存期为9年；公司 B为美国微软公司，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业；公司 C为Google公司，1998年由斯坦福大学的两名学生创立，上市一年翻了3倍，成为增长最快的跨国企业◎
企业体制决定着制度建设，而企业制度本身体现了一种管理文化，企业文化最后即形成企业性格，从而决定企业的命运。本章探讨的是企业体制与制度化建设的问题，涉及到经营机制、企业运作、企业创新、关系网络、授权与执行力等几个方面◎
1。 经营机制： 别开生面的生存之道
○ 企业经营机制是一种长效机制，一般由决策、动力、约束、发展机制等几个方面构成，这反映了企业运行机制的内部结构。决策机制是企业经济运行机制的灵魂，动力机制是企业经济运行机制的核心，约束机制和发展机制则是实现企业经济健康运行的保障。解决企业内部不同行为主体对自身经济利益的追求需要一种别开生面的生存之道。
曹操把汉献帝接到许昌以后，立即就把自己的行辕腾了出来作为皇帝的行宫，客客气气地供奉起来，礼仪、礼节做得都非常细致到家，不管是〃挟天子以令诸侯〃还是〃奉天子以令不臣〃，总之曹操的这一招政治棋走得太妙了，表面上是〃奉天子以令不臣〃，实际上是〃挟天子以令诸侯〃。有这么一个皇帝摆着，一切活动似乎都是正义的，这为曹操以后的很多征讨提供了方便。曹操挟天子以后得到两大好处： 一是得到皇帝的金字招牌，取得政治上的优势；二是利用皇帝的招牌征召全国优秀人才，从而一举奠定了在北方的势力局面。
曹丞相、孙君侯、刘皇叔，他们三人背景不同、性格不同、能力不同、文化水平不同，这也构成了各自不同的经营机制。经营机制四个字所包含的意义、策略和方法其实一点也不新鲜。放到现代社会，企业更多依靠制度和文化而不仅仅靠领袖的才能与魅力来保证组织的高效率运行，所以经营机制的价值更多固化在整个机构而不仅仅是企业领袖个人身上。
魏国机制： 拥有当时中国的北方，以曹操为军政首脑，〃挟天子以令诸侯〃。后其子曹丕，废汉献帝，一统北方，建魏国，占据了天时之利。
吴国机制： 拥有江东十六郡，地广人多，英才辈出。更难得的是，吴国三世之后，有〃生子当如孙仲谋〃的孙权，领导吴国将士开创了吴国的新时代。
蜀国机制： 据有天府之国的千里沃土，文有诸葛，武有关张，可谓人和之势，无出其右。蜀国的崛起，也是文臣武将不世功勋的展现。
经过官渡之战、赤壁之战等一系列重大的战争，魏、蜀、吴终于在各自的经营机制之上形成了三国鼎立的局面。赤壁之战以后，曹操被迫退踞北方，重新积蓄力量；孙权在长江中下游的势力得到巩固，刘备得到两湖大部分地区，后来又得四川。这样，三方势力相当，但任何一方又都不具备统一全国的条件。曹操的儿子曹丕在洛阳，废汉献帝，自称皇帝。刘备和孙权也先后称帝称王。三国鼎立意味着各方寻找到了适合自身发展的生存之道。
如果给经营机制一个核心定义，最直接的方法是从它的源头……品牌去寻找。三国争霸，核心的秘密在于各方势力的号召力，如何通过有效的机制完成自己的品牌。
有关品牌的定义不胜枚举，现在最被广泛认同或许也是最可靠的说法是： 品牌是客户和潜在客户对于产品或服务的内心体验。也就是说，机制说到底是一种关系，而不是一种形象、一种名声，更不是绚丽的包装、时髦的口号。机制告知客户可以期待什么，品牌化的关系是一种特殊类型的忠诚和信任关系。
三个国家各自创造了自己的机制品牌，解决的是地盘和人才与势力的关系，而企业的机制品牌解决的是企业与包含客户在内的其他利益相关者（供应商、社区、媒体等）及潜在利益相关者之间的关系，而经营机制解决的是企业与员工及潜在员工的关系。
按照这样的逻辑，经营机制的定义应该是： 员工在企业内工作时的内心体验加上潜在员工对于进入企业工作的愿望强度。打造经营机制其实解决的是企业发展的两个关键问题： 一个是员工愿不愿意留在这里并且努力地工作，另一个是求职者愿不愿意来应聘。
企业经营机制是一种长效机制。所谓长效机制，要解决的是保持体制高效性的途径、方式的制度化建设问题，从而构建一个结构合理、功能齐全、关系协调、程序严密有效的机制，始终树立组织成员的良好形象，保持组织队伍的活力，使企业走在时代的前列。
优秀的经营机制和优秀的产品品牌一样，可以给企业带来优厚的回报。第一，企业拥有好的经营机制可以使企业的战略得到高效率地执行，这是企业拥有竞争力的持久来源。第二，经营机制可以降低招聘成本甚至薪酬成本。第三，优秀的经营机制可以增强员工忠诚度。据权威机构的研究发现： 一个中高级人才流失的成本为其年薪的2。5倍甚至更多。第四，优秀的经营机制可以帮助企业找到真正想要的人。第五，经营机制是企业品牌核心要素之一，可以增强企业品牌的无形资产。越是优秀的公司其品牌价值占总资产的比例就越高，经营机制可以直接增加企业的资产。
进入21世纪之后，我国民航业进行了大张旗鼓的体制改革，国航、东航、南航三大航空运输集团同时挂牌成立，实行联合重组。其起因是，我国现有航空运输企业政企没有完全分开，企业没有真正成为市场主体，使得企业的市场观念淡薄，对政府有较大的依赖性。由于市场管理不规范，导致无序竞争，企业收入流失严重，出现亏损。在内部管理上，企业经营机制滞后，组织结构不合理，管理方式粗放。大多数航空公司仍沿用行政化的组织结构和管理方式，机构臃肿，冗员严重，经营成本高，竞争能力低。
由此不妨对比魏、蜀、吴三家的兴衰史，还颇有些类似之处。国航、东航、南航就如同魏、蜀、吴，实力对比、竞争局面、外部环境、内部的矛盾基本相似。其间，国内还有海航、厦航、上航、深航、川航等诸侯群雄四起，国外也有航空〃列强〃窥伺，甚至还有新诸侯崛起，如联航和春秋航空等几家民营航空公司，相互之间〃你掠我地〃、〃我占你池〃的事件也经常发生，一幅你争我夺的景象，令各航空公司头疼不已。
同样，类似的情况也出现在国内石化企业上。加入WTO后，既给中国石油石化企业带来了发展机遇，也带来了严峻的挑战。目前我国成品油市场有三路资本争相涌入，一路是国有石油石化企业，一路是实力雄厚的跨国石油石化企业，另外一路是新兴的民营石油石化企业。他们正不惜血本地演绎着成品油市场的〃三国演义〃时代，国企群雄割据，外资大军压境，民营重整河山，国内石油石化市场的国际竞争态势已见雏形。
随着国外石油石化公司的大规模〃入侵〃和国内民营企业的迅速崛起，原有四大国有石油石化企业一统天下的格局将被打破，取而代之的将是国有石油石化企业、跨国石油石化企业和民营石油石化企业三足鼎立的局面，从而全面进入一个以市场主体多元化和投资主体多元化为特征的市场化竞争的新时期，竞争将会更加激烈。在经历了20多年的快速发展，一些在市场竞争中成长起来的优秀中国企业，已经走过依靠产品质量、营销策略甚至企业管理水平提升竞争力的阶段，打造经营机制，将成为企业获得核心竞争力的持久来源。
魏蜀吴的三分天下局面整体上是从公元190年左右至公元280年间共90年的历史，最终形成了三分天下归一统的结局。而国内的民航、石化企业也才50多年，目前，具体说谁会成为是魏、蜀、吴的角色还不能确定，未来的结局如何也难以预料，但目前相互之间竞争的局面难以消弭，除非也像《三国演义》中的大结局一样，某项市场最终归于一统。出现这种局面也不是不可能，当然这种结果会让许多人抓狂。
源远流长的三国文化到今日也发生了巨大变化，人们对三国文化的需求已不再看重原有的主体价值成分，然而三国时代的战争智慧可以转化成商战策略，三国的伦理遗产可以转化成企业文化，从中学以致用，从而壮大自己、战胜对手。
2。 企业运作： 内部治理力避〃窝里斗〃
○ 走出〃零和游戏〃的答案是强化〃零和游戏〃，即加强公司治理。而加强公司治理的任务就是增强相关利益者在〃零和游戏〃中的地位，迫使管理者实施不正当管理时注定要成为输家，通过反对不正当管理而倡导正当管理和科学管理。
官渡之战，曹操率两万部众与袁绍近十万大军画地而守，双方僵持两个月后，袁绍谋士许攸投靠曹操，并告知袁军后方东北四十里的屯粮重地〃乌巢〃戒备疏忽。曹操当机立断，选精锐步骑五千，偷袭乌巢，一把火烧掉了袁绍数万人马的粮草。紧接着，张郃、高览率众投降曹操。曹军全线出击，袁军顷刻崩溃，袁绍单骑渡河而逃，曹操坑杀袁军降卒七万人。
官渡之战曹操大获全胜，以弱胜强，奠定了统一黄河流域的基础，为曹魏打下坚实根基。袁绍一蹶不振，建安七年，在惶恐和悲伤中死去。
袁绍的明显失误大都集中体现在官渡一役。但如果单从官渡之战本身寻找袁绍失败的原因显然也是不可取的。袁绍兵力大大多于曹操，为什么没有多点突破对曹操形成合围，而维持对峙状态？在袁绍内部一直存在着河北和河南两派，官渡对于他们而言意义是不同的。对于河北派而言，打官渡进入河南对其利益不大，因为河北派的势力中心在河北，河南对于他们来说没有任何基础，夺取河南只会壮大河南派的利益，这是他们不愿意看到的。反之，对于河南派而言，回到河南是势在必行，而袁绍本人也是河南人。官渡之战激化了两派的分歧，出现了战和不战两种声音，而袁绍始终也没能压制不战的声音，这可能是官渡失败的一个重要原因。
细究原因，许攸的通敌只是官渡失败的导火索，乌巢被烧、张郃、高览部投诚、军队士气崩溃，才是兵败的直接原因。而导致张、高二将临阵反戈一击的原因，竟然是袁绍身边的军师郭图。袁绍的谋士窝里斗，沮授和田丰当时坚决反对袁绍发动这样一场战争，其结果是沮授被曹操俘虏，田丰被袁绍关进了大狱。当袁绍集团战败的消息传到邺城的时候，朋友们去看望田丰，说田兄这一下可就有出头之日了，而田丰的回答很是悲哀： 我这一回是死定了。从官渡兵败回邺城的时候，袁军将士都捶着胸脯说，天啊！如果田丰在这儿，我们怎么会落到这个下场啊？这个话传到袁绍耳朵里，自尊心受不了了，就问逢纪，田丰在邺城狱里表现怎么样啊？于是，窝里斗又开始了。逢纪说，田丰听说主公打了败仗，幸灾乐祸，拍手大笑，说这下可证明他最英明了。结果袁绍兵败回到大本营，第一件事情就是杀害这个有远见的谋士。袁绍内部的斗争可见是相当失控，郭图、审配、逄纪、田丰、沮授等人相互压制，以至于核心层的人员也不能维持基本的稳定，从而直接导致由里向外的大崩盘。
在组织内部管理的问题上，一直存在着这样的一个矛盾，是用贤还是用亲，用贤就直接体现为办事效率，用亲就直接体现在忠诚度。如果是又有能力，又能亲近，当然是最好，但大多数情况下这两者往往不可兼得，因此就存在着选择，有选择就意味着痛苦。一般做法都会在亲中选贤，这一种很常见；另一种是让贤者和自己亲近，这需要很强的手段。
企业内部也有战争，当人们对公司内部战争进行总结时，总是不难发现，一切都是因权力角逐而战。减少内耗，谈何容易。不可否认，减少内耗的确是一件艰巨而长期的任务，但它毕竟是可以治理的，事在人为。
在我国的私营企业中，对于非家族成员，用〃家族化〃的方法把他们变为〃准家族〃、〃家族式〃成员的做法比较普遍。对于邻居、同乡、同学、朋友，私营企业主将他们植入家庭内部的〃孝、悌〃观念，把他们视为家人，以便他们能信守互助、互惠和信任的家族价值观，将公共关系变为私人关系，从而促进企业的利益发展。同时我们也可以看到，有些私营企业的〃窝里斗〃相当严重，小团体、小帮派意识严重削弱了整体战斗力。
〃珠宝大王〃谢瑞麟下狱事件就是父子反目引发的豪门惨剧，致使双方身陷囹圄。
谢瑞麟的发家史几乎是一个香港传奇。1936年，谢瑞麟出生于广东南海一个贫寒家庭，小学刚念到二年级，便辍学回家跟父亲一起收破烂。13岁那年，他被母亲送到香港上海街一间打金工场，做了10年学徒。1960年，他借到3 000港元，开了一间小金铺。
这位白手起家的小个子商人，在香港人眼中，属于典型的〃矮仔多计仔〃（矮个子聪明）。1967年，香港发生暴动，许多工厂停业，谢瑞麟趁机扩大店面，三年后，他手下的员工从1人变为300人。1971年谢瑞麟创立自己的品牌〃谢瑞麟珠宝〃，公司于1987年以〃谢瑞麟珠宝（国际）有限公司〃之名上市。上世纪90年代，谢瑞麟手下员工增至1 100人，产品销往大陆、台湾地区及美国、新加坡与泰国等国家，成了香港名副其实的〃珠宝大王〃。1994年，26岁的谢瑞麟次子谢达峰从美国波士顿大学毕业返港，跟父亲学习打点家族生意。然而，父子两人在经营理念上却有着不可调和的矛盾。2000年，炒楼失败的谢瑞麟被银行申请破产，为减轻对公司的影响，他将珠宝帝国的权杖正式移交给儿子谢达峰。2004年9月，破产令解除后，谢瑞麟却未能如愿再次回到公司董事局。掌握了公司74％股权的儿子仅为父亲安排了毫无实权的顾问一职，每月发给他5万港元月薪了事。
谢瑞麟父子第一次被香港廉政公署请去〃喝咖啡〃，是在2006年4月19日。这场代号为〃明珠〃的突击行动，拘捕了谢瑞麟及儿子谢达峰等11人。让所有人大跌眼镜的是，这杯〃咖啡〃是儿子谢�