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个共有过程；
（2）领导理论中关于领导者的个性、类型的研究结果，对于理解文化进化会有许多帮助；
（3）学习理论是组织关于如何学习认知、感情、行为方式等的说明，而文化也是被学习到的行为，利用学习理论可以对于文化的学习过程进行解释。
沙因在提出以上的理论框架后分别应用这些理论对小群体中文化的出现、组织的创始者是如何创造文化的、领导者是如何根植和传达文化的等进行了论述。在其著作《组织文化和领导》中还专门探讨了组织的成长阶段和文化变革机制。
【学习型组织理论】
2O世纪8O年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，美国麻省理工学院教授彼得&；#8226；圣吉（Peter M．Senge）吸收东西方管理文化的精髓，在1990年出版的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理论。
学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。
学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征：
1、组织成员拥有一个共同的愿景
组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
2、组织由多个创造性个体组成
在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
3、善于不断学习
这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
（1）强调“终身学习”，即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习；
（2）强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习；
（3）强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰&；#8226；瑞定（J．Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论，他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行；
（4）强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
4、“地方为主”的扁平式结构
传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的一决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移一动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。
5、自主管理
自主管理是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
6、组织的边界将被重新界定
学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。
7、员工家庭与事业的平衡
学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。
8、领导者的新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。 电子书 分享网站
【知识管理理论】
知识管理理论的第一梯队的大师级人物是瑞典企业家与财经分析家卡尔&；#8226；斯威比博士、美国管理学之父彼得&；#8226；德鲁克博士（Peter F。 Drucker）和日本管理学教授野中郁次郎博士（Ikujiro Nonaka）。
德鲁克是最早感知和预言知识经济时代来临的人物之一。基于二十世纪的经济和社会发展主要依赖于产业工人劳动生产率的极大提高这一事实，他提出二十一世纪最大的管理挑战是如何提高知识工人（Knowledge Worker）的劳动生产率。
野中郁次郎博士深入研究了日本企业的知识创新经验，提出了著名的知识创造转换模式，这个模式已成为知识管理研究的经典基础理论。野中郁次郎特别强调隐性知识（tacit knowledge）和知识环境对于企业知识创造和共享的重要性。
与上述两位学院派出身不同，斯威比博士既是企业家又是企业分析家的背景，导致他对知识管理的研究具有浓厚的实践色彩。他在知识管理理论和实践方面的贡献包括：
（1）他是世界上最早在著作中使用了“知识管理”一词的人，并对知识和知识管理的基础性问题进行了深入研究；
（2）他首先发现和定义了知识型组织（Knowledge organization）这一知识经济时代最重要企业组织形态，并开创性地对知识型企业的组织特性、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统性研究；
（3）他首创了知识型上市企业的分析评估模型以及包括无形资产在内的会计报告系统；
（4）二十世纪九十年代后期，他提出以知识为核心的企业发展战略框架，并将关于知识型企业的组织理论，包括有形和无形资产在内的监测信息系统统一在知识战略框架之下，形成完整的知识型企业的管理理论和方法体系。
如果说德鲁克的理论主要着眼于知识管理的发展大势，斯威比的理论和方法则更着重在帮助企业家有效地认识和管理核心资产——无形资产，创造更大的价值，经营知识经济时代的成功企业。
除了上述三位大师的杰出贡献外，处于第二梯队，对知识管理具有较大影响的还包括施乐（Xerox）公司的首席科学家约翰布朗（John Seely Brown）、安悌拿温格（Etienne Wenger）等人的关于实践社区（munity of Practice）的研究探索，实践社区现在已成为知识管理的最重要的实践之一；科恩与普鲁沙克（Don Cohen ＆ L。 Prusak）关于组织社会资本的研究也会给知识管理的进一步发展产生积极的影响。
此外，现代知识管理的发展中比较著名的人物还包括托马斯&；#8226；达文波特（Thomas H。 Davenport）、艾莉沃钠（Allee Verna）、托马斯&；#8226；斯梯沃特（Thomas Stewart）、雷夫&；#8226；爱德文森（Leif Edvinssion）、阿里&；#8226；德赫斯（Arie de Geus）等人。尽管这些知识管理专家没能对知识管理的核心理论和方法做出重大贡献，但是他们或以著作或以实践的方式对知识管理的普及发展产生了重要影响。
上述这些先驱们的研究形成了现代知识管理发展的几个主要方向：知识型组织、无形资产／知识资本测量和报告、知识工人与知识工作过程、基于知识的组织理论和发展战略、组织知识环境（个人社会网络和实践社区）等。 电子书 分享网站
【平衡记分卡】
平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）是由诺朗诺顿研究所所长大卫&；#8226；诺顿（David Norton）和哈佛商学院的罗伯特&；#8226；卡普兰（Robert Kaplan）于1992年提出的一种组织绩效管理思想和管理方法，其应用已从最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为组织应从四个维度审视自身业绩：财务、客户、业务流程、学习与成长。
（1）财务方面：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否能够为最终的经营成果的改善做出贡献；
（2）客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等；
（3）业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标；
（4）学习和成长方面：组织为了实现长期的业绩而必须对未来投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
平衡记分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 。。
【新7S模型理论】
麦肯锡咨询公司的理查德&；#8226；帕斯卡尔和安东尼&；#8226；阿索斯于1981年提出了企业发展的7S模型。但是20世纪90年代以来，企业间的竞争范围不断扩大，节奏日益加快，激烈程度不断升级，于是竞争理论研究学者达维尼提出了企业发展的“新7S模型”，即更高的股东满意度、战略预测、速度定位、出其不意的定位、改变竞争规则、告示战略意图、同时和一连串的战略出击。
新7S模型是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，而通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。赢得竞争的关键是打破现状，而不是建立稳定和平衡。
（1）更高的股东满意度：“股东”具有十分广泛的含义，就如同顾客的概念，它包括股东、客户和员工等，“以客为尊”是企业最重要的价值标准；
（2）战略预测：只有了解市场和技术的未来演进，才能看清下一个优势会出现在哪里，以及企业应从哪里从事“破坏”，即率先创造出新的机会；
（3）定位速度：企业快速从一个优势转移到下一个优势的能力很重要，它可以让企业捕捉市场需求，设法破坏现状，瓦解竞争对手的优势，并在对手采取行动之前创造出新优势；
（4）出其不意的定位：要跳出传统的参照系，探寻价值创新的道路；
（5）改变竞争规则：粉碎某一企业中既有的观念和标准模式，使对手亦步亦趋、被动应战；
（6）告示战略意图：向公众及业内同行公布自己的未来行动打算，以警告对手不要侵入己方领地，同时在顾客资源中形成“占位”效应；
（7）同时和一连串的战略出击：企业战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以同时和一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速转移到其他市场。
新7S模型包含三个层次：
第一层次：破坏的远见，即第1、2个S。在超强竞争环境下，企业必须不断地去破坏，向客户提供比对手更好的服务，以达到占据优势；创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是看出并制造破坏机会的方法；
第二层次：破坏的能力，即第3、4个S。在组织中建立快速行动能力，才能将破坏变成现实；建立让对手惊奇的能力，则能增强破坏的力量；
第三层次：破坏的战术，即第5、6、7个S。改变动态竞争中的规则、利用告示作为影响未来的动态策略互动，实施战略出击是动态竞争攻防的方法。
【企业再造理论】
20世纪80年代，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。美国企业从80年代起开始了大规模的“企业重组革命”，日本企业也于90年代开始进行“第二次管理革命”。
企业再造理论的最终构架由美国管理学家迈克尔&；#8226；海默（M。 Hammer）与詹姆斯&；#8226；钱彼（J。 Champy）完成。企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”。他们在其合著的《再造企业——管理革命的宣言书》（1993）中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要“脱胎换骨”式的革命，只有这样才能回应生存与发展的挑战；企业再造的首要任务是BPR——业务流程重组，它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径；BPR的实施又需两大基础，即现代信息技术与高素质的人才，以BPR为起点的“企业再造”工程将创造出一个全新的工作世界。
所谓“再造工程（Reengineering）”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，是“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。
“再造”的实施可以按以下程序进行。
（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低；
（2）设计新的流程改进方案，并进行评估
为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案；
（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的；
（4）组织实施与持续改善
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于，流程再造未考虑企业的总体经营战略思想，忽略了作业流程之间的联结作用，未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。
总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以