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（1）从内容看，要按照各部门所承担的业务活动，逐一确定其职权，无一遗漏；
（2）从职权关系看，要注意把握各项职权的区别，明白无误地表示出各项职权究竟属于直线职权、参谋职权和职能职权这三种职权中的哪一种，不能模梭两可、含糊不清；
（3）从职权类型看，要明确各部门应有的决定权和提案权。这是因为，每个部门所享有的全部权力，归结起来，无非是决定权和非决定权两种权力。
决定权就是某部门在职责范围内对某项业务活动作出最后决定的权力。这种权力无论要经过怎样的程序来行使，最后决定只能由该部门做出，而且必须是确凿无疑的。
非决定权包括的权力类型有多种，就部门职权分立的设计而言，主要应明确规定提案权。这种权力就是某部门在职责范围内提出业务活动方案的权力，它显然不是该部门能够作出决定的，但方案必须由该部门提出，他不能推脱、任何人也不能剥夺这种权力。
【部门职权衔接】
部门职权衔接的设计就是以涉及同一层次两个或多个部门的业务活动为对象，根据这些部门在该业务活动中的责任和作用，分别规定他们享有的不同职权。
1、设计的要点
（1）部门职权衔接设计要以部门职权分立为基础，没有分立，各部门职权都处于模糊状态，也就无所谓衔接。所以，部门职权衔接设计的结果，必须是明确规定同一项业务活动有关的各部门所应享有的不同职权；
（2）部门职权衔接设计的目的，是为了保证涉及多个部门的业务活动能够顺利进行，其客观依据是有关部门在该项业务活动中的责任与作用。因此，有关部门在整个企业组织中的地位不能左右这项设计工作。也就是说，在整个企业中的地位高、作用大的部门，不一定在各项业务活动中也必须处于同样的地位。
2、在同一项业务活动中，实现部门职权衔接的职权类型
（1）建议权：某一部门或人员按照自己负责的专业管理的要求，就有关业务活动向其他部门提出建议的权力。最后决定由接受建议的部门作出；
（2）协作权：专业管理部门在职责范围内，对一些较重要的工作，按制度规定为有关部门提供服务的权力；
（3）确认权：某一部门主管人员在某项业务活动上，对其他部门提出的建议或协作，予以认可的权力。如果有关双方产生不同意见，虽经努力但仍不能统一时，拥有最后决定权的是确认者的上一级领导者；
（4）协商权：某一部门同有关部门协商之后才能作出决定的权力。当对方有不同意见时，协商双方应尽量谋求一致，上级保留决定权；
（5）接受协商权：在协商关系中，有权参加协商但不能做决定的各部门所享有的权力。就是说，凡是只有经过协商、某一部门才能决定的事项，以该部门为一方，其余有关各方都拥有接受协商权，该部门不能擅自作主；
（6）接受通知权：某部门从主管某项业务工作的部门那里，获得关于该项业务进展情况的通知的权力。这种权力，在部门之间常规性业务联系中一般不必设立，它主要是针对某些重要业务，特别是新业务而明确规定的权力。 电子书 分享网站
【分工与协作】
分工与协作的矛盾主要表现在以下几个方面：
（1）各部门的目标不同，可能会因为忙于部门的具体任务而忽视了企业的整体目标；
（2）各部门的职权不同，专业化导致了职权的分散，可是稍微复杂一点的管理问题都或许会涉及到好几个部门；
（3）各部门的利益不同。在处理横向关系时，部门主管人员往往会有意无意地将本部门的利益放在首位，从而贬低和排挤其他部门；
（4）各部门的思维习惯和行为特征不同，这使得他们有可能缺乏深刻的理解和共同语言，难以紧密配合，协调一致。
上述矛盾在企业规模较小、产品单一、环境稳定的情况下，虽然存在但并不突出，一般通过加强纵向指挥和控制即可基本解决。但是，当企业规模扩大、产品较多、环境复杂多变、对生产经营的灵活性和适应性要求较高时，部门之间由于专业化分工而产生的摩擦就将大量增加，因此，健全和加强部门间的横向联系就极为重要。
【横向联系设计】
横向联系设计是解决专业化分工与协作之间矛盾的一种手段。
1、设计内容
（1）横向协调方式的设计，用以保证和促进各部门管理活动的相互配合，防止相互脱节，减少相互摩擦；
（2）横向制约方式的设计，用以监督和调节各部门的业务活动，避免发生并及时纠正偏离企业目标的各种行为。
无论是横向协调还是横向制约，目的都是一个，这就是在坚持专业化分工的前提下，加强协作，促进企业管理整体效能的提高。
2、设计要求
（1）正确判断企业管理组织的横向联系状况
为了改善企业组织内部的横向联系，先要正确判断横向联系的状况是否良好，是否有必要加以改善。要注意防止两种倾向，一是反应过于敏感，只要组织运行发生一点小毛病，就认为横向联系不良，对组织进行重新设计；二是反应过于迟钝，不及时地重新考虑和改进原有的横向联系；
（2）以整体观点为指导，以分工为基础，加强横向联系
对待分工引起的种种矛盾，不能简单地采取合并机构的办法，而应在坚持专业化分工的基础上，针对有碍于横向联系正常化的具体原因，采取科学措施加以解决；
（3）实行层层协调，减少“矛盾上交”
为了既保证统一指挥，又能让下级及时解决问题，提高管理工作效率，应该由上级授权，允许下级在处理日常业务时，由有关双方直接协调解决。书包 网 。 想看书来
【横向协调设计】
横向协调设计是横向联系设计的一个方面，它以促进各部门的协调配合为重点。
管理学家明茨伯格认为，随着企业规模的不断扩大，企业的横向协调会经历以下三个阶段：
1、相互调整方式阶段。即员工在工作中直接接触，调整彼此的工作，这种方式不必借助规章和条例，比较简单；
2、直接监督方式阶段。当协作工作的人数增多时，只靠个人间的相互协调就不够了，这时候就需要一名管理者负责统一指挥和监督，以达到集体的协调和一致，同时，运用规章制度和书面文件来协调工作的比重也增加了；
3、标准化方式阶段。当企业规模进一步扩大之后，管理层次明显增多，这时通过纵向联系来协调下级人员的活动就会很慢；同时，随着分工细化，横向协调的工作量及难度也进一步增加，直接监督的方式不足以应付复杂的局面，于是便产生了标准化的协调方式。标准化的协调方式具体可分为三种情况：
（1）工作过程标准化。即制定和贯彻标准化的工艺操作规程和管理工作规程，以使各项业务活动协调一致；
（2）工作成果标准化。对于工作过程不易分解的活动，可对工作结果进行控制，强调产出的结果达到一定的标准，以保证前后工序的活动协调一致；
（3）工作技能标准化。如果活动的过程和结果都无法标准化，如管理人员的活动，那么就要对工作人员的技能和素质进行控制，对工作人员的知识、能力、经验等作出标准化的规定，在招聘、录用、培训时加以贯彻。
协调方式是由简单到复杂逐步发展的，各种协调方式并没有优劣之分，关键在于适用条件。一般来说，能用简单的方法解决问题，就不要使用复杂的方式。
横向协调设计有以下三种基本方式：
1、结构性方式。即调整乃至变革原有组织结构，主要包括三个方面：
（1）改善企业高层组织结构，进行企业一级跨子系统横向联系设计；
（2）改善中层组织结构，进行各管理子系统内部的横向协调设计；
（3）改善基层组织结构，使生产作业活动保持良好的横向联系。
2、非结构性方式。这种方式不改变原有的组织结构，只是改变、完善组织运行的规则与形式，但要注意区分例行工作与例外工作；
3、人际关系方式。这种方式采取组织手段，协调人际关系，以促进部门间的横向协调。
【横向制约设计】
横向制约设计是横向联系设计的另一个方面，它以促进各部门的相互制约为重点。
横向制约设计就是要依据事先规定的标准，监督和检查执行部门的实际工作状况和成果，校正二者的偏差，确保企业目标的实现，因此，横向制约的实质就是控制。
在横向制约设计中，一个重要的问题就是监督部门与执行部门是分开还是合并的问题。是分是合，关键在于条件，并且都要采取其它配套措施：
1、合并的条件及配套措施。如果企业管理水平高，员工素质好，激励机制健全有力，可以考虑合并。配套措施以质量管理为例：
（1）强化员工特别是管理人员的质量意识；
（2）提高质量标准；
（3）贯彻落实一整套完善的技术规程（包括产品技术标准，作业标准，和岗位操作标准），建立起技术规程管理体系；
（4）总公司领导要对质量管理部门进行监督，总公司要对事业部的质量管理进行监督。
2、分设的条件及配套措施。如果企业的管理基础较差，尤其是缺乏有经验、有能力的主管人员的时候，宜于分设，主要配套措施有：
（1）在监督的同时，加强对被监督部门的服务；
（2）实行人员调换制度。即有计划地将监督部门和执行部门的主管人员进行调换，以加强双方的理解；
（3）进行定期或不定期的直接沟通，开诚布公地解决问题。
在横向制约设计中，有些部门因业务工作的性质，是无论如何也不能合并的，如财务与审计、会计与出纳、董事会与监事会等。
【管理业务标准】
管理业务标准即业务流程，是指为企业中重复出现的、常规性的管理业务所规定的工作程序和方法。
为了系统、形象地反映管理业务标准，管理业务标准一般都采用业务流程图来表示。编制步骤一般为：
（1）确定需要制订管理业务标准的管理业务活动，把那些不可能或不需要制定标准的管理活动排除出去；
（2）运用图解法，对需要制定管理业务标准的各项管理活动的现状如实地记录下来。记录可以运用总体图、管理流程图、岗位工作图、信息传递图等图表；
（3）对描述下来的管理业务流程的合理性进行分析研究；
（4）对经过修改或初步设计的管理业务流程进行试验。这需要制订一个试运转的时间表，在实践中检验新流程的合理性；
（5）正式编制管理业务标准，颁布实施。
【管理工作标准】
管理工作标准是在管理业务标准的基础上，进一步对每一个工作程序和工作内容提出工作质量的要求，落实到每个部门和职位（岗位），形成部门职责、职位（岗位职责），使各项管理业务有更具体的执行依据和评价依据。
1、建立管理工作标准的作用
（1）有利于管理业务标准的有效推行和巩固；
（2）有利于管理水平的提高；
（3）有利于管理人员素质的提高。
2、建立合理的管理工作标准必须注意的事项
（1）内容不仅要包括部门、职位（岗位）的工作职责，而且还要包括同其它部门、职位（岗位）的协作关系和服务要求；
（2）不仅要有定性的要求，还要有定量的要求；
（3）要与绩效考评结合起来。
【管理方法标准】
在推行管理业务标准化的同时，选择一些在管理领域中经常使用、功效显著而且有普遍推广价值的管理方法，把它们制定为标准，在企业中全面推行。
可供选择的管理方法标准很多，如PDCA戴明循环、TQC、TQM、5W2H分析法、ABC管理法、海尔OEC管理法、SWOT分析法、5S管理法等等。。 最好的txt下载网
【企业制度】
企业制度是对企业的内部、外部各利益相关者责权利进行规定的一种契约，其合理与否直接影响着企业的产出效率。我国现代企业制度的建设模式是“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的公司制企业。企业制度包括了三个方面的内容：
（1）基本制度：基本制度规范了企业的基本经济关系，构成企业的经济形体，是企业经营机制的决定因素。它必须由国家的法律法规来规范，一般包括自负盈亏的企业法人制度、负有限责任的公司制度、纵向授权的企业领导制度、规范化的企业财务会计制度、利益均沾的企业分配制度和双向选择的劳动人事制度；
（2）管理制度：管理制度规范了企业内部各个部门、单位、个人的职责和联系，构成企业管理组织形态；
（3）无形制度：无形制度体现为企业文化，包括了物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，它虽然不是用有形的法律条文或规章制度来规定的，但潜移默化地制约和影响着全体员工的行为，以含蓄的方式发挥着与有形制度类似的作用。实际上，企业文化这种无形制度比有形的管理制度更能够有效地规范全体员工的思想和行为。txt电子书分享平台
【管理制度】
管理制度是企业在管理活动中制定的人与人、人与事的各种强制性义务，并能保障一定权力的各项规定或条例，是出于工作秩序的需要由全体员工共同签订的一种行为契约，是各项管理标准（管理业务标准、管理工作标准、管理方法标准）得以贯彻的保证。
1、管理制度体系
管理制度体系由以统一的理念为基础，存在内在联系的一系列制度组成，包括采购管理制度、生产管理制度、开发管理制度、营销管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、信息管理制度、后勤管理制度等，根据管理的需要，这些制度还可以细分，如人力资源管理制度可以包括员工招聘制度、绩效考评制度、开发与培训制度、薪酬制度、职务晋升制度等。
2、管理制度的制定原则
制定管理制度，应该遵循“明确目标、细化标准、落实责任、明确监督、合理奖惩”的原则，以保证制度的有效性。
3、管理制度的组成要素
（1）名称，如“员工招聘制度”；
（2）宗旨与目的，如“为了保证公司的职位补缺和人才储备”；
（3）制约范围，如“本制度适用于公司的内部招聘和外部招聘”；
（4）执行程序与标准，如“第一步：预测人力需求，提供书面需求分析报告”；
（5）执行岗位，如“面试由人力资源部招聘专员负责组织”；
（6）监督岗位，如“招聘专员的面试组织工作由人力资源部经理负责监督”；
（7）监督媒介，如“对招聘专员面试组织工作的监督媒介主要是其面试工作文件”；
（8）奖惩措施，如“如果招聘到职率低于80％，每5％扣当月绩效考评2分”；
（9）反馈评估，如“本制度的执行情况一般每6个月由人力资源部总结一次，并向人力资源总监提交书面报告，以根据情况确定是否需要修订”。
4、管理制度失效的主要原因
（1）领导凌驾于制度之上，领导的个人指令超越甚至否定了制度；
（2）制度的执行对下不对上：不是“在制度面前人人平等”，而是当一些员工特别是中高层管理者违犯制度时网开一面；
（3）制度本身不是一个闭环：缺乏“监督岗位”、“反馈评估”是常犯的毛病；
（4）制度体系不健康：缺乏统一的理念，或者缺乏一些必要的制度如“沟通制度”、“领导关心下属制度”，或者制度过多过细导致了管理僵化；
（5）制度内容不全：只规定了不准做什么而没有规定应该做什么，或者相反；
（6）制度奖罚不均：只罚不奖，或多罚少奖；
（7）制度宣导不够：制度存放在文件柜里或少数人的电脑里，大部分员工看不到；
（8）制度的制订缺乏沟通：制订时往往是领导说了算，没有通过必要的沟通与员工达成共识，不获认同的制度等于废纸；
（9）制度版本过时：制度不及时修订，很多制度早已不适应当前的管理需要；
（10）制度版本混乱：版本更新后，作废的旧版本没有及时收回销毁，新旧版本共存，让员工无所适从。
【组织变革】
变革的英文为“change”，管理上的翻译有革新、创新等。
彼得&；#8226；德鲁克指出：“创新就是创造一种资源。”
组织变革就是在适当的时机，组织根据内外环境变化，运用适当的方法，对组织在流程、结构、人员、技术、文化、制度等方面进行创新性的“再设计”，以改善和提高组织活力——资产增值力、产品竞争力、市场应变力、技术开发力和企业凝聚力。
1、组织的变革应使动力和阻力达到动态平衡
（1）有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；
（2）有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；
（3）有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；
（4）有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。
2、变革的时机
至于如何选择变革“适当的时机”，美国利特尔咨询公司的格莱彻尔提出了下面的公式：
C=（A×B×D）>；X
C：变革
A：员工对现状不满意的程度
B：变革把握的大小
D：变革起步的措施
X：变革所付的代价
只有当员工对现状不满程度高、变革的把握大、起步措施得力、所付出的代�