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（4）根据组织要素的变化，适时地调整组织结构。
2、组织设计必须考虑的因素
（1）工作专门化：把组织任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？
（2）部门化：对工作进行分组的基础是什么？
（3）指挥链：员工个体、群体、团队向谁请示和汇报？
（4）管理幅度：一位管理者可以有效地管理多少个员工？
（5）集权与分权：决策权放在哪一级？
（6）正规化：应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？
3、组织设计的一般程序
（1）确定组织目标和核心业务流程；
（2）对组织目标和核心业务流程进行分解，拟定派生目标和子流程；
（3）明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类；
（4）根据可利用的资源以及利用它们的最佳途径来划分各类业务活动；
（5）授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责；
（6）通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门结成为一个有机的整体；
（7）将各类设计结果文件化。书 包 网 txt小说上传分享
【组织结构与组织机构】
组织结构（Organization Structure）是描述组织的框架体系，组织也是由结构来决定其形状。组织机构是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。
1、组织机构与组织结构的联系
（1）它们都是企业制度的组成部分，都涉及到企业的部门组成与部门关系；
（2）组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构的最高层。
2、组织机构与组织结构的区别
（1）范围不同：组织机构只涉及到企业领导层次的分工与协调，而组织结构涉及到企业各方面的分工与协调；
（2）重点不同：组织机构的重点是领导层的集权与分权关系，而组织结构的重点是整个公司的集权与分权的关系；
（3）组织机构不仅是经济和管理概念，而且更重要的是法律概念。公司法对公司组织机构有统一规范化的要求，是公司作为法人的基本的条件。
3、组织机构的构成
企业的组织机构一般来说由三部分构成：决策机构、执行机构和监督机构。
（1）股东大会（或股东会）及其选出的董事会是公司的决策机构，股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司闭会期间的最高权力机构；
（2）总经理及其助手、职能参谋等组成公司的执行机构；
（3）监事会是公司的监督机构。
4、设置组织机构的原则
（1）决策权、执行权和监督权三权分离原则。公司的决策权属于股东大会（股东会）以及由股东大会选出的董事会，董事会是公司的常设机构，负责公司的经营管理工作。公司日常经营活动的执行权属于由董事会任命的经理阶层。对公司经营活动的监督权属于监事会；
（2）利益与成果相结合的原则。在设置企业组织机构的时候，必须将企业组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密的结合起来。在这当中尤其要注意将企业领导人的利益与公司的命运联系起来；
（3）素质第一的原则。企业组织机构各类人员的配备，应当坚持素质第一的原则。作为公司的领导人员，他们必须具备下列一些知识：
①关于企业产品的生产技术方面的知识；
②关于领导对象所构成的系统知识，如组织行为学、管理心理学等；
③关于在解决问题的过程中，对必须与之发生联系的外部环境的知识。
【组织规模】
组织规模即组织的大小。
大规模的组织对于参与全球竞争的企业来说是必要的，因为全球竞争需要大量的资源和规模经济所带来的效益。大规模的公司组织是复杂的、标准化的，因而能够完成复杂的工作和生产复杂的产品。但是，大规模的组织往往会带来官僚制，从而造成企业效率的下降。
小规模的组织具有较好的灵活性，能够迅速地对环境作出反应。因此，尽管近年来由行业合并产生了不少超巨型的公司，但组织的平均规模正在缩小，小型化的公司具有扁平化的、有机的、自由流动性的管理方式来鼓励创业和创新。
小公司的优势会产生出这样一个悖论：小公司的优势使它在获得成功的同时又能成长壮大，对于这个问题，有人提出了大公司与小公司混合的理论，即将大公司的资源与小公司的简单灵活性结合起来，方法是通过分权化和减少层级制。 txt小说上传分享
【指挥链】
指挥链（Chain of mand），又称指挥系统（line of mand），是与直线职权联系在一起的。从组织的上层到下层的主管人员之间，由于直线职权的存在，便形成一个权力线，这条权力线就被称作指挥链。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，所以指挥链又可以被称作层次链（Scalar chain）。 电子书 分享网站
【组织结构图】
也叫组织树（Organization tree），它用图表的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态，显示权力和责任的关联体系；水平形态则显示分工与部门化的分组现象。
在形式上，组织结构图分为三种：
（1）垂直图。它从上到下排列出企业的组织机构和管理层次。这种图简单清楚、便于解释，是人们最习惯使用的一种形式；
（2）横式图。图表的排列从左到右，实际是垂直图的变形，有人认为它符合人们从左到右阅读文章的习惯；
（3）圆形图。把总经理置于圆心位置上，把垂直图上不同层次的水平线画成围绕总经理的一系列同心圆，各部门及主管人员按照所处管理层次一一标示在这些同心圆上。提倡同心圆的人认为，这种图表便于反映组织机构的动态关系。
在内容上，组织结构图总的要求是力求简明。根据需要，可以绘制总体结构图和局部结构图两种图表。前者用来反映整个企业的组织结构，是最简要、最概括的图表；后者用来表示企业某个层次（常用的是高层组织以及分厂、车间等基层组织），或某个管理子系统（如生产管理系统）的结构，以便对总体结构做进一步的说明。
绘制组织结构图的主要规则如下：
（1）写明企业名称、制图日期、制图者姓名或制图部门名称；
（2）用矩形框表示组织的一个单位或一个职位；
（3）矩形框的垂直排列位置表示等级中的相应地位，但由于受空间限制，直线单位通常画在比参谋机构低一层的水平线上；
（4）任何画在同一个水平线上的线框，应该大小相同，而且应该只包括相同等级的职位；
（5）用水平和垂直的实线表示直线权力的流向；
（6）如有需要，可用虚线表示职能权力的流向；
（7）表示职权关系的直线应从领导单位线框底部的中点开始，画到被领导单位线框顶端中部为止，线段不穿越线框。助理人员例外，表示他们的权力关系的直线可以从线框的边侧相连；
（8）将主管人员的职位名称列在线框内；
（9）除了人事变动过大以至组织图的修改工作过于繁重之外，组织图上可标明各职位的现任者姓名；
（10）组织图应尽可能简单，如有需要，对所使用的专门标志应有注解说明。当为组织的某个单位画单独的组织图时，应该把对其负责的上级领导包括在内。
【职务系统表】
职务系统表主要用于说明决策权，以及同决策事项有关的参谋机构的职权配置，是反映企业职权纵向结构即集权与分权的一种图表。
这种表采用二维结构形式。横向按管理层次的顺序列出拥有决策权的机构和主管人员，纵向按管理职能系统列出各种需要决策的问题。这样，该表就能显示出不同层次主管人员在各种决策问题上的不同职权。
职务系统表可根据需要，绘制详细程度不同的两种表格。一种是按企业绘制总表；另一种是按企业内部各组织单位（如分公司、分厂、管理子系统）绘制分表。前者用于表示企业主要决策权的配置，比较概略，但可反映整个企业集权与分权的状况；后者用于详细表示各种决策权在每一个单位的配置，便于具体指导各部门的日常工作。
【职务权限表】
职务权限表用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理业务中所享有的不同类型的职权，它是主要反映企业职权横向结构的一种表格。
其最大优点就是能够把同一管理业务中各部门所拥有的决定权、建议权、协作权等等不同职权清楚地表示出来，对于进行部门职权分立与衔接的设计工作，是一种很实用的表格形式。
职务权限表也采用二维结构。横向按管理层次列出有直接协作关系的各个部门及主管人员，纵向按管理职能逐项列出具体业务工作。 txt小说上传分享
【职能】
职能，也叫企业管理职能、组织职能、企业职能。关于职能的定义，主要有以下两种：
（1）从企业管理系统与外部环境的联系这个角度去考虑，由此可把职能定义为，企业管理系统在特定环境中保持正常运行，保证企业生存和发展所必须具备的功能；
（2）从企业管理系统的具体工作内容和工作过程这个角度去考察，所谓职能，就是对企业管理的具体业务活动所做的理论概括。
前一种定义表明职能具有客观性，即职能是企业外部环境和自身生存发展的需要决定的，人们不能随意地增减变动。如果企业所处的外部环境发生了变化，企业的战略和目标就需要调整，职能也应随之有所变化。
后一个概念表明，企业管理的业务活动是职能的具体表现和实际内容，而职能作为企业管理的一个范畴，则是人们对客观需要的业务活动进行理论加工所形成的主观认识。
【职能类型】
职能划分具有相对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。在组织设计中，常用的、可操作性较强的分类方法有以下几种。
1、按管理范围和权限分为2类
（1）经营职能：属于协调企业内部生产技术经济活动与外部环境的关系，使之适应市场需要和变化，提高企业适应能力和经营能力，保证经济效益长期稳定增长的综合性职能，是外向的、决策性的职能；
（2）管理职能：则是局限于企业内部，按照既定的经营决策和计划组织企业内部活动的综合性职能，它以提高生产效率、增加产量、提高质量、降低消耗等为目的，是内向的、执行性的职能。
2、按管理层次分为3类
（1）高层：也称经营层，其管理职能关系到企业全局；
（2）中层：也称管理层，其职能对上负有执行、协作和参谋的责任，对下要发挥指挥、服务和监督的作用；
（3）基层：也称作业层，是企业的生产现场，高层和中层对产品的各项要求（产量、质量、品种、成本、交货期、安全等）都要在这个层次上得到落实。
3、按管理工作过程的不同阶段分类，可分为决策、计划、组织、协调、控制、监督、反馈等职能；
4、按管理专业分工来划分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、人力资源管理、财务管理等，每一类还可再细分，例如技术管理还可分为设备管理、工具管理、工艺管理等；
5、按业务工作的性质分为3类
（1）专业性职能：担负企业生产经营活动某一方面的管理业务，如供应、运输、设备、动力、安全、基建等管理业务；
（2）综合性职能：贯穿于企业生产经营活动全过程，涉及企业多个子系统，如计划、技术、质量、劳动工资、教育、财务等管理工作；
（3）服务性职能：主要是生产后勤工作，如医疗卫生、职工宿舍、行政等方面的管理工作。
6、按照在实现企业战略任务过程中的重要性分为2类
（1）关键职能：对实现企业战略任务起关键作用的职能。它要依据不同企业或者同一企业在不同发展阶段的战略任务来确定。有的可能是质量管理，有的可能是研究开发管理，市场营销、资源供给和利用、将低成本、安全生产等也可能成为关键职能；
（2）次要职能：虽然重要性不如关键职能，但依然是企业管理的基本职能，不可缺少。只不过他们是围绕关键职能来配置，达到与关键职能协调配合，共同保证和促进企业战略任务的实现。
7、按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用，分为3类
（1）决策性职能：制定经营决策与经营计划，将其分解下达并进行考核的一系列管理工作，是企业的首要职能；
（2）执行性职能：贯彻落实经营决策和计划，具体组织从产品开发开始、经由产品制造、直至产品销售的全过程的活动；
（3）监督保证性职能：一方面适应上述两类职能的要求，从思想工作、人事、资金、生活后勤等方面为其一共必要条件，另一方面也发挥监督作用。
8、按照对生产活动有无直接指挥关系分为2类
（1）直线职能：承担着直接指挥组织日常生产活动的职责，从企业的最高层到基层最低的一级管理人员，形成垂直的、逐级指挥的直线系统。在这个直线系统中，各级直线领导人员对本部门（直线部门）的全部工作及其成果负有完全责任，同时也拥有指挥权；
（2）参谋职能：承担着综合管理和专业管理工作，对上级直线人员发挥参谋作用，对下级直线部门和直线人员起指导、服务和监督作用，无权直接下达命令、进行指挥。
9、按职能的归属关系分为2类
（1）基本职能：是以企业生产经营过程的某一阶段（如供、产、销）或某一要素（人、财、物）为对象，能够相互独立、自成系统的职能，也称一级职能；
（2）派生职能：是从基本职能中分离出来的职能，如销售这个基本职能，可派生出销售计划、广告宣传、产品推销、维修服务等二级职能。
【职能结构】
企业管理作为一个有机的系统，它所具备的各种职能不是彼此孤立、简单并列的关系，而是相互联系、在不同环节和层次上发挥着不同作用，构成了具有内在联系的整体。因此，将企业管理的各种有机联系而形成的体系，称为职能结构。
职能结构的概念说明，描述或设计一个企业的组织结构，必须作到两点：
（1）识别企业管理系统的各种各样的职能，也就是职能结构的要素；
（2）阐明这些组织职能之间的相互关系，即这些职能在企业中是如何配置、是依照怎样的关系连接起来的。
职能结构主要有市场主导型、技术主导型、生产主导型、分散经营型、混合经营型、集中经营型、分层管理型等。
【职能设计】
职能设计一般包括三项基本内容：
1、职能分析
根据特定企业的环境和条件，从内容、性质、相互关系和分工等多方面，具体地分析企业的整个管理系统或者个别子系统的全部职能，就建立和健全企业职能结构提出具体方案的工作。
通过职能分析，将从总体上对企业职能结构的性质和特点提出明确的要求；具体确定企业应该具备的基本职能；在全部职能中，确定关键职能；确定与本企业独具特色的与经营战略和核心业务流程相联系的特殊职能；确定企业内部纵向各层次、横向各部门如何合理地分工承担各职能。
2、职能整理
在调查了解企业现有的全部管理业务活动和分工的基础上，通过分析归纳，识别职能结构的现状，发现问题，明确改进方向，提出具体改进方案。
为了发现企业现有职能结构存在的问题，必须将其同职能分析所提出的客观需要的职能结构相对比。一般说来，通过对比分析，可能发现的问题大体有以下三种类型：
（1）职能需要增减。企业现有职能不健全，某些应该开展的业务活动还没有开展起来，或者企业承担了某些不应该承担的职能；
（2）职能的具体内容需要充实。有的职能虽然已经建立，但相对于客观需要还存在缺陷，只有充实其内容，使之强化，才能切实发挥应有的作用；
（3）职能的地位需要改变。即使企业的各种职能是健全的，内容是完善的，在对比分析中，还可能发现职能的地位需要调整的问题。
以上三种问题，其实也就是组织设计人员在对企业进行职能整理时，应该认真思考并给予回答的问题，即企业职能是否需要增减，应如何增减？职能的具体内容是否需要充实，应如何充实？职能的地位是否需要调整，应如何调整？回答了这三个问题，企业现有的职能结构的改进方向和具体方案也就产生了。
3、职能分解
将企业的每一个职能细分为可以操作的各项具体的管理业务活动，即为职能分解。通过职能分解，企业的全部职能才能转换为管理人员的具体工作内容，最终得以落实。同时，在职能分解的基础上，才能进一步研究将那些相关的业务活动归类，有依据地设计各种职位和部门，明确它们各自的职责。
采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。所谓“逐级分解”，一般可分为三级，职能分析工作所列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理为二级职能；将二级职能分解，就可具体化为业务活动。
职能设计在组织设计中起着承上启下的桥梁作用。这里的“上”指的是企业战略任务和目标，“下”指的是企业组织结构的框架，即承担各项管理职能的各个管理层次、部门、职位。职能设计的功能在于：
（1）对“上”，能把实现企业的目标所必须健全的各项职能特别是关键职能加以明确，通过进一步的职能分解，使企业的战略行为转化和落实到�