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【人力资源规划】
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程，即将组织的经营战略和目标转化为超前和量化的人力资源管理各项目标。人力资源规划的成品就是人力资源计划。
1、主要目的
（1）配合企业发展对人力资源的需要；
（2）促进人力资源的合理开发和利用；
（3）降低用人成本。
2、主要内容
（1）预测未来的组织结构。组织结构必须适应企业经营策略的变化，而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置；
（2）制定人力供求平衡计划。该计划应考虑以下三点，一是因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次；二是因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、离职、伤残、调职等；三是因员工升迁而发生的人力结构变化；
（3）制定员工招聘与补充计划；
（4）制定员工开发与培训计划；
（5）制定员工绩效考评计划；
（6）制定员工配置与晋升计划；
（7）制定员工薪酬计划；
（8）制定员工职业发展计划。
人力资源规划要求达到合适的人力质量、人力数量和人力结构，兼顾组织利益和个人利益，并在人力需求量和拥有量之间始终保持动态平衡。制定人力资源规划，必须遵循实事求是原则、整体性原则、时限性原则、重点性原则和适当留有余地的原则。
3、规划流程
（1）人力资源现状分析：根据组织的经营目标和发展战略，对组织现有员工的素质结构、年龄结构、功能结构等进行研究；
（2）人力资源需求预测：根据组织的发展目标，估计出今后几年每年对人才的需求情况，结合现有人力资源情况，确定存在的缺口；
（3）人力资源供给预测：通过对人才市场中不同人才的供给与需求情况的考察，确定如何补足组织的人力资源缺口；
（4）形成规划方案：制定配合组织未来发展的人力资源目标、战略、计划和措施；
（5）制定配套政策：确定相应的人力资源补充、晋升、配置、培训等政策和制度；
（6）评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。
【人力资源需求预测】
人力资源的供给量预测、需求量预测、补充量预测，是进行人力资源规划的重要步骤。其中，根据需求变量进行人力资源需求预测是重中之重。
人力资源需求预测，就是根据组织的发展目标和组织内外部条件，运用科学的预测技术，对组织的人力资源需求数量、质量、结构和时间，进行预先的预估和测算。
预测的步骤一般为：
（1）确定预测目标：目的要求（即要解决的问题）、范围要求、时间要求、各种指标及其准确性要求等；
（2）调查、收集并筛选相关资料；
（3）选择预测方法；
（4）建立预测模型；
（5）计算分析；
（6）评价、判断预测结果：找出预测误差；
（7）修正预测值。
人力资源需求预测所涉及的变量与一个组织运作经营过程所涉及的变量相同，包括了顾客的需求变化、生产需求、劳动力成本趋势、可利用的劳动力（失业率）、每一工种所需要的员工人数、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（趋势）、政府的方针政策的影响、劳动力费用、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障等。 。 想看书来
【人力资源供给预测】
供给预测就是为满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
供给预测一般包括以下几方面的内容：
（1）分析目前的员工状况，如员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等；
（2）分析目前员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补；
（3）掌握员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性；
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响；
（5）掌握员工的供给来源和渠道，员工可以来源于企业内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于企业外部。
影响员工供给的因素可以分为两大类：
（1）地区性因素，包括企业所在地和附近地区的人口密度、其他企业对劳动力的需求状况、企业当地的就业水平和就业观念、企业当地的科技文化教育水平、企业当地对人们的吸引力、企业本身对人们的吸引力、企业当地临时工人的供给状况、企业当地的住房、交通和生活条件；
（2）全国性因素，包括全国劳动人口的增长趋势、全国对各类人员的需求程度、各类学校的毕业生规模与结构、教育制度变革而产生的影响、国家就业法规和政策的影响。
【人力资源供需平衡】
在人力资源供需预测的基础上进行人力资源的综合平衡，是人力资源规划工作的核心和目的所在。供需平衡主要从三个方面来进行：
（1）人力供给与人力需求的平衡
企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。
人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。
绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期，一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。
结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵销退休和流失人员空缺。
（２）人力资源各项计划间的平衡
企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪酬计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。
（３）组织需要与个人需要的平衡
组织的需要和员工个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。 。 想看书来
【人才储备】
人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量、质量和结构等方面能够满足组织扩张的要求。由此可见，人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。
许多大公司都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些公司大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。人才库操作为公司一些关键性的职位提供了人才储备，特别是为领导职位制定了接班计划，为企业的发展提供了保证。当然，公司内部的资源也是人才库的重要组成部分。以数据为基础管理人才库，借用高新技术对人才进行预测评估，是人力资源管理上的一次革命性的飞跃。
世界知名公司人才库大致有以下特点：
（1）广纳贤才。在海内外广泛搜罗符合当前和预期需要的各类人才资料，当事人同意的情况下，可以掌握他们的履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结等资料；
（2）模拟测试。人才库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析，对管理人员更要进行虚拟环境下，能否承受压力和如何应答各类问题的测试；
（3）制订关键职位接班人计划。早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如GE公司的“全球第一CEO”杰克&；#8226；韦尔奇于1981年走马上任，实际上早在1974年就已经被列入候选名单并一直得到培养；
（4）逐渐摆脱对猎头公司的依赖。越来越多的大公司宁愿在自已的人才库里寻找适当的候选人；
（5）青睐全面人才。人才库瞄准的人才，特别是管理人才更要业务好、能力强、有丰富的经验；
（6）着力发现和培养公司内部人才。各个公司60—90％的领导职位都是通过内部晋升的人员担任的。 txt小说上传分享
【离职率】
人力资源离职率是某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，与工资册的月初月末平均人数的比率。用公式表示为：
离职率=离职人数÷工资册平均人数×100％
离职率可用来测量人力资源的稳定程度。 电子书 分享网站
【新进率】
人力资源新进率是新进人员数量与工资册的月初月末平均人数的比率。
用公式表示为：
新进率=新进人数÷工资册平均人数×100％
【净流动率】
净人力资源流动率是补充人数与工资册月初月末平均人数的比率。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示为：
净流动率=补充人数÷工资册平均人数×100％
分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，净流动率、新进率、离职率三者相同。书 包 网 txt小说上传分享
【数量结构分析】
重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个企业在一定业务量内的配置标准。在配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1、动作时间研究
动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准；
2、业务审查
业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
（1）最佳判断法：通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，再判断出人力标准量；
（2）经验法：根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事记录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3、工作抽样
也叫工作抽查，是一种统计推论的方法，根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4、相关与回归分析法
利用统计学的相关与回归原理来测量计算，用于分析工作负荷与人力数量间的关系。。 最好的txt下载网
【类别结构分析】
通过类别分析可显示一个业务的重心所在，包括以下两种方面的分析：
（1）工作功能分析
按工作功能可以将员工划为四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳动力市场的结构。有了这项分析资料，就可以研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括企业处在何种产品或市场中、企业运用何种技能与工作方法、劳动力市场的供应状况如何等。
（2）工作性质分析
按工作性质可以将员工划为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。企业中的间接人员往往不合理地膨胀，该类人数的增加与企业业务量的增长并无多大联系，这种现象被称为“帕金森定律”。 电子书 分享网站
【素质结构分析】
分析现有员工的受教育的程度及所受的培训状况。员工受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提，员工素质必须和企业的工作需要相匹配。
企业中，往往是一部分员工的能力不足，而另外一部分员工则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
（1）变更职位的工作内容。减少某一职位的工作内容及责任，而转由别的职位来承接；
（2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力；
（3）变动现职人员的职位。书包 网 。 想看书来
【年龄结构分析】
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。
（1）员工是否年轻化还是日趋老化；
（2）员工吸收新知识、新技术的能力；
（3）员工工作的体能负荷；
（4）工作职位的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
一般而言，理想的年龄结构应为金字塔型，顶端代表50岁以上的高龄员工，中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工，而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。当然，年轻化是一种大趋势，什么样的年龄结构是合适的，要根据组织的需要而定。
【职位结构分析】
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。
如果一个组织中主管职位太多，可能表示下列不当的结果：
（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多；
（2）工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解；
（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率；
（4）出现官僚作风。书 包 网 txt小说上传分享
【人力资源流动模式】
在一个企业中，可能存在四种基本的人力资源流动模式：
（１）终身雇佣制。通常情况是，员工从组织的底层进入，在其职业生涯中都与企业呆在一起。对不同的员工群体，底层的定义可能不同；
（２）上或出制。员工从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级别上都不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定；
（３）不稳定进出制。员工可能会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的需要。并且在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但劳动合同在一定期限内有效，以保证员工个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中，如娱乐业、零售业；
（４）混合式。只有很少的企业是完全依照上述模式之一的，多数企业会以一种模式为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。
在许多情况下，组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响：
（１）一系列相关联的管理层的态度和价值观；
（２）组织所处的运营经济环境；
（３）立法的强制；
（４）企业创立者的经营哲学。
【职业发展观】
职业发展观认为，组织依靠员工完成工作任务，员工依靠组织提供就业机会。职业发展观的本质，在于集中考察个人与组织在一定时期中的相互作用。
1、需要考虑的重要问题
（1）如何改善组织的人力资源开发与管理活动；
（2）如何改进个人职业生涯规划，帮助员工更有效地应付和摆脱工作困境；
（3）如何改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早期、中期、晚期职业危机的组织和个人都能更有效地解决这些危机；
（4）如何正确处理员工在职业中期、晚期出现的落伍退化、激情消失和只求安稳的问题；
（5）如何在不同的生命阶段使家务和工作取得均衡；
（6）如何使所有有显著贡献，但无意沿着组织阶梯攀升的员工保持生产率和动力。
2、职业发展观的组成要素
（1）社会和文化：组织和个人都具有自己的价值观、成功标准、职业刺激与约束；
（2）组织：根据自己的人力资源计划挑选个人；
（3）个人：根据自己的职业选择和职业计划挑选组织；
（4）匹配过程：组织与个人通过招聘和甄选、培训和开发、工作机会和反馈、提升和其它职业运动、监督和辅导、职业咨询、组织奖酬等活动，达到匹配；
（5）组织的后果：得到生产率、创造力、长期效益；
（6）个人的结果：得到工作满意、安全、最佳的个人发展、工作与家庭的最佳整合。
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