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（1）身体动作：手指、面部表情、眼色、触觉接触、坐姿、站姿等；
（2）形体特征：体形、体格、姿态、身体气味、呼吸气味、身高、体重、发色、肤色等；
（3）语言特点：音质、音量、语速、音调、叹词、笑、叹息等；
（4）生存空间：座位安排、谈话的距离、个人空间领地倾向等；
（5）环境：建筑和房间设计风格、家具风格、饰品风格、清洁、光线等；
（6）时间：早到、迟到、让别人久等、对时代感受的文化差异等。
2、语言信号与非语言信号的联系方式
（1）重复。例如，当一个人说“在那边”时，用手指指点点；
（2）矛盾。例如，当一个人失恋时，说“没什么大不了的”，其实脸上的表情很痛苦；
（3）用非语言信息代替语言信息。例如一个人频频看表，表示他在说“我们结束谈话吧”；
（4）用非语言信息补充语言信息。例如一个人在说“我错了”时满脸通红；
（5）用非语言信息强调语言信息。例如一个人在说“你够朋友”时拍拍对方的肩膀，以强调或暗示够朋友的程度。
【组织沟通有效性】
在组织与员工之间的沟通中，各级管理者是组织的代言人。有研究表明，采取以下措施有助于提高组织与员工之间的沟通有效性。
（1）管理者必须承认沟通对于实现组织目标的重要性，而且管理者自己必须乐于交流重要信息，这样有助于形成一个有利于沟通的环境；
（2）管理者必须言行一致。如果管理者传递的隐含信息与正式沟通渠道传递的信息相矛盾，那么管理者就会在员工中丧失信誉；
（3）保证双向交流。自上而下占主导地位的沟通程序效果是不佳的。成功的程序是自上而下和自下而上的沟通达到平衡；
（4）建立多种沟通渠道。如谈话、活动、会议、意见箱、接待日、内部报刊、内部广播电视、内部网站和论坛等；
（5）重视面对面的沟通。面对面的沟通可以最大程度地传递信息；
（6）共同承担沟通的责任。每一名管理者都有责任确保员工充分理解所接受到的信息；
（7）正确地处理坏消息。坏消息得到及时的处理能够避免更多的问题发生；
（8）根据接受者调整信息。在组织中不同的人对信息的要求不同，因此对于不同的人应该有不同的沟通方案；
（9）把沟通视为一个持续的过程。沟通应该是不间断的，才能够增进信任和坦诚。txt电子书分享平台
【小道消息】
小道消息的传播是一个非正式的沟通系统，它与组织中的正式沟通系统共存。小道消息指所有的非正式信息，包括员工与社区中的其他人非正式地传播的组织信息。小道消息往往是口头传播的，但也可以是书面形式。由于小道消息的传播由社会交往而产生，它和人一样也是多变化的、动态的、多样化的。它是人们本能的沟通动机的流露，是人们言语自由的表达，是一种自然的正常的活动。
小道消息主要的传播形式是簇式传播，每一个传播环节都是把信息传递给一群人而不是一个人。随着信息变得越来越陈旧以及知道它的人越来越多，信息的传播也就逐渐停止。而且，对于特定信息只有一少部分人热衷于传播。那些使消息得到活跃传播的人被称为联络员。
但是，与其说小道消息是人的产物，还不如说它是情境的产物。只要情境合适，有足够的动机，每个人都会热衷于小道消息的传播。促使小道消息传播的典型情境包括公司裁员或兼并，解雇或晋升，或是引入新技术。
小道消息所传播的信息绝大部分都是真实的。人们之所以往往认为小道消息是不准确的，是因为它一旦出现错误往往更有戏剧性，而且比日常信息对记忆的影响更为深刻。此外，信息的部分失真会使整个消息都不准确。由于小道消息通常是不完整的，这样，即使它的细节都是对的，也会产生极大的误解。虽然小道消息试图传播事实，但很少传播事实的全貌。再加上传播小道消息的这种不充分性在传播中不断累积，致使它整体上产生往往比它本身小部分错误信息可能引起大得多的误解。
小道消息向管理者提供了很多有关员工及其工作状况的反馈信息。它还有助于向员工更好地说明管理，尤其有助于将管理者的指令翻译成员工熟悉的语言，因此可有助于弥补管理者沟通中的失误。有些情况下，小道消息还可以传播正式沟通渠道不愿意传播、有意不说开来的信息。
小道消息的传播速度极快。由于它的灵活性和个人化，它传播信息的速度往往比绝大多数管理沟通系统快得多。它的速度之快，使管理者很难阻止不应有的谣言，或及时发布重要信息防止谣言的形成。
小道消息还因它不同寻常的穿越严密的公司保密屏障的能力而著称，因为它能够跨越组织防线而直接与知情人进行交易。小道消息因而成为秘密信息的来源。
所有情况表明，小道消息都是很有影响力的，包括有益的和不利的方面。它的作用既有很积极的一面又有很消极的一面。它的效用是因工作群体和组织而易的。
无论小道消息的影响究竟如何，它是不可避免的，因此组织必须适应现实。管理者们需要了解谁是小道消息的领导者，传播的信息是什么，以及它是如何起作用的；还要尝试以不同的方式影响它，以减小负面的影响，增加积极的影响，设法尽量减少焦虑、冲突和误解以便减少小道消息传播负面信息的可能。可以采取的一种积极的措施是有意向非正式沟通渠道透露一些消息，从而使小道消息有更准确的信息。有些管理者甚至非常留心观察以了解员工的关系网。通过了解员工在组织内外的社交圈子，管理者可以将有选择的信息透露给那些关键人物，从而使小道消息为组织服务。
【谣言】
“谣言”这个词有时被当作“小道消息”的同义词，但两者之间有本质的差别。谣言是那些没有可靠的事实依据标准而被传播的小道消息，它是小道消息中没有被证实的不真实的内容。
谣言主要是特定情境下兴趣与模糊性的结果。如果某件事并不重要或不足以引起某人的兴趣，那么这个人就没有理由传播关于此事的造谣。同样，如果一个情境中不存在任何模糊性，人们也就没有理由传播谣言。两个因素通常必须同时具备才会产生和维系谣言。
由于谣言很大程度上依赖模糊性和个人的兴趣，它在人际之间传播时往往会发生变化。它的基本主题通常会保持不变，但它的细节会有所改变。它会受到过滤，在这个过程中被记住和传递的基本细节被减少。通常，人们只选择谣言中符合自己兴趣和世界观的细节。有时，人们也会为传言加入一些新的细节，通常是使谣言更为可怕，以便融入自己的强烈情感和推理。这个过程叫作发挥。
谣言有不同的种类。有的是叙述性和解释性的，试图对不完整的事实进行杜撰；有的则是更为随意的、行为取向的。它们的产生并不一定有什么预谋，通常反映了要改变现状的愿望。有的谣言会破坏人际之间或群体之间的关系、瓦解人的忠诚、使人们反目成仇。有的也可能是积极的，比如员工对刚上市的新产品的效益作出过分乐观的幻想。谣言类型的多样性提醒管理者，不应对所有的谣言一概予以谴责。
但是大部分谣言都是错误的。一个谣言的大事蔓延就象一个灾难性的瘟疫横扫整个组织，其速度之快就象夏日里的暴风雨，并且通常会造成很大损失。对谣言的处置必须坚决并有始有终，但在采取行动之前，必须先弄清楚怎样行动和针对什么行动。仅仅由于某个非正式沟通渠道偶尔散播了某个谣言，就将整个渠道封锁，是严重的错误。当谣言已经蔓延开来时，就当面澄清事实。如果可能应及早采取此举措，这有助于解除人们心中的疑惑。
控制谣言的主要办法：
（1）消除引发谣言的起因以防止谣言；
（2）集中精力对付那些影响极恶劣的谣言；
（3）让事实驳斥谣言；
（4）要尽快处置谣言；
（5）强调面对面地澄清事实，必要时用书面形式加以确认；
（6）提供来自可靠渠道的事实；
（7）驳斥谣言时不要重复谣言；
（8）争取非正式领导和工会领导的协助，如果对方能合作的话；
（9）听取所有的谣言以便弄清楚其背后的含义。 电子书 分享网站
【亲和动机】
亲和动机是指争取在社会基础上与人交往的驱力。
具有亲和动机的员工会在他们因良好的态度和合作得到赞扬时更加努力工作。他们在选择助手时，倾向于选择周围的朋友。他们由于能够与朋友们相处而得到内心的满足，并且他们需要工作自由来发展这些关系。
具有强烈亲和需要的管理者也许很难成为有效的管理者。虽然高度关注积极的社会关系通常可以建立合作性的工作环境，在这之中的员工也的确愿意共同工作；但是，在管理上过分强调社会维度会干扰正常完成工作的程序。对亲和取向型管理者来说，在分配挑战性的工作、指导工作活动及监督工作的有效性上会有困难。 txt小说上传分享
【成就动机】
成就动机是指一个人所具有的试图追求和达到目标的驱力。
一个拥有这种驱力的个体希望能够达到目标，并且向着成功前进。成功对于个体的重要性主要在于其本身的原因，而不是随之而来的报酬。
许多特征可以用来描述成就取向型员工。当他们觉察到付出的努力所带来的个人荣誉和失败的风险只是一般水平，并且可以获得关于过去绩效的反馈，那么，他们将会更加努力地工作。成就取向型的人选择助手时，更多考虑技术上的能力，而较少考虑对他们人的感觉。
成就取向型的管理者，往往希望他们的员工也是成就取向的。有时，这些较高的期望会使得成就取向型管理者很难有效地分配工作，一般水平的员工难以满足这种管理者的需要。
【能力动机】
能力动机是指争取在某些方面有所专长，使得个体能完成高质量工作的驱力。
具有能力动机的员工寻求工作熟练，以发展和运用他们解决问题的能力为荣耀，在工作中面临困难时努力创新。他们从过去的经验中受益，并且持续不断地提高个人能力。通常，他们能够高质量完成工作的原因是由于他们能够因高质量地完成工作而感到内心满足、从注意到他们工作的人（例如同事、客户和经理）那里获得自尊。
能力动机不同于成就动机。成就取向型的个体喜欢完成工作，并且转移到下一个目标，他们更加关注可以用数量衡量的目标，因为这可以作为衡量成功的标尺。而能力取向型的员工则认为自己的能力是更有价值的，他们更加关注产品和服务的质量目标。
能力取向型的人同样期望他的同事们能够高质量地完成工作，如果与他们工作或为他们工作的人表现不好，他就会变得焦躁不安。实际上，或许由于他们对于高质量完成工作的驱力太强了，以至于在工作中容易忽视人际关系和团队的重要性，或是保持合理产出水平的重要性。。 最好的txt下载网
【权力动机】
权力动机是指试图影响他人和改变环境的驱力。
具有权力动机的人希望制造对组织的影响，并且愿意为此承担风险。一旦得到了这一权力，他们可能会建设性或破坏性地使用它。
如果权力驱动的人其驱力是为了获得职位权力，而不是个人权力，他们会成为优秀的管理者。职位权力是为了整个组织的好处而影响他人行为的需要。具有这种需要的人通过正常手段获取权力，通过成功的表现提升到管理职位。于是，他们也就能够得到别人的认可。但是，如果员工的驱力是个人权力，这个人往往就会成为不成功的管理者。 。 想看书来
【激励】
“激励”的英语动词为motivate，意为“使有动机”。管理者对员工的激励即管理者以识别员工的动机为基础，采取针对性的措施，激发员工的潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的行为和过程。
按照激励措施的性质（令人愉快与否），激励分为正激励和负激励；按照激励的主体，分为自我激励和他人激励。
激励就是要让个体从消极的“要我做”变为积极的“我要做”。当员工受到激励时，通常表现为努力工作、持久完成工作、靠向组织目标。激励是否有效，要看激励诱因是否内化为激励对象的自觉行为，并且这种行为是否增加了出现的次数。
1、激励必须遵循以下原则：
（1）组织目标与个人目标相结合，并以组织目标为主；
（2）物质激励与精神激励相结合，并以精神激励为主；
（3）内激励与外激励相结合，并以内激励为主；
（4）正激励与负激励相结合，并以正激励为主；
（5）按需激励；
（6）公平、公正、公开。
2、激励的三个维度
（1）激励时效：即实施激励的时机和效果。适时的激励可以达到最佳效果，过早或过迟都会影响激励效果；
（2）激励强度：即实施激励的份量。适度的激励可以达到最佳效果，过重或过轻都会影响激励效果；
（3）激励频率：即一定时期内实施激励的次数。适量的激励可以达到最佳效果，过多或过少都会影响激励效果。
【激励要素】
激励过程的关键要素是需求、动机和行为。需求是动机产生的基础，动机是行为的内驱力，动机的目标是为了满足需求。
1、需求
需求是人的一种主观体验，是个体由于某种重要的东西的缺乏或剥夺而产生的内心紧张状态。人的需求主要有三个来源，即生理、心理和外部诱因。需求是激励过程的出发点。
2、动机
动机是在需求的基础上产生的，当人的某种需求没有满足时，就会产生满足这种需求的行为动机。行为动机主要有两个来源，即人体自身（生理和心理）产生的需求、外部诱因产生的需求。
3、行为
当某种需求没有满足，激发了行为动机后，就会产生相关的行为。行为是需求和动机的外在表现。
4、需求、动机和行为的关系
（1）动机对行为的功能。始发功能，动机是行为的原动力；选择功能，动机决定行为的目标和方向；维持和调整功能，动机维持和调整行为的连续性，决定行为是否持续下去，是否需要加强或减弱，是否需要改变方向等；
（2）动机与行为的不对称性。不同动机通过同一种行为表现出来以满足不同的需求；同一种动机导致不同的行为，以满足相同的需求；某种动机导致某种行为，但在需求满足上，可能有两种情况，一是满足了预期的需求，二是达到了非预期的需求目标甚至是相反的需求目标；
（3）动机强度与工作绩效。动机强度取决于需求的性质和诱因力的大小。需求越强烈、诱因力越大，动机强度就越大；需求与现状的距离越近，成功的可能性较大，则动机强度较大；如果动机具有一定的社会意义，并且个体或群体对其社会意义有一定了解，则动机强度较大。动机强度越大，行为的推动力就越大。但只有当动机强度与工作绩效均处于适当水平时，工作绩效才是最佳的，动机强度过高（欲速则不达）和过低（推动力不够），都会影响工作绩效。 txt小说上传分享
【正激励与奖励】
根据斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）1956年提出的强化理论，正激励是对某种行为进行促进并使这种行为增加重复出现的次数的权变措施，这种权变措施是令人愉快的。比如某位员工当月的工作绩效很好，对他进行适当的奖励，他在以后连续几个月都达到或超过了这个月的绩效；当某位员工对完成一项工作感到灰心时，对他说“我相信你一定行”，这位员工受到鼓励，结果把工作完成得很好。
1、正激励与奖励的区别
也就是说，只有被肯定、促进的某种行为确实增加了重复出现的次数，才可以说是正激励。奖励是否是一种正激励，要看被奖励的这种行为是否增加了出现的次数，如果奖励不能增加（或保持）行为发生的频率，就不算是正激励。比如，奖励一个人却打击了更多人的积极性，或者奖励的内容不是受奖人所需要的而没能让受奖人增加（或保持）绩效。总之，有效的奖励才是正激励。
2、组织中常见的奖励有：
（1）物质奖励：薪酬、奖金、加薪、物品、员工持股、红利计划等；
（2）额外福利：培训、教育、医疗保健、保险、通勤车、旅游、娱乐设施、工间休息等；
（3）地位奖励：升职、单间办公室、专用车、专用停车位等；
（4）人际奖励：非正式认可、表扬、微笑、评价性反馈、拍拍肩膀、征求意见、荣誉等；
（5）与工作俱来的奖励：成就感、工作丰富化、工作扩大化、工作轮换、成果反馈等；
（6）自我奖励：自我赏识、自我表扬、自我祝贺等。 txt小说上传分享
【负激励与惩罚】
根据斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）1956年提出的强化理论，负激励是对某种行为进行促进并使这种行为增加重复出现的次数的权变措施，但这种权变措施带有压制性，因而是令人不愉快的。比如一位上司对着自己的女秘书毫不客气地训斥直到她开始打印上司急需的合同。
1、负激励与惩罚的区别
也就是说，负激励的结果与正激励一样，都表现为“增加希望的”目标行为出现的次数。惩罚则是为了“减少不希望的”目标行为出现的次数，虽然二者使用的措施都带有压制性而都令人不愉快，但还是存在根本性的区别，把负激励与惩罚等同起来是错误的。
2、组