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一旦产品出问题，相应的技术专家将到场，而且他们必须要负责将问题解决。
评价考核：对技术专家的管理和考核，主要是纵向的即按专业技术领域进行。工作的评价主要看其是否能够利用成熟或新技术创造出新的功能或应用，并解决产品设计中出现的复杂技术难题，还包括其在专业领域获得认可的程度。其工作成果的评价，更多的是从实用的角度，进行严格的定量的技术性能测试。
管理特点：技术专家的工作过程，已具有较强的可规范性（内容和时间），其管理模式纵向多于横向，有矩阵特征。管理者要为他们在其专业技术领域保持领先创造各种条件，如国际学术交流等。
三．技术转化层次…产品开发：
人员称谓：从事这部分工作的人员可以称为“产品设计师”。
工作特征和职责…创造财富：利用多种已经成熟的技术，功能模块或原理样机（通常只针对技术风险大的产品而言），开发出符合产品定义要求的产品及完成生产工艺的设计，可能但不止包括功能，成本，造型，可生产性，国家标准的符合等方面的工作。其产品的开发，通常是以滚动方式进行，形成产品系列。他们的工作，在许多领域被称为“系统集成”，他们是社会物质财富的直接创造者。
工作价值：企业产品的直接设计者；从技术的角度提出新的产品建议，由技术推动市场。
人员要求和培养：产品设计师并不要求一定有高于本科的学历，因为他们需要的能力和知识结构，许多并非是学校可以培养和提供的。
知识结构：产品计师不一定需要在某个技术领域有很深的造诣（有自然更好），他需要的是横跨多个技术及非技术领域的知识结构，快速接受掌握相应领域新技术和系统设计综合能力，即用不同的成熟的技术组合出需要的产品（实现功能）；
工作作风：他们必须受过严格的训练（这是保证产品功能可靠稳定的主要条件）。精益求精…不只要会做事情；更重要的是按照产品设计的要求要做好—包括所有的细枝末节等看上去似乎是不重要的小事。设计师的个性，不是表现在其对产品定义自以为是的突破上；而是体现在在产品要求的范围内；尽最大的努力做得最好—你做过的事情；换成任何其他人来做；在同样的条件下也只能到这个程度；开发计划的制定和有效（包括效率/效果）的实施推动—做事情要有条理；不只要把该做的事情都做到；而且要在所有细节上按科学的顺序；方式和步骤去做。在产品设计的完整性方面（包括设计文件的完整）方面，也要严格自觉的执行设计规范，理解正规的管理都是以文件为核心的；
产品的可生产性的保证：产品设计师要充分了解生产线的工作特点，使产品在设计阶段，即保证在今后能够顺利大批生产；能够进行生产工艺的基本设计，帮助生产技术人员完成产品的生产过渡；
成本控制：产品设计师要了解最新的材料和工艺；在保证质量的前提下有效的控制产品与设计有关的成本，如材料成本，加工工艺要求等；
高度的变通能力：产品开发；一定有众多的约束条件；如可用资源；投放市场时间等等。在产品定义明确以后；依然需要产品设计师有高度的变通能力；在现实的约束条件下求得最佳解；而不是只从理想的技术的角度来考虑问题；或抱怨条件不好，而放弃努力。在众多约束条件下的创新，才是真正有价值的，因为你永远逃脱不了外在条件的限制，除非你逃离这个社会。这种创新，体现了一个人，在寻求与外界和谐相处的同时，对环境的突破和超越，是一个社会人的真正价值和水平所在。
团队精神：产品设计师要能与各种不同性格的人的有效合作。产品设计是一个综合性很强的工作，需要各种层次，各种部门众多人的努力，才能完成的。产品设计师尤其要有好的合作精神。一般情况下，你是无法挑选你的合作者的。你必须面对现实，通过调整自己的心态，来保证与他人的有效合作—或者辞职。
合格乃至优秀的产品设计师，是要由产品开发部门培养的。这是产品开发部门的管理者的一个重要的，不可推卸的职责。一个优秀的产品设计师的素质要求和价值绝不低于一个优秀的技术专家，尽管他在专业领域可能不享有技术专家那样的声誉。产品设计师在专业技术造诣上要求低于技术专家，但是在操作层次上，包括思维和行为的严谨细致，心理的稳定开放等方面的素质要求和训练则是三个层次中最高的。
事实上；一个优秀的产品设计师的培养代价；是要用百万甚至千万的金钱来计算的。他们是社会十分宝贵的财富。
工作考核评价：对产品设计师应该尽量避免将产品的最终效益作为考核的主要依据，而应明确主要根据其职责考核。在考核中，除开工作质量外，一个相当重要的因素是工作效率。
管理特点：这部分工作的管理是三个层次中最复杂的。需要各个层次，各个方面严格的工作规范（从工作内容到工作时间）。研发过程管理的工作量相当大。而且需要对产品设计师进行不断的培训。其管理模式，按产品方向组合，以横向为主。
三个层次的关系和中国科技人员的尴尬：三个层次的划分不是绝对的，不同层次的工作也会有重叠；有些人可能会同时属于两个甚至三个层次。但这只会是少部分人，对大多数而言，特别是年轻的科技人员，应该对自己有明确的定位，至少起步时是这样。
在中国，由于教育，文化传统，社会价值取向和现代高技术企业的幼稚状态以及薪酬待遇等众多的原因，造成了许多受过良好教育，又确实有能力并愿意做技术工作的科技人员不愿意做真正的产品设计师；同时由于缺乏足够的国际交流等必要的科研条件，他们绝大多数又无法成为真正的技术专家。其自身归属的模糊造成了对自身发展的困惑和社会认知的尴尬，形成了整个社会的人才浪费。这导致了产品设计师档次偏低，技术专家能力不够的局面（因而也难以产生真正的科学家）。许多技术人员的情况是；泛泛的谈；什么都能干；一旦认真起来；又什么都不行。其结果是我们的科技人员做了许多既无学术技术水平又无市场价值的工作，只能用来评职称。
技术战略，产品战略与中国高技术企业的需求：根据新兴工业化国家和地区的经验，就中国目前企业的普遍水平（个别企业除外）和在国际上所处的地位及经济，管理，生产和市场的能力来看，目前企业需要一大批优秀的产品设计师，为市场提供在功能和价格等方面有特色的，但未必是最先进的产品。不论是从人才培养的角度，还是从物质准备和积累的角度，他们都是产生优秀的技术专家和科学家的基础。他们的工作也为企业成长为国际一流高技术企业创造了条件。
从企业的战略管理来看，技术性企业目前真正需要的是制定和实施产品战略的能力。产品战略的起点是产品研发，终点是产品的销售和服务（参见“技术创新型产品的战略”一文）。其面对的是产品用户市场。当企业真正发展到具有雄厚的资金和产品开发能力，并具有了较强的承担风险的愿望和力量后，企业将逐步建立自己的技术开发体系，由产品开发，上升到功能和技术乃至科学的研究层次。这时企业必须制定自己的技术战略，将科学探索，技术研究，功能开发和产品设计统一在一个规划之下。技术战略和产品战略的结合点是功能开发和产品设计（参见《技术创新型产品的战略》一文）。技术战略不仅可以支撑企业内部自己的产品战略，它也能够独立的面对技术市场，将技术成果而非产品提供给相应的用户，支撑其它企业的产品战略，从而形成企业中一个新的业务主线。在国际上能够做到这一点的企业也不多见。这样的企业一般是一个行业的真正领导者。中国的企业可能还有一段相当长的路要走。在这期间，如果分工配合的好，研究所和高等院校将能够在很大程度上弥补企业的不足。（编辑后发表于《IT经理世界》2000年第五期）
我的职场十年（二十六）
作者： 谢耘 ｜ 2005年04月14日09时29分
【内容提要】缜密地去关注和分析所有可能的细节，有助于我们找到意想不到的救命稻草。高度的应变能力，往往来源于对常规思维的突破和对一般人不注意的细节的重视。
成事在人
在掌上电脑从研发到投放市场的过程中，特别是后一阶段，我们的工作出现了多次险情。造成的原因多种多样。有经验不足，能力欠缺，客观因素，意外事件等等，不一而足。好在每一次我们都化险为夷。以至于我的同事几次告诉我说：“谢总，您的运气太好了。”用刘晓炜的话来说：“我们应该死过无数次了。” 回想这段经历，小白有点后怕地说过：“我们差一点把天给捅塌了。”如果总能有好运气的话，那应该说这其中是有规律可循的。
在工作中，我们不可避免地要面对各种危机。因为《IT经理世界》向我约稿，所以我便结合一次典型事故，把这几年处理危机的感受和体验写成了文字——《面对危机》。
面对危机
西方有一个“莫菲”定律：“可能出的麻烦一定会出”。毕业进入企业，我先后做了几个项目，得到的经验好像比这个定律还过分：只有你认为可能发生的，和那些你认为根本不可能发生的所有的问题都出尽了，项目才能成功地基本结束。这可能与IT行业的多变和高速发展有关。它意味着如果你不具备处理危机的能力，是很难在IT行业里取得突出成绩的。当然除非你的运气特别好。
回顾我刚刚做完的一个项目，在整个过程中，可谓充满了风险和危机。我的一个部门经理（刘晓炜）曾经对我说：其实我们应该已经死了无数次了。在这无数次“该死”的事件中，有一件与他密切相关。
每周五的例会又开到了晚上8点。在短暂的休息之后，突然这位部门经理走过来变得十分严肃。他刚刚发现，在我们已经在外地工厂上了生产线的产品上，有一个核心器件竟然不是我们需要的型号！两千块线路板已经生产完，而实际用的器件的手册指标远远超出我们的要求。会议气氛一下就凝固了，我脱口而出：如果真是这样，我要被老板杀头了。这时另外一个部门经理对这个部门经理说道：如果是总经理要杀头的事，你应该马上飞到工厂去。但是，多年的管理经验，使我迅速镇静下来。首先我安排相关部门立即核实这个结果，确定从采购到生产到底是哪个环节上出了问题。结果很快就得到了确认：我们采购订单是对的，但是这个错误的器件竟然从供应厂家发出，溜过了五个有机会发现这个错误的环节，上了生产线。我接通了在外地负责接货的采购经理的电话。他说由于太忙，没有验货就将器件交给了工厂。我没有批评他，而是要求他尽力配合解决这个危机。
情况清楚之后，大家便开始紧张地想对策。首先根据器件手册，计算了该器件对整机性能的影响。这几乎成了我们惟一的希望——产品如果返工换器件，不仅影响产品上市时间，而且生产上的损失也难以预料。可是分析的结论令人沮丧——用户不可能接受这样的产品。这时我想起了一个器件供应商曾经多次对我讲过，但我一直没有认真对待的一个信息：这个器件与我们需要的器件的差别，并不象手册上讲的那样，实际上没有什么差别。我要求那个部门经理立即与工厂联系，进行实际测量。可是大家认为希望不大，因为手册上的数据实在与我们的要求差的太远。但总要试一下运气。这时，已经是晚上9点了。工厂已找不到人。
第二天上午，北京和外地工厂之间的电话几乎没断过。接近中午时，结果出来了——95％以上的器件均符合我们的要求。一场灭顶之灾，就这样如此容易地被我们躲过了。在随后的一次部门经理会议上，我第一次也是至今惟一一次拍了桌子。不论有什么原因，作为采购经理接货时不验货，都是极为严重的失职行为。
这只是我在做这个项目管理的过程中，众多的危机中的一个比较典型的。这个项目进行到两年时，我的一个部下对我说：咱们不论遇到什么困难，都能过去，全靠你的运气好。这使我想起了大学我的物理老师曾经说过的一句话：现实中的任何问题都是有解的。这话有些绝对或片面，但是我却一直奉为真理。其实在危机中能够及时找到冥冥之中的那个我们需要的“解”，既不必靠运气，也不是很困难。
当危机来临的时候，我们常常会因为它可能带来的灾难性的后果而思绪万千甚至心烦意乱。对个人的荣辱、进退和得失，以及出事后如何减轻给自己造成的影响的算计，可能会成为整个思维活动的核心。如果是这样的话，那我们真的只能靠运气了，而且很可能运气不佳。不去全力地解决问题，问题自己通常是不会自行消失的。胡思乱想帮不了我们任何的忙。
面对危机，首先需要的是管理者的定力和信心。我们要能够让自己将注意力真正集中在需要处理的危机本身上，而不是它对我们个人可能造成的后果上。主管的信心也将直接影响到我们的团队在危机面前是否能够稳住阵脚保持团结，团队的成员是否能够自信的面对危机。没有自信和齐心协力，团队是难以走出困境的。当然，定力和信心不是装出来的，而是建立在我们承担责任和风险的勇气，以及自己的能力和经验之上。没有能力和经验支撑的自信，只能是一种轻狂；没有自信的滋养，能力和经验也会大打折扣，发挥不出应有的效能。
接下来，我们需要做的就是坦然地面对现实。集中力量尽快将危机产生的所有原因和目前的状况全面细致的了解核实清楚。危机发生后，由于突如其来的变故，使得有些信息可能是混乱或不真实的。有人会因为惊吓，而夸大某些因素；也有人为了推卸责任，而掩盖一些真像。这时细心非常重要。否则我们为处理危机而做的决策可能会失去客观的依据。在对整个危机有了完整的把握后，千万注意避免陷入相互指责和抱怨。责任一定要在危机过去之后再追究——如果确实需要的话。现场追究责任，只会把大家的注意力引导到问题以外的方向上去，对于化解危机没有任何的帮助。
最关键的自然是要寻找走出困境的道路。没有一个模板或简单的程序可以帮助我们去找到它。但是一些原则或许会帮我们的忙。
集中大家的智慧的必要性是显而易见的——不同的人会从不同的角度看问题。这时重要的是每一个人都要用心去寻找“可能”，而不是否定其他人的建议。任何人的意见，哪怕听起来是荒唐的，都不要轻易否定。正像我们认为不可能的问题偏偏发生了一样（如果有思想准备，哪儿来的危机？），能救我们命的“解”通常也是那些被认为不可能的方法。可能不可能，都去试一下。命运之神的微笑，可能只是被我们眼前一层薄薄的迷雾给遮住了，而我们却以为她远在天边。
扩大思考问题的范围，也是寻找出路的一个重要方法。比如，我在惠州做产品的时候，芯片上的错误导致产品无法正常使用。在我们费尽脑筋，依然在我们的产品上面找不到完整的应急得解决办法的时候，我从客户的商业计划上，发现了走出困境的线索，从而化解了一场无望的危机。
缜密地去关注和分析所有可能的细节，有助于我们找到意想不到的救命稻草。高度的应变能力，往往来源于对常规思维的突破和对一般人不注意的细节的重视。在惠州，当时在看到一百个普通频道都失效了之后，如果我没有注意那“躲在犄角旮旯”里的四个PPV 频道，我们真的就死定了；这次在芯片型号出错的时候，如果不是我想到朋友的一次不经意的提醒，我们在生产线上的两千块主板，基本要全部报废。
我个人有限的经验，不仅使我坚定地相信我的老师的教导，而且发现，在我的工作中，是不会遇到需要天才才能解决的问题的。至少到今天为止，在我的职责范围内，我还没有遇到过在我带领我的团队真正竭尽全力后，而依然无法解决的问题。面对无法躲避的危机，愿我们都有好运。（编辑后发表在《TI经理世界》2000年第13期
我的职场十年（二十七）
作者： 谢耘 ｜ 2005年04月15日09时35分
【内容提要】由于我们的经验不足，以及公司管理经营理念和文化的局限，我们永远地错过了一次难得的机遇。面对一个新的市场，贺志强的高瞻远瞩加上我们这个团队的呕心沥血，我们在技术、产品和时间上占有了先机，却最终与机遇失之交臂，功败垂成。
功败垂成
1999年初，我们的产品经过试生产，即将投入市场。尽管国内有两家其他的公司和我们基本同时开始开发同样的产品，但是他们好像遇到了一些困难。产品迟迟没有消息。我们将成为全球第一家提供中文版Windows CE掌上电脑的厂家。大家充满了一种前所未有的兴奋和期待。
由于QDI在国内没有销售产品的部门，所以集团领导决定，这个业务或者划归联想电脑公司，或者交给联想科技发展有限公司。不允许QDI自己成立业务部门来做这个业务。经过反复商谈，最终的决定是，此业务交由联想科技发展有限公司，在其下面成立联想消费电子有限公司，我作为消费电子的副总经理负责研发和生产。
可能怕我有想法，所以在做这个决定的会议上，集团领导专门作了解释。
我部门在联想工作多年的员工，深知总经理和副总经理的本质区别，极力怂恿我争取总经理的位置。但是我没有做这方面的努力，一方面我感到自己能力有限，另一方面我也确实没有做一把手的欲望。
1999年新财年开始，我离开了贺志强，加入到了联想科技的团队中。除了在消费电子公司的职务外，开始我还被任命为联想科技发展有限公司的助�