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measurement system）。新的EIS的意图是在一个组织内部向更广泛的人员提供信息。
随着EIS系统的销售商转移到一个标准平台和工具，其作用也有了发展。它们提供的真正价值不是在于建立应用程序，而是帮助企业发现用它可以于什么。顾客上门时，他们的期望经常是受这一想法影响的：信息难于得到，而他们又不知道对他们的信息系统来说什么样的期望是合理的。一家主要的EIS卖主，密歇根州安阿伯市的康姆舍公司，通常首先问它的客户如下的基本问题，比如，“您想从系统得到什么？”和“您想评估的结果是什么？”康姆舍公司的销售分析程序带有90个明确的、任何一家公司都可能问的问题——效益、次效益、区域效益等等。
康姆舍提供一个使用标准的桌面应用程序或浏览器作为前台界面的混合系统，辅助客户分析并形成问题的解决方法，而且如果需要的话，会请来企业的顾问们去帮助重新规划业务程序。只有在分析和重新规划业务程序之后，康姆舍才会把技术交付买主。
人们都喜欢知道他们正在做的某件事有效果，而且他们也希，望能向管理层证明它确实能行。他们喜欢使用那些技术：这些技术鼓励他们评价关于市场行情的不同理论。他们对分析各种设想感到十分刺激。人们确实喜爱信息，而它也确实能产生巨大的推动力。
在一家公司里，不仅高级经理们需要，而且中层管理人员和部门雇员也需要看到商务数据。了解我的公司在各区、各产品门类和各客户群体中的经营情况，对于我这个首席执行官来说是很重要的。当然，我为自己能清楚了解这些情况而自豪。然而在每一家公司里，正是中层管理人员们需要了解他们在哪里赢利和亏损。哪些营销计划生效、哪些无效、哪些费用支出符合预算，以及哪些超支等等。他们是最需要精确的有作用的数据的人，因为他们正是需要行动的人。他们需要及时和持续的正确信息流，以及丰富的视图。这些雇员不应当只能等到上层管理人员将信息提供给他们时才能接触信息。企业应当花费更少时间将财务数据对雇员保密，而应当用较多时间教会他们分析和根据数据来采取行动。
当然，每家公司都将会在某处划定信息存取的最后界限。每家公司都把每人的薪金信息当作机密。然而，一般来说，在公开信息上，我信奉一个相当开放的信息政策。让参加一项产品的每一个人，即使是最低级的人，了解产品历史、定价、全球性的销售是怎样划分的，或是怎样按客户群体划分的，这样做具有令人难以置信的价值。让每一个人得到完整的信息，而且相信他会保密，这样做的价值远远超过其中的任何风险。
在很多公司里，中层经理可能会对大量日常问题不知所措，而又没有他们需要的信息来解决问题。他们也许会有大量的数据放在面前——实际上是大量的书面报告——这些数据很难分析，也很难与其他报告中的数据关联。一个优良的数字神经系统的标志，是您能用确定的可操作的信息流增强中层经理的能力。他们应当能够以在线方式，以一种便于分析、便于与他人协调的形式，观看他们的销售数字、费用分类、卖主和承包商的成本和主要项目的状况。系统应当根据他们预设的标准，把异常情况通报给他们，例如，某一项费用开销超过预算了。这样一来他们就不必监测正常的费用开销了。这样的系统功能在一些公司已经有效地使用了，但是我还是不断地为没有多少公司使用信息技术使他们的部门经理得到良好的信息和避免烦琐的日常监测而惊讶。
在《幸福》杂志评出的500家大企业中的很多公司里，重要信息流通常常采取转弯抹角的路线，我对此感到惊讶。也许我对这种能力依赖惯了：将最近数据的视图用电子邮件送给关键的管理人员，让他们钻研进去，发掘信息。直到不久前，在麦当劳公司中，销售数据不得不多次交接，才能送到需要看到信息的人手中。今天麦当劳公司正准备安装一个新的使用PC和万维网技术的信息系统，以便实时地计算它所有分店的销售量。即当您订了两份麦香鸡时，麦当劳公司的一位市场经理就会得到这一信息。这位市场经理得到的不再是表面的轶事趣闻似的信息，而是用于跟踪趋势的确凿数据。
就如我们将会看到的微软对因特网的反应过程，优良数字神经系统的另一标志，就是大量的从您的部门经理和知识型工人中不断涌现出来的好主意。当人们能够分析具体的数据时，他们就会确切知道该怎么把事情办得更好——而且他们也为此而兴奋不已。
一个优良的数字神经系统的最终标志就是，您的面对面的会议的重点是否突出，是否由它产生了什么具体的行动计划。飞行员喜欢说漂亮的着陆是好的方法的结果。而有成效的会议是精心准备的结果。会议不应当主要用于展示信息。使用电子邮件使大伙事先对数据进行分析，准备好之后召开会议做出各种建议或进行各种有意义的辩论，这样就会更加有效些。经常在众多没有成效的会议和公文堆中挣扎着的许多公司并不是缺少能力和头脑。他们需要的各种数据，事实上就在公司的某个角落以某种形式存在着。他们只是不能很容易地得到数据。数字工具会使他们能从很多来源及时地得到数据，并能从不同的观点来分析数据。
通用汽车公司的阿尔弗雷德·P·斯洛恩说过，没有事实就不可能将合理的政策付诸实施并取得效果。我很乐观地相信，如果您有可靠的事实，您就能将合理的政策付诸实施。斯洛恩以前做到过很多次。在今天快速的商业变化中，我们需要更多地依靠事实的力量来管理企业。
我在这里所描述的是一个崭新水准上的信息分析，它将使知识型工人将被动的数据转换为主动的信息——这正是迈克尔·德尔图左斯所说的作为动词的信息。一个数字神经系统会使企业能更有效、更深入、更有创造性地完成信息分析工作。
商务启示
◆信息流是数字时代业务好坏的主要区别标准。
◆在企业中大部分的工作是“信息工作”，这是由迈克尔·德尔图左斯发明的一个术语，讲的是将人类的思想应用于数据以解决问题。
◆中层管理人员需要和高级管理人员一样多的数据，但常常得不到那么多。
◆没有成效的会议，或者主要是通报最新状况的会议，是糟糕的信，包流的标志。
诊断您的数字神经系统
◆您有使您能回答诸如下列难题的信息流吗？您的客户和伙伴怎样看待您的产品和服务，您正在失去哪些市场，原因何在，您真正的竞争优势是什么？
◆您的信，包系统是简单地在后台吞吐数据呢，还是能帮助解决客户问题？
第二章 数字神经系统能办到吗？
一家公司的智商是由其信息技术的基本结构连接、共享和组织信息的程度所决定的。孤立的应用程序和数据，无论多么令人注目，只会产生傻瓜式的专家，但不会产生高效的企业行为。
——史蒂夫·H·哈克尔和里查·L·诺伦《有线管理：使用信息技术改变企业》
每家公司就像一个人，需要有其内部的沟通机制，即一个“神经系统”以协调它的行动。所有的企业都集中在一些基本要素上：客户、产品和服务、收入、成本、竟争者、交货和雇员。一家公司必须执行并协调它在每一领域的商务程序，特别是那些跨越部门界限的行动。在承诺一份大订单之前，销售部门需要迅速知道公司是否有足够的库存，并且能否快速地得到它。制造部门需要知道什么产品的销售势头正旺，以便调整生产的优先级。公司的商务经理们需要知道这二者及更多信息。
一个组织的神经系统与我们人类的神经系统有类似之处。不管哪一行的每一个企业，都具有这样的“自治”系统，即保持企业生存下去的连续不断的运作过程。每一个企业都有一个核心程序，是掌握其企业命运的心脏，无论它是设计、制造产品还是提供服务。每一个企业都需要管理其收入和费用。每一个企业都有各种各样的行政管理程序，比如薪水册的管理。如果产品销不出去，或者不能支付账单和雇员的薪水，那么没有哪家公司会长期兴旺发达。
对效率和可靠性的需要驱使我们纷纷将许多基本运作自动化。由于管理人员能买到什么解决方案就用什么，最终结果是各种各样不兼容系统的泛滥。每一独立的系统可能会自己平稳地运行，然而每一系统中的数据都是孤立的，而且很难与其他的系统结合。缺少的是类似于大脑中相互连接的神经元的信息连接。从运作程序中提取数据，并以有意义的方式使用它，一直是企业的棘手问题之一。尽管自动化是很有价值的，然而今天的技术可以使基础经营成为一个更广泛的、全公司智能的基础。
一家企业也需要拥有较好的商务反应能力，以便能在危机中调集其力量或对不测事件做出反应。您也许会从您最好的客户那里接到一个电话，说它将与您的最大的竞争对手合作，或者是那个竞争对手也许引入了一种新的热门产品，或者是您的产品有问题，或是那一步运作失败未能完成。需要做出机动反应的不测事件也许有积极的意义。您也许会得到作为主要伙伴的意外机会或是一次收购其他企业的机会。
最后，是有意识地指挥您的公司的肌肉，无论您是建立新的团队以开发新产品、开设新的办事处，或是重新部署您的现场人员以寻找新的客户。要想执行得好，这些有计划的事件需要深思熟虑、战略分析、执行和评估。您需要仔细考虑您的企业的基本问题，制订长期的企业战略以解决问题，并充分利用您的分析所发掘的机会。然后您需要将您的战略目标及其背后相应的计划，传达到公司的每一个人、商业伙伴以及公司之外的有关人员。
然而，一家企业尤其需要与它的客户沟通，并以在沟通中获悉的信息为基础采取行动。这一基本的要求需要投入公司所有各种能力：经营效率、数据收集、自身的扩展和协调、战略计划和执行。本书将再一次论及与顾客有效沟通的需要。我将会说明，数字神经系统将会怎样地帮助成功的企业把所有的过程建立在这一所有企业最重要的使命之上。
数字神经系统为发展企业能力的两个主要目的服务。正如机器扩展了我们的体能一样，它扩展了个体的分析能力，而且它把个人能力集合起来，创建组织的智能和统一的行动能力。将这一切置于合适的环境里时就意味着：数字神经系统代表客户设法从个体的优势创建集体的优势。
天天供应数据
认识数字神经系统的一种方法就是，就像您在一个特别项目中提供数据给一位咨询顾问一样，给您的内部职员提供同样的日常商务用数据。咨询顾问由于在行业中日积月累的经验和在企业分析上的专门知识，他们经常有新的主意以及看问题的新方法。在研究了如同人口统计数据一般的数据和销售数据后，咨询顾问们总是以其独到的收益分析，与竞争者的比较及优化业务程序的洞察力，让高级管理人员大吃一惊。
然而，从另一角度来说，公司外面的某人居然会收到比您自己更多的信息，这简直是不可思议的。常常发生的事情就是，当咨询顾问到来的时候，重要的客户和销售数据才收集起来，但只不过用一次。您应当把这样的信息常规地对您的正式雇员开放。
如果咨询顾问比您从您的系统中得出更多明智见地是因为他们独特的本领，而不是因为您为他们特地准备了信息，而您的职员本来是得不到这些信息的。如果咨询顾问能在您的数据中发现某种趋势，而您却不能的话，那说明您的信息流有问题。您的管理人员不会人人都具有咨询顾问那样专而广的知识，但您的管理人员应当能接触同等质量的数据。他们应当每天走进办公室时能看到最新的数据，而且能够以各种各样富有启发性的方式去分析数据。就像我们在下面的例子里将看到的一样，当他们能这样做的时候，好事就上门了。
制订战略计划
由于我们的直销人员只拜访大型企业或合伙公司，我们的销售和产品支持副总裁杰夫·莱克斯，每年都为下面的问题伤透脑筋：怎样提高我们对中小型客户的营销效率。我们通常在研讨会、与商业伙伴的共同促销活动以及类似的大规模活动中才接触这些客户。杰夫一直在考虑与小客户联系的各种途径。因为大多数中小型客户集中在大城市中，所以我们应当在大城市里做更多促销活动吗？或者我们应当根据人口规模，把我们的销售活动扩展到每一地区的其他六七个城市中去？在资源有限的情形里，什么才是最好的办法？
在微软公司数字至上的文化里，每个人都必须有足够的事实数据，才能说服他人接受任何业务提议，而且没有人曾拿出过有说眼力的证据，说明最佳方法是什么。然后有人记起了微软公司的中央地区运作经理帕特·贺氏做过的一次分析。帕特对拥有很多客户在同一城市的地区，例如芝加哥地区，和客户分散在好几个州的地区之间的差旅费预算作了精简。他的研究显示了某些偏远的小城市里拥有PC机的人口高度集中。那么这些城市会是最好的未开辟的赢利来源吗？
帕特和一个小组负责确定区域性的营销机会——美国的18个州和加拿大。在1996年11月到1997年1月这两个月问发生的事情证明，知识型工人已经拥有的典型的数字工具，是怎样与后台的财务系统结合，从而帮助公司改进销售情况的。
您怎样从几百个不同大小的城市中确定出最具销售潜力的城市呢？什么是正确的评价指标？您怎样开展一个销售计划——这个计划不必雇佣好几十人，花费数千万美元呢？您要从发挥手头已有的信息的作用着手。
帕特和另外两个人从Ms Sales系统中精选数据开始，这是我们的关键行动收入评估和决策支持系统。这一基于PC的数据仓库存有世界各地的经销商的关于我们的每一产品的每一版本的销售信息。有4000多名雇员经常性地使用Ms Sales来做决策支持，供货链管理，推销员报酬，月底分户总账结账，财政预算计划，研发计划和市场份额分析。
从因特网上，这个小组捕捉了美国的人口普查数据，得到了每个城市每家公司的平均雇员人数。从一家外面的咨询公司那里，他们得到了每个城市的PC拥有量信息。从本地区现场销售经理们那里，这一队人互相收集了每一城市的发布会及其他销售活动信息。最后，他们还列出了微软在每一城市的合伙公司数目。这一研究工作由两个人互通电子邮件开始，到在公司内联网上张贴邮件，和使用电话通信，最后全国有数十人卷入了此项工作。
在融合和筛选了数据之后，帕特和他的小组开始用数种不同的方法去分析数据。有时是独立地进行，有时共同进行，但都使用我们的电子工具，他们试图发现不同大小的城市里销售量和促销活动之间的关联。Ms Sales系统提供了两组被证明是至关紧要的数据：去年的销售量，这使他们能够计算增长率，以及按邮政编码索引的各地年收入。拥有按邮政编码索引的各地年收入使他们可以按主要都市地区进行细致的分析。根据人口普查数据和PC拥有量，他们建立了两个重要的评价指标：从每一pC得到的收入和公司每一雇员的收入。
在一月上旬，他们确定了8个城市，作为新的销售运动对象，帕特和他的团队与杰夫·莱克斯进行了会谈。杰夫建议他们为每个城市建立一个性能指标和一个活动指标。这些指标将能提供他们一直在探索的、用以发现收入、pc机拥有密度和促销活动之间相互关系的一个通用指标。性能指标是本区域收入百分比除以本区域内的pc拥有量百分比；活动指标是本地区的微软活动参加者百分比除以本区域内的PC拥有量百分比。大于1的指标意味着本地区的成绩优于其他城市；小于1的指标意味本地区的成绩不佳。
由于拥有一组一致的度量数据，这个小团队避免了那种哲学式的讨论，如一个城市是在阳光地带还是在铁锈地带，或者是那个地区的经济不错，因此我们的的销售应当增加等等问题。相反，讨论的是直截了当的数字。他们能够分析每一城市的成绩与其他城市的成绩的关系，以及与有无促销活动的关系。最重要的是，他们有一种方法，能够推断那些我们还没有任何销售的城市的潜在销售量。很多小城市看起来很有希望。
我第一次听说这一项目是在1997年1月经理评议会上，当时杰夫向我展示了数据。我们都对这一切很感兴趣，决定让他们在这些小城市中的某些城市作试验并投资于营销战略。在我们花大钱之前，我们需要知道在小范围内我们的想法是否对头。杰夫给帕特发去一份电子邮件，告诉他拟定一项试验计划的最后一套建议，并将在两周内与他审查这套建议。
在那次会议的前一天，帕特和一位助手忙着拟定最终的推荐计划。利用他列出的每一城市中微软的合伙公司数目，帕特建立了一个新的指标，好让合伙公司显示每一城市共同开发市场的相对潜力。他们不知道这样搞下去，何时才会结束，帕特和他的助手决定使用指标将城市划分成不同的种类，并为每一类城市想出一个建议。在一端，他们应当找到一个有很多的营销活动、销售业绩过高的城市。他们建议对那样一个城市应当减少促销活动，然后看看成绩是否下降了。如果成绩还是一样的好，那么公司就能少花点钱而取得同样的结果。如果促销活动很多，但销售业绩很低，他们就应当检查合伙公司指标，看看在那里我们是否有足够的合伙公司，证明增加销售活动是否有必要。直到很晚，他们才列出最后一类城市，其活动指标为0，这意味着，该城市没有任何营销活动。
总的来说，我们每个地区每位客户雇员的平均收益，在小公司是2。90美元，但实际上每位小公司雇员的效益差